จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้การตัดสินใจมักไหลไปในทิศทางเดียว กล่าวคือเป้าหมายระดับองค์กร โดยรวมเป็นตัวขับเคลื่อน เป้าหมายระดับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) และเป้าหมายเหล่านั้นก็เป็นตัวขับเคลื่อนเป้าหมายระดับฝ่ายงานต่อไป แต่ในปัจจุบัน องค์กรมีโครงสร้างที่แบนราบมากขึ้น บริษัทต่างๆ กระจายความเสี่ยงน้อยลง และฝ่ายงานต่างๆ เริ่มมีความชัดเจนน้อยลง การเกิดขึ้นของทีมที่ทำงานด้วยตนเองสะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มเหล่านี้ พลวัตภายในทีมมีแนวโน้มที่จะเป็นแบบหลายทิศทางมากกว่าแบบลำดับชั้น กระบวนการโต้ตอบส่งเสริมให้เกิดฉันทามติภายในทีม นอกจากนี้ คำสั่งที่ให้กับทีมมีแนวโน้มที่จะเป็นแบบทั่วไปมากขึ้นและไม่ตายตัว

ทีมงานข้ามสายงานต้องการข้อมูลที่หลากหลายเพื่อประกอบการตัดสินใจ พวกเขาจำเป็นต้องดึงข้อมูลจากทุกส่วนของฐานข้อมูลขององค์กร รวมถึงข้อมูลจากทุกแผนกงาน การบูรณาการระบบจึงมีความสำคัญ เพราะทำให้สามารถเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดได้ผ่านทางอินเทอร์เฟซเดียว ประโยชน์โดยธรรมชาติของทีมงานข้ามสายงานคือความรู้ที่กว้างขวางที่สมาชิกแต่ละคนนำมาสู่กลุ่ม สมาชิกแต่ละคนเป็นตัวแทนของแผนก และสามารถใช้ความคุ้นเคยกับการเข้าถึงและการให้ความรู้จากแผนกนั้น ๆ เพื่อสนับสนุนทีมได้ ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของทีมงานข้ามสายงานโดยลดเวลาที่ใช้ในการรวบรวมข้อมูล

ทีมงานข้ามสายงานต้องการข้อมูลจากผู้บริหารทุกระดับ ทีมเหล่านี้อาจถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อจัดการกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เชิงยุทธวิธี หรือเชิงปฏิบัติการเป็นหลัก แต่พวกเขาต้องการข้อมูลทั้งสามประเภท ทีมงานที่ทำงานด้วยตนเองส่วนใหญ่ต้องการข้อมูลที่โดยทั่วไปใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ เชิงยุทธวิธี และเชิงปฏิบัติการ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยทั่วไปถือเป็นกระบวนการเชิงยุทธวิธี ได้รับการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์จากผู้บริหารระดับสูงและอาศัยฝ่ายปฏิบัติการ เช่น ฝ่ายวิศวกรรมและฝ่ายการตลาด ในการดำเนินงาน อย่างไรก็ตาม ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มักประกอบด้วยบุคคลจากฝ่ายปฏิบัติการเหล่านี้ และมักมีตัวแทนจากผู้บริหารระดับสูงรวมอยู่ด้วย

ในหลายกรณี ทีมงานจะตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แบบไม่เป็นระบบ เช่น จะแข่งขันในตลาดใด จะลงทุนในเทคโนโลยีการผลิตใหม่ใด และต้องการผลตอบแทนจากการลงทุนเท่าใด นอกจากนี้ยังมีการตัดสินใจเชิงยุทธวิธี เช่น จะสร้างต้นแบบหรือไม่ จะทดสอบแนวคิดหรือไม่ จะทดสอบตลาดหรือไม่ และจะผลิตมากน้อยเพียงใด และยังมีการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการแบบเป็นระบบ เช่น การวางแผนการผลิต การ จัดซื้อ สินค้าคงคลังและการเผยแพร่ สื่อ ในบางกรณี ทีมงานอาจจำกัดตัวเองอยู่เฉพาะการตัดสินใจเชิงยุทธวิธีและเชิงปฏิบัติการเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นกรณีใด ทีมงานก็จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับทั้งสามระดับนี้

ทีมงานข้ามสายงานประกอบด้วยบุคคลจากส่วนต่างๆ ขององค์กร ข้อมูลต้องเข้าใจง่ายสำหรับผู้ใช้ทุกคน ไม่ใช่แค่วิศวกรเท่านั้นที่ใช้ข้อมูลทางเทคนิค ไม่ใช่แค่ฝ่ายบัญชีเท่านั้นที่ใช้ข้อมูลทางการเงิน และไม่ใช่แค่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเท่านั้นที่ใช้ข้อมูลด้านทรัพยากรบุคคล องค์กรสมัยใหม่ขาดผู้จัดการระดับกลางที่จะรวบรวม จัดเรียง และจัดลำดับความสำคัญของข้อมูล ข้อมูลทางเทคนิค การเงิน การตลาด และข้อมูลประเภทอื่นๆ ทั้งหมดต้องอยู่ในรูปแบบที่สมาชิกทุกคนในทีมข้ามสายงานสามารถเข้าใจได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดปริมาณคำศัพท์ เฉพาะ ทาง การจัดเรียงข้อมูลตามความสำคัญ การซ่อนขั้นตอนทางสถิติที่ซับซ้อนจากผู้ใช้ การให้คำอธิบายผลลัพธ์ และการอธิบายอย่างชัดเจนในส่วนที่ยาก ระบบ การแสดงภาพข้อมูลสามารถนำเสนอผลลัพธ์ที่ซับซ้อนในลักษณะที่เข้าใจง่าย

นับตั้งแต่ปีเตอร์ ดรักเกอร์ตีพิมพ์ หนังสือเรื่อง "การปฏิบัติการจัดการ" (The Practice of Management)ในปี 1954 ซึ่งเป็นแนวคิด การจัดการโดยใช้เป้าหมายการตัดสินใจทางธุรกิจก็มุ่งเน้นเป้าหมายมากขึ้นผู้จัดการมองว่าการตัดสินใจโดยทั่วไป และการคิดเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ เป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่เริ่มต้นด้วยการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน กำหนดเป้าหมาย แล้วจึงกำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น การจัดการโดยใช้เป้าหมายได้นำแบบแผนพื้นฐานนี้ไปประยุกต์ใช้กับการตัดสินใจที่สำคัญแทบทุกเรื่อง

ปัจจุบันบริษัทหลายแห่งเริ่มเลือกใช้แนวทางที่มีโครงสร้างน้อยลงและมีการโต้ตอบมากขึ้น วิธีหนึ่งในการนำไปใช้คือการใช้ทีมข้ามสายงานที่กำกับตนเอง^{[ 4 ]}ผู้สนับสนุนหวังว่าทีมเหล่านี้จะพัฒนากลยุทธ์ที่จะกำหนดนิยามใหม่ของอุตสาหกรรมและสร้าง “ แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ” ใหม่ พวกเขาคิดว่าการปรับปรุงทีละน้อยนั้นไม่เพียงพอ

ทีมงานข้ามสายงานที่ใช้เทคนิคแบบไม่เป็นระบบและแสวงหาความได้เปรียบในการแข่งขันที่ก้าวล้ำนั้น จำเป็นต้องใช้ระบบสารสนเทศที่มีปฏิสัมพันธ์สูงขึ้น มีความยืดหยุ่นมากขึ้น และสามารถจัดการกับตรรกะที่ไม่ชัดเจนได้ปัญญาประดิษฐ์อาจมีประโยชน์ในด้านนี้ในอนาคต