เทคนิคสำคัญในการใช้ CPM ^{[ 8 ] [ 9 ]}คือการสร้างแบบจำลองของโครงการซึ่งประกอบด้วย:

1. รายการกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นในการดำเนินโครงการให้เสร็จสมบูรณ์ (โดยทั่วไปจะแบ่งเป็นหมวดหมู่ตามโครงสร้างการแบ่งงาน )
2. ระยะเวลาที่แต่ละกิจกรรมจะใช้ในการดำเนินการให้แล้วเสร็จ
3. ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ
4. จุดสิ้นสุดเชิงตรรกะ เช่น เหตุการณ์สำคัญ หรือรายการส่งมอบ

โดยใช้ค่าเหล่านี้ CPM จะคำนวณเส้นทางที่ยาวที่สุดของกิจกรรมที่วางแผนไว้ไปยังจุดสิ้นสุดเชิงตรรกะหรือไปยังจุดสิ้นสุดของโครงการ และเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดที่เร็วที่สุดและช้าที่สุดที่แต่ละกิจกรรมสามารถเริ่มต้นและสิ้นสุดได้โดยไม่ทำให้โครงการยืดเยื้อออกไป กระบวนการนี้จะกำหนดว่ากิจกรรมใดเป็น "กิจกรรมวิกฤต" (เช่น อยู่บนเส้นทางที่ยาวที่สุด) และกิจกรรมใดไม่มีค่าความคลาดเคลื่อนหรือ "ค่าความคลาดเคลื่อนรวม" เป็นศูนย์ (เช่น ไม่สามารถล่าช้าได้โดยไม่ทำให้โครงการยืดเยื้อออกไป) ในการบริหารโครงการ เส้นทางวิกฤตคือลำดับของกิจกรรมในเครือข่ายโครงการที่รวมกันแล้วมีระยะเวลารวมที่ยาวที่สุด โดยไม่คำนึงว่าระยะเวลาที่ยาวที่สุดนั้นมีค่าความคลาดเคลื่อนหรือไม่ สิ่งนี้จะกำหนดเวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้ในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ "ค่าความคลาดเคลื่อนรวม" (เวลาที่ไม่ได้ใช้) สามารถเกิดขึ้นได้ภายในเส้นทางวิกฤต ตัวอย่างเช่น หากโครงการกำลังทดสอบแผงโซลาร์เซลล์และงาน 'B' ต้องการ 'พระอาทิตย์ขึ้น' ข้อจำกัดในการกำหนดเวลาของกิจกรรมการทดสอบอาจเป็นว่ากิจกรรมจะไม่เริ่มต้นจนกว่าจะถึงเวลาที่กำหนดไว้สำหรับพระอาทิตย์ขึ้น สิ่งนี้อาจทำให้เกิดเวลาว่าง (total float) ในตารางงานของกิจกรรมบนเส้นทางนั้นก่อนพระอาทิตย์ขึ้น เนื่องจากต้องรอเหตุการณ์นี้ เส้นทางนี้ พร้อมกับ total float ที่เกิดจากข้อจำกัด จะทำให้เส้นทางยาวขึ้น โดย total float เป็นส่วนหนึ่งของระยะเวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับโครงการโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง งานแต่ละงานบนเส้นทางวิกฤตก่อนข้อจำกัด อาจสามารถล่าช้าได้โดยไม่ทำให้เส้นทางวิกฤตยาวขึ้น นี่คือ total float ของงานนั้น แต่เวลาที่เพิ่มเข้ามาในระยะเวลาของโครงการโดยข้อจำกัดนั้น แท้จริงแล้วคือcritical path dragซึ่งเป็นจำนวนที่ระยะเวลาของโครงการขยายออกไปโดยแต่ละกิจกรรมและข้อจำกัดบนเส้นทางวิกฤต

โครงการหนึ่งๆ อาจมีเส้นทางคู่ขนานหลายเส้นทางที่ใกล้เคียงกับเส้นทางวิกฤต และงานบางส่วนหรือทั้งหมดอาจมีระยะเวลาลอยตัวอิสระและ/หรือระยะเวลาลอยตัวรวม เส้นทางคู่ขนานเพิ่มเติมผ่านเครือข่ายที่มีระยะเวลารวมสั้นกว่าเส้นทางวิกฤตเรียกว่าเส้นทางย่อยวิกฤตหรือเส้นทางไม่วิกฤต กิจกรรมบนเส้นทางย่อยวิกฤตไม่มีแรงฉุด เนื่องจากไม่ได้ทำให้ระยะเวลาของโครงการยาวนานขึ้น

เครื่องมือวิเคราะห์ CPM ช่วยให้ผู้ใช้สามารถเลือกจุดสิ้นสุดเชิงตรรกะในโครงการ และระบุลำดับกิจกรรมที่ขึ้นอยู่กันยาวที่สุด (เส้นทางที่ยาวที่สุด) ได้อย่างรวดเร็ว เครื่องมือเหล่านี้สามารถแสดงเส้นทางวิกฤต (และกิจกรรมใกล้เส้นทางวิกฤตหากต้องการ) ในรูปแบบน้ำตกที่ไหลจากจุดเริ่มต้นของโครงการ (หรือวันที่สถานะปัจจุบัน) ไปยังจุดสิ้นสุดเชิงตรรกะที่เลือกไว้

แม้ว่าแผนภาพแสดงกิจกรรมบนลูกศร (แผนภาพ PERT) ยังคงใช้กันอยู่บ้างในบางแห่ง แต่โดยทั่วไปแล้วได้ถูกแทนที่ด้วยแผนภาพแสดงกิจกรรมบนโหนดแล้ว โดยแต่ละกิจกรรมจะแสดงเป็นกล่องหรือโหนด และลูกศรจะแสดงถึงความสัมพันธ์เชิงตรรกะจากกิจกรรมก่อนหน้าไปยังกิจกรรมถัดไป ดังแสดงใน "แผนภาพแสดงกิจกรรมบนโหนด" นี้

ในแผนภาพนี้ กิจกรรม A, B, C, D และ E ประกอบกันเป็นเส้นทางวิกฤตหรือเส้นทางที่ยาวที่สุด ในขณะที่กิจกรรม F, G และ H อยู่นอกเส้นทางวิกฤต โดยมีระยะเวลาเผื่อ (float) 15 วัน, 5 วัน และ 20 วัน ตามลำดับ กิจกรรมที่อยู่นอกเส้นทางวิกฤตจะมีระยะเวลาเผื่อและจึงไม่ทำให้การดำเนินโครงการล่าช้า ในขณะที่กิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤตมักจะมี "แรงฉุด" จากเส้นทางวิกฤต กล่าวคือ ทำให้การดำเนินโครงการล่าช้า สามารถคำนวณแรงฉุดของกิจกรรมบนเส้นทางวิกฤตได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

1. หากกิจกรรมในเส้นทางวิกฤตไม่มีกิจกรรมคู่ขนาน ค่าความหน่วงของกิจกรรมนั้นจะเท่ากับระยะเวลาของกิจกรรมนั้น ดังนั้น กิจกรรม A และ E จึงมีค่าความหน่วง 10 วัน และ 20 วัน ตามลำดับ
2. หากกิจกรรมในเส้นทางวิกฤตมีกิจกรรมอื่นขนานกันอยู่ ค่าความหน่วงของกิจกรรมนั้นจะเท่ากับค่าที่น้อยกว่าระหว่างระยะเวลาของกิจกรรมนั้น หรือค่าความยืดหยุ่นรวมของกิจกรรมขนานที่มีค่าความยืดหยุ่นรวมน้อยที่สุด ดังนั้น เนื่องจากกิจกรรม B และ C ขนานกับกิจกรรม F (ค่าความยืดหยุ่น 15) และ H (ค่าความยืดหยุ่น 20) ตามลำดับ กิจกรรม B จึงมีระยะเวลา 20 วัน และค่าความหน่วง 15 (เท่ากับค่าความยืดหยุ่นของกิจกรรม F) ในขณะที่กิจกรรม C มีระยะเวลาเพียง 5 วัน และค่าความหน่วงเพียง 5 ส่วนกิจกรรม D ซึ่งมีระยะเวลา 10 วัน ขนานกับกิจกรรม G (ค่าความยืดหยุ่น 5) และ H (ค่าความยืดหยุ่น 20) ดังนั้นค่าความหน่วงของกิจกรรม D จึงเท่ากับ 5 ซึ่งเท่ากับค่าความยืดหยุ่นของกิจกรรม G

ผลลัพธ์เหล่านี้ รวมถึงการคำนวณค่าการลากจูง ช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมเพื่อการบริหารจัดการโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ และลดระยะเวลาของเส้นทางวิกฤตที่วางแผนไว้ของโครงการได้ โดยการตัดกิจกรรมในเส้นทางวิกฤตออก การ "เร่งรัด" (เช่น การดำเนินกิจกรรมหลายอย่างพร้อมกัน) และ/หรือการ "เร่งรัดเส้นทางวิกฤต" (เช่น การลดระยะเวลาของกิจกรรมในเส้นทางวิกฤตโดยการเพิ่มทรัพยากร )

การวิเคราะห์การลากเส้นทางวิกฤตยังถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตารางเวลาในกระบวนการที่อยู่นอกบริบทที่มุ่งเน้นโครงการอย่างเคร่งครัด เช่น เพื่อเพิ่มปริมาณงานการผลิตโดยใช้เทคนิคและตัวชี้วัดเพื่อระบุและบรรเทาปัจจัยที่ทำให้เกิดความล่าช้าและลดระยะเวลานำในการประกอบ^{[ 10 ]}

"ระยะเวลาเร่งด่วน" เป็นคำที่หมายถึงระยะเวลาที่สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการกำหนดตารางเวลากิจกรรม^{[ 11 ]}สามารถทำได้โดยการโยกย้ายทรัพยากรมากขึ้นไปยังการดำเนินการกิจกรรมนั้น ส่งผลให้ใช้เวลาน้อยลงและคุณภาพของงานมักจะลดลง เนื่องจากให้ความสำคัญกับความเร็ว^{[ 12 ]} โดยทั่วไปแล้ว ระยะเวลาเร่งด่วนจะถูกจำลองเป็นความสัมพันธ์เชิงเส้นระหว่างต้นทุนและระยะเวลาของกิจกรรม แต่ในหลายกรณีฟังก์ชันนูนหรือฟังก์ชันขั้นบันไดจะเหมาะสมกว่า^{[ 13 ]}

เดิมที วิธีเส้นทางวิกฤตพิจารณาเฉพาะการพึ่งพา เชิงตรรกะ ระหว่างองค์ประกอบปลายทางเท่านั้น ต่อมาได้มีการขยายขอบเขตเพื่อให้สามารถรวมทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับแต่ละกิจกรรมผ่านกระบวนการที่เรียกว่าการจัดสรรทรัพยากรตามกิจกรรมและเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากร เช่นการปรับระดับทรัพยากรและการปรับให้เรียบของทรัพยากรตารางเวลาที่ปรับระดับทรัพยากรอาจรวมถึงความล่าช้าเนื่องจากปัญหาคอขวดของทรัพยากร (เช่น การขาดแคลนทรัพยากรในเวลาที่ต้องการ) และอาจทำให้เส้นทางที่เคยสั้นกว่ากลายเป็นเส้นทางที่ยาวที่สุดหรือ "วิกฤตทรัพยากร" ที่สุด ในขณะที่ตารางเวลาที่ปรับให้เรียบของทรัพยากรจะหลีกเลี่ยงผลกระทบต่อเส้นทางวิกฤตโดยใช้เฉพาะเวลาว่างและเวลาลอยตัวทั้งหมด^{[ 14 ]}แนวคิดที่เกี่ยวข้องเรียกว่าห่วงโซ่วิกฤตซึ่งพยายามปกป้องระยะเวลาของกิจกรรมและโครงการจากความล่าช้าที่คาดไม่ถึงเนื่องจากข้อจำกัดของทรัพยากร

เนื่องจากตารางเวลาโครงการมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เป็นประจำ CPM จึงช่วยให้สามารถตรวจสอบตารางเวลาได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถติดตามกิจกรรมที่สำคัญ และแจ้งเตือนผู้จัดการโครงการถึงความเป็นไปได้ที่กิจกรรมที่ไม่สำคัญอาจล่าช้าเกินกว่าระยะเวลาผ่อนผันทั้งหมด ทำให้เกิดเส้นทางวิกฤตใหม่และทำให้โครงการแล้วเสร็จล่าช้า นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังสามารถบูรณาการแนวคิดของการทำนายแบบสุ่มได้อย่างง่ายดาย โดยใช้ระเบียบวิธี PERT และห่วงโซ่เหตุการณ์

ตารางเวลาที่สร้างขึ้นโดยใช้เทคนิควิถีวิกฤตมักจะไม่ตรงตามความเป็นจริงเสมอไป เนื่องจาก มีการใช้ การประมาณการในการคำนวณเวลา หากเกิดข้อผิดพลาดเพียงเล็กน้อย ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์อาจเปลี่ยนแปลงไปได้ ซึ่งอาจทำให้เกิดความปั่นป่วนในการดำเนินโครงการหากเชื่อถือการประมาณการโดยไม่ตรวจสอบ และหากไม่แก้ไขการเปลี่ยนแปลงอย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตาม โครงสร้างของการวิเคราะห์วิถีวิกฤตนั้นทำให้สามารถวัดความคลาดเคลื่อนจากตารางเวลาเดิมที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงใดๆ ได้ และสามารถบรรเทาหรือปรับผลกระทบได้ ที่สำคัญอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์หลังโครงการคือ 'วิถีวิกฤตที่สร้างเสร็จแล้ว' (As Built Critical Path: ABCP) ซึ่งวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงระหว่างตารางเวลาที่วางแผนไว้และตารางเวลาที่ดำเนินการจริง