การฝึกอบรมและการพัฒนาเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและบุคคลและทีมภายในองค์กร^{[ 1 ]}การฝึกอบรมอาจถูกมองว่าเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพในทันทีผ่านการสอนที่เป็นระบบ ในขณะที่การพัฒนาเกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าของเป้าหมายขององค์กรและพนักงานในระยะยาว แม้ว่าการฝึกอบรมและการพัฒนาจะมีคำจำกัดความที่แตกต่างกันในทางเทคนิค แต่คำทั้งสองมักถูกใช้แทนกันได้ การฝึกอบรมและการพัฒนาเป็นหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาผู้ใหญ่และจิตวิทยาประยุกต์มาโดยตลอด แต่ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาได้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์การจัดการความสามารถการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การออกแบบการสอนปัจจัยมนุษย์และการจัดการความรู้^{[ 1 ]}

การฝึกอบรมทักษะมีรูปแบบองค์กรที่แตกต่างกันไปในเศรษฐกิจอุตสาหกรรม^{[ 2 ]}เยอรมนีมี ระบบ การฝึกอบรมวิชาชีพ ที่ซับซ้อน ในขณะที่สหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรโดยทั่วไปถือว่ามีระบบที่อ่อนแอ^{[ 2 ]}

แง่มุมของการฝึกอบรมและการพัฒนามีความเชื่อมโยงกับอารยธรรมโบราณทั่วโลก^{[ 3 ]}บทความที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมในยุคแรกปรากฏในวารสารที่วางจำหน่ายให้กับผู้ค้าทาสในภาคใต้ก่อนสงครามกลางเมือง^{[ 4 ]}และแนวทางและปรัชญาการฝึกอบรมได้รับการอภิปรายอย่างกว้างขวางโดยBooker T. Washington [ ^{5 ] การ}ตีพิมพ์ทางวิชาการในยุคแรกที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมรวมถึงบทความในปี 1918 ในวารสารจิตวิทยาประยุกต์ซึ่งสำรวจหลักสูตรระดับปริญญาตรีที่ออกแบบมาสำหรับนักจิตวิทยาประยุกต์^{[ 6 ]}

ในช่วงทศวรรษ 1960 และ 1970 สาขานี้เริ่มพัฒนาทฤษฎีและดำเนินการวิจัยตามทฤษฎี เนื่องจากในอดีตมีรากฐานมาจากการวิจัยการแทรกแซงแบบลองผิดลองถูก^{[ 6 ]}และมีการพัฒนาวิธีการฝึกอบรมใหม่ๆ เช่น การใช้คอมพิวเตอร์ โทรทัศน์ กรณีศึกษา และการเล่นบทบาทสมมติ^{[ 6 ] [ 7 ]}ขอบเขตของการฝึกอบรมและการพัฒนายังขยายออกไปเพื่อรวมถึง การฝึกอบรม ข้ามวัฒนธรรม การมุ่งเน้นที่การพัฒนาพนักงานแต่ละคน และการใช้เอกสารเกี่ยวกับ การพัฒนาองค์กรใหม่เพื่อกำหนดกรอบโปรแกรมการฝึกอบรม^{[ 7 ]}

ทศวรรษ 1980 มุ่งเน้นไปที่วิธีที่พนักงานได้รับและนำโปรแกรมการฝึกอบรมไปใช้ และส่งเสริมการรวบรวมข้อมูลเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งโปรแกรมการฝึกอบรมผู้บริหาร^{[ 8 ]}ส่วนการพัฒนาของการฝึกอบรมและการพัฒนาได้รับความนิยมมากขึ้นในช่วงทศวรรษ 1990 โดยพนักงานได้รับอิทธิพลจากแนวคิดการเรียนรู้ตลอดชีวิตมากขึ้น[ 9 ^{]ในทศวรรษ}นี้เองที่ได้มีการทำการวิจัยเป็นครั้งแรกเพื่อเปิดเผยผลกระทบและความสำคัญของการส่งเสริมวัฒนธรรมเชิงบวกต่อการฝึกอบรมและการพัฒนา^{[ 9 ]}

ศตวรรษที่ 21 นำมาซึ่งการวิจัยเพิ่มเติมในหัวข้อต่างๆ เช่น การฝึกอบรมทีม เช่น การฝึกอบรมข้ามสายงาน ซึ่งเน้นการฝึกอบรมเกี่ยวกับความรับผิดชอบของเพื่อนร่วมงาน^{[ 10 ]}

การฝึกอบรมและการพัฒนาประกอบด้วยกิจกรรมหลัก 3 ประการ ได้แก่ การฝึกอบรม การศึกษา และการพัฒนา^{[ 11 ] [ 12 ] [ 13 ]}อาจใช้ระดับและประเภทของการพัฒนาที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับบทบาทของพนักงานในองค์กร^{[ 14 ]}

“ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” ในการฝึกอบรมและการพัฒนาแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม ผู้สนับสนุนการฝึกอบรมและการพัฒนาคือผู้จัดการระดับสูง ในขณะที่ผู้จัดการสายงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการให้คำแนะนำ จัดหาทรัพยากร และจัดการผลการปฏิบัติงาน ลูกค้าของการฝึกอบรมและการพัฒนาคือนักวางแผนธุรกิจ ในขณะที่ผู้เข้าร่วมคือผู้ที่ผ่านกระบวนการ ผู้ประสานงานคือเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล และผู้ให้บริการคือผู้เชี่ยวชาญในสาขา แต่ละกลุ่มเหล่านี้มีวาระและแรงจูงใจของตนเอง ซึ่งบางครั้งอาจขัดแย้งกับกลุ่มอื่น^{[ 15 ]}

นับตั้งแต่ทศวรรษ 2000 เป็นต้นมา การฝึกอบรมได้มุ่งเน้นไปที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมมากขึ้น ซึ่งช่วยให้ผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมมีความยืดหยุ่นและโอกาสในการเรียนรู้เชิงรุกมากขึ้น^{[ 16 ]}เทคนิคการเรียนรู้เชิงรุกเหล่านี้ ได้แก่ การเรียนรู้แบบสำรวจ/ค้นพบ^{[ 17 ]}การฝึกอบรมการจัดการข้อผิดพลาด^{[ 18 ]}การสำรวจแบบมีแนวทาง^{[ 19 ]}และการฝึกอบรมเพื่อความเชี่ยวชาญ^{[ 16 ]}โครงการทั่วไปในสาขานี้ ได้แก่ การพัฒนาผู้บริหารและหัวหน้างาน/ผู้จัดการ การปฐมนิเทศพนักงานใหม่ การฝึกอบรมทักษะวิชาชีพ การฝึกอบรมด้านเทคนิค/งาน การฝึกอบรมบริการลูกค้า การฝึกอบรมด้านการขายและการตลาด และการฝึกอบรมด้านสุขภาพและความปลอดภัย การฝึกอบรมมีความสำคัญอย่างยิ่งในองค์กรที่มีความน่าเชื่อถือสูงซึ่งอาศัยมาตรฐานความปลอดภัยสูงเพื่อป้องกันความเสียหายร้ายแรงต่อพนักงาน อุปกรณ์ หรือสิ่งแวดล้อม (เช่น โรงไฟฟ้านิวเคลียร์และห้องผ่าตัด) ^{[ 20 ]}

แนวทางการออกแบบระบบการเรียนการสอน (มักเรียกว่าโมเดล ADDIE) มักใช้ในการออกแบบโปรแกรมการเรียนรู้และใช้สำหรับการออกแบบการเรียนการสอน หรือกระบวนการออกแบบ พัฒนา และส่งมอบเนื้อหาการเรียนรู้ โมเดล ADDIE มี 5 ขั้นตอน: ^{[ 21 ]}

1. การประเมินความต้องการ: การระบุปัญหา การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม การกำหนดกลุ่มเป้าหมาย การระบุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทรัพยากรที่จำเป็น
2. การออกแบบโปรแกรม: การจัดทำแผนผังการแทรกแซง/การดำเนินงานด้านการเรียนรู้ และวิธีการประเมินผล
3. การพัฒนาหลักสูตร: วิธีการส่งมอบ การกำหนดผลลัพธ์การเรียนรู้ การประเมินคุณภาพผลลัพธ์การเรียนรู้ การพัฒนากลยุทธ์การสื่อสาร เทคโนโลยีที่จำเป็น และเครื่องมือในการประเมินและวัดผล
4. การส่งมอบและการดำเนินการฝึกอบรม: การเข้าร่วมในโครงการเสริม การส่งมอบการฝึกอบรม การมีส่วนร่วมในการเรียนรู้ และการประเมินผลทางธุรกิจ
5. การประเมินผลการฝึกอบรม:การประเมินอย่างเป็นทางการ ซึ่งรวมถึงการประเมินผลการเรียนรู้และจุดที่ควรปรับปรุง

ปัจจุบันมีวิธีการฝึกอบรมที่หลากหลาย รวมถึงวิธีการฝึกอบรมทั้งในและนอกสถานที่ทำงาน^{[ 22 ]}วิธีการฝึกอบรมอื่นๆ อาจรวมถึง:

• การฝึกอบรมฝึกงาน : การฝึกอบรมที่คนงานที่เข้าสู่อาชีพช่างฝีมือได้รับการสอนและประสบการณ์อย่างละเอียดทั้งในและนอกสถานที่ทำงานในด้านปฏิบัติและทฤษฎีของงาน^{[ 23 ]}
• โปรแกรมความร่วมมือและโปรแกรมฝึกงาน: โปรแกรมฝึกอบรมที่ผสมผสานประสบการณ์จริงในการทำงานเข้ากับการศึกษาอย่างเป็นทางการ และมักจะเปิดสอนในวิทยาลัยและมหาวิทยาลัย^{[ 24 ]}
• การเรียนการสอนในห้องเรียน: ข้อมูลจะถูกนำเสนอในรูปแบบการบรรยาย การสาธิต ภาพยนตร์ และวิดีโอเทป หรือผ่านการเรียนการสอนด้วยคอมพิวเตอร์^{[ 24 ]}
• การเรียนรู้ด้วยตนเอง: บุคคลทำงานตามจังหวะของตนเองในระหว่างการสอนตามโปรแกรม ซึ่งอาจรวมถึงหนังสือ คู่มือ หรือคอมพิวเตอร์ที่แบ่งเนื้อหาวิชาออกเป็นลำดับตรรกะที่มีการจัดระเบียบอย่างดี ซึ่งต้องการการตอบสนองอย่างต่อเนื่องจากผู้เรียน^{[ 25 ]}มักจะรวมถึงการใช้คอมพิวเตอร์และแหล่งข้อมูลออนไลน์^{[ 26 ]}
• สื่อโสตทัศนูปกรณ์: วิธีการที่ใช้ในการสอนทักษะและขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับงานต่างๆ โดยใช้สื่อโสตทัศนูปกรณ์^{[ 25 ]}
• การจำลอง: ใช้เมื่อไม่สามารถปฏิบัติได้จริงหรือไม่ปลอดภัยที่จะฝึกอบรมผู้คนบนอุปกรณ์จริงหรือภายในสภาพแวดล้อมการทำงานจริง^{[ 25 ]}

การฝึกอบรมมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นการเตรียมความพร้อมให้พนักงานสำหรับความรับผิดชอบงานที่สูงขึ้น แสดงให้พนักงานเห็นว่าพวกเขาได้รับการให้คุณค่า ปรับปรุงกระบวนการด้านไอทีและคอมพิวเตอร์ และทดสอบประสิทธิภาพของระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานใหม่ อย่างไรก็ตาม บางคนเชื่อว่าการฝึกอบรมเป็นการเสียเวลาและเงิน เพราะในบางกรณี ประสบการณ์ในชีวิตจริงอาจดีกว่าการศึกษา และองค์กรต้องการใช้จ่ายน้อยลง ไม่ใช่มากขึ้น^{[ 27 ]}

ในช่วงทศวรรษ 1940 ศาสตราจารย์Reginald Revansได้นำเสนอ แบบจำลองการ พัฒนาการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการโดยที่ผู้จัดการฝึกอบรมจะรวบรวมทีมงานขององค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ตามที่ Revans กล่าว สูตรการเรียนรู้คือ: การเรียนรู้ (L) = โปรแกรมการฝึกอบรมแบบดั้งเดิม (P) + การตั้งคำถาม (Q) เพื่อสร้างข้อมูลเชิงลึกในการพัฒนา นอกเหนือจากวิธีการฝึกอบรมแบบดั้งเดิม (P) การตั้งคำถามขององค์กร (Q) ช่วยให้พนักงานแต่ละคนได้ไตร่ตรองถึงประสบการณ์ในอดีต จากนั้นจึงจดบันทึกข้อมูลเชิงลึกใหม่ ๆ เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินการในอนาคตเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานและประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร แบบจำลองการฝึกอบรมตามการเรียนรู้เชิงปฏิบัติการได้รับความนิยมในหมู่ผู้จัดการฝึกอบรมและหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเรียนรู้ (CLO) จำนวนมาก^{[ 28 ]}

ประสิทธิผลของการฝึกอบรมสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยใช้เครื่องมือและแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ช่วยปรับปรุงการจัดการงาน ตรวจสอบความคืบหน้า และให้ข้อเสนอแนะแก่ทั้งพนักงานและผู้จัดการ โซลูชันซอฟต์แวร์สมัยใหม่ช่วยให้องค์กรต่างๆ สามารถปรับโปรแกรมการฝึกอบรมให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ด้านประสิทธิภาพ ติดตามผลลัพธ์การเรียนรู้ และระบุพื้นที่ที่ต้องปรับปรุง^{[ 29 ]}

การฝึกอบรมและการพัฒนาในภาครัฐมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างบุคลากรที่มีความสามารถ มีแรงจูงใจ และมีจริยธรรม การริเริ่มเหล่านี้สนับสนุนการพัฒนาทักษะ เสริมสร้างค่านิยมการบริการสาธารณะ และเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานงานวิจัยได้ศึกษาว่าการแทรกแซงเพื่อการพัฒนาส่งผลต่อแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ (PSM) อย่างไร ช่วยอำนวยความสะดวกในการถ่ายทอดการฝึกอบรม และปรับปรุงการมีส่วนร่วมในการทำงานในองค์กรภาครัฐต่างๆ

PSM หมายถึงค่านิยมเชิงสังคมและเสียสละที่ผลักดันให้บุคคลรับใช้ผลประโยชน์สาธารณะ เป็นตัวบ่งชี้สำคัญของความพึงพอใจในงานประสิทธิภาพ และพฤติกรรมทางจริยธรรมในหมู่ข้าราชการ ในระบบราชการที่มีการแข่งขันสูง การสรรหาอาจดึงดูดผู้สมัครที่ได้รับแรงจูงใจจากผลตอบแทนภายนอก ซึ่งอาจบดบังค่านิยมการรับใช้สาธารณะที่แท้จริง ปรากฏการณ์นี้เรียกว่าการคัดเลือกที่ไม่เหมาะสม (adverse selection )

การศึกษาวิจัยโดย Chen, Hsieh และ Chen (2019) ได้ประเมินโครงการปฐมนิเทศระยะเวลาห้าสัปดาห์สำหรับข้าราชการพลเรือนใหม่ในไต้หวัน การฝึกอบรมดังกล่าวส่งผลให้ความรู้และทัศนคติที่เกี่ยวข้องกับการบริการสาธารณะดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ รวมถึงการรับรู้ถึงการบริการสาธารณะในฐานะวิธีการช่วยเหลือผู้อื่นและมีส่วนร่วมในเชิงบวกต่อสังคมมากขึ้น อย่างไรก็ตาม PSM เองแสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงในระยะสั้นเพียงเล็กน้อย ซึ่งบ่งชี้ว่าค่านิยมที่ฝังลึกนั้นตอบสนองต่อการแทรกแซงระยะสั้นได้น้อยกว่า การศึกษาพบว่าประโยชน์ที่รับรู้ของการฝึกอบรมมีความสัมพันธ์อย่างมากกับการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ และในบางกรณี PSM เพิ่มขึ้นเล็กน้อย ทัศนคติเชิงบวกต่องานบริการสาธารณะเป็นตัวกลางในความสัมพันธ์ระหว่างประโยชน์ของการฝึกอบรมและ PSM ซึ่งบ่งชี้ว่าการฝึกอบรมสามารถส่งผลต่อแรงจูงใจทางอ้อมโดยการกำหนดว่าพนักงานรับรู้บทบาทของตนอย่างไร^{[ 30 ]}

นอกเหนือจากการเรียนรู้เบื้องต้นแล้ว องค์กรภาครัฐมักเผชิญกับความท้าทายในการทำให้แน่ใจว่าทักษะที่ได้รับมานั้นถูกนำไปใช้ในที่ทำงาน Quratulain et al. (2019) ได้ศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการนำการฝึกอบรมไปใช้ในหมู่พนักงานภาครัฐในปากีสถาน โดยใช้ทฤษฎีความรู้ความเข้าใจทางสังคมการศึกษาดังกล่าวระบุตัวทำนายหลักสองประการ ได้แก่ ความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง (ความมั่นใจในความสามารถของตนเองในการนำทักษะที่เรียนรู้ไปใช้) และความเชื่อในประโยชน์ของการฝึกอบรม (การรับรู้ว่าการฝึกอบรมนำไปสู่รางวัลที่เป็นรูปธรรมหรือความก้าวหน้าในอาชีพ) บรรยากาศขององค์กรเป็นตัวแปรที่ปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์เหล่านี้ สภาพแวดล้อมการทำงานที่ยืดหยุ่นช่วยเพิ่มผลกระทบของความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเองต่อการนำไปใช้ ในขณะที่การให้ข้อเสนอแนะด้านผลการปฏิบัติงานช่วยเสริมผลกระทบของความเชื่อในประโยชน์ของการฝึกอบรม ผลการค้นพบเหล่านี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของเงื่อนไขที่สนับสนุนในการส่งเสริมการถ่ายทอดการฝึกอบรม^{[ 31 ]}

การเข้าถึงโอกาสในการฝึกอบรมยังเชื่อมโยงกับการมีส่วนร่วมของพนักงานด้วย Hassett (2022) ศึกษาพนักงานของรัฐบาลกลางสหรัฐฯ และพบว่าการรับรู้ถึงการเข้าถึงการฝึกอบรมมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับระดับการมีส่วนร่วมในการทำงานที่สูงขึ้น พนักงานที่มีโอกาสในการพัฒนาตนเองมีคะแนนการมีส่วนร่วมสูงกว่าผู้ที่ไม่มีโอกาสประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ การศึกษานี้ใช้ทฤษฎีระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง (HPWS) และทฤษฎีความต้องการและทรัพยากรของงาน (JD-R) เพื่ออธิบายว่าการฝึกอบรมทำหน้าที่เป็นทรัพยากรที่ช่วยลดภาระงานและเพิ่มแรงจูงใจได้อย่างไร^{[ 32 ]}

Yu และ Lee (2021) ได้เพิ่มมุมมองความเท่าเทียมทางเพศ โดยแสดงให้เห็นว่าการให้คำปรึกษาช่วยปรับปรุงการรายงานการเลือกปฏิบัติและการพัฒนาอาชีพในหมู่ผู้หญิงในองค์กรสาธารณะ^{[ 33 ]}

การทบทวนเชิงวิเคราะห์แบบเมตาเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้ตอกย้ำประสิทธิภาพของโปรแกรมการฝึกอบรมในบริบทของภาครัฐ การทบทวนหลักฐานอย่างรวดเร็วที่ได้รับมอบหมายจากรัฐบาลสหราชอาณาจักรพบว่าโปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการโดยทั่วไปมีประสิทธิภาพในการปรับปรุงผลลัพธ์ขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการฝึกอบรมดำเนินการแบบตัวต่อตัว ปรับให้เข้ากับบริบท และรวมถึงข้อเสนอแนะและองค์ประกอบที่อิงตามการปฏิบัติ^{[ 34 ]}การวิเคราะห์แบบเมตาอีกครั้งโดยธนาคารเพื่อการพัฒนาแห่งอเมริกาได้สังเคราะห์การประมาณการมากกว่า 400 รายการและสรุปว่าโปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการมีผลเชิงบวกต่อผลิตภาพ แนวทางการจัดการ และการอยู่รอดของบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อปรับให้เข้ากับภาคส่วนเฉพาะและดำเนินการโดยองค์กรในท้องถิ่น^{[ 35 ]}

ผลการวิจัยเหล่านี้เสนอแนวทางปฏิบัติที่เป็นประโยชน์สำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลในภาครัฐ:

• การออกแบบการฝึกอบรมเชิงกลยุทธ์: โปรแกรมต่างๆ ควรได้รับการรับรู้ว่ามีความเกี่ยวข้องและมีผลกระทบ เพื่อส่งเสริมทัศนคติเชิงบวกและสนับสนุน PSM ทางอ้อม
• บรรยากาศที่เอื้ออำนวย: สภาพแวดล้อมที่ยืดหยุ่นและระบบการให้ข้อเสนอแนะที่แข็งแกร่งช่วยส่งเสริมการถ่ายทอดความรู้และทักษะ
• การเชื่อมโยงการฝึกอบรมกับผลตอบแทน: การเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างการฝึกอบรมและผลลัพธ์ทางอาชีพจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจและการนำไปปฏิบัติ
• การเข้าถึงอย่างเท่าเทียม: การจัดให้มีการเข้าถึงโอกาสในการฝึกอบรมอย่างกว้างขวางจะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมและลดความเหลื่อมล้ำ
• การพัฒนาในระยะยาว: จำเป็นต้องมีการแทรกแซงอย่างต่อเนื่องเพื่อปลูกฝังค่านิยมการบริการสาธารณะที่แท้จริง นอกเหนือจากการฝึกอบรมเบื้องต้น

การฝึกอบรมและการพัฒนาในภาคส่วนสาธารณะไม่เพียงแต่เป็นเครื่องมือสำหรับการเพิ่มพูนทักษะเท่านั้น แต่ยังเป็นกลไกในการเสริมสร้างคุณค่าการบริการสาธารณะและปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรอีกด้วย^{[ 30 ]}

โอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนาอาชีพสำหรับสตรีในภาครัฐ

แม้ว่าหน่วยงานของรัฐบาลกลางจะพยายามส่งเสริมให้พนักงานประณามพฤติกรรมการเลือกปฏิบัติและแสดงกฎหมายต่อต้านการเลือกปฏิบัติ แต่ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้หญิงมักเลือกที่จะหลีกเลี่ยงการรายงานอย่างเป็นทางการ การศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้หญิงในหน่วยงานบังคับใช้กฎหมายประสบกับการล่วงละเมิดทางเพศในรูปแบบหนึ่งของพฤติกรรมการเลือกปฏิบัติ ซึ่งรวมถึงการขอให้กระทำการใกล้ชิด การประพฤติมิชอบทางวาจาและทางกาย ส่งผลกระทบต่อการจ้างงานของผู้หญิงในด้านประสิทธิภาพการทำงาน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่ปลอดภัย^{[ 36 ]}

ความสัมพันธ์ระหว่างการให้คำปรึกษาและการเลือกปฏิบัติในที่ทำงาน

การให้คำปรึกษาเป็นหนึ่งในปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรายงานการเลือกปฏิบัติในที่ทำงานในหมู่ผู้หญิง เมื่อพิจารณาว่าผู้ให้คำปรึกษาต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบการจ้างงานที่เกี่ยวข้องกับการล่วงละเมิดทางเพศ ผู้ให้คำปรึกษาควรสนับสนุนให้ผู้รับคำปรึกษารายงานการเลือกปฏิบัติและการตอบโต้ พระราชบัญญัติ 'No Fear Act 2002' กระตุ้นให้พนักงานรายงานพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม นอกจากนี้ รัฐบาลกลางยังกำหนดให้มีการฝึกอบรมประจำปีสำหรับหน่วยงานต่างๆ เพื่อแจ้งให้พนักงานทราบถึงการห้ามพฤติกรรมการเลือกปฏิบัติและการตอบโต้^{[ 36 ]}

การมีนโยบายเกี่ยวกับการจ้างงานที่เลือกปฏิบัติเป็นสิ่งจำเป็น เพราะผู้หญิงในสาขาอาชีพที่ผู้ชายเป็นใหญ่ไม่เต็มใจที่จะรายงานการเลือกปฏิบัติ เนื่องจากกังวลเกี่ยวกับการแก้แค้น หรือรู้สึกผิดหวังที่ไม่เห็นผลลัพธ์จากคดีที่ผ่านมา ดังนั้นจึงได้รับการยืนยันแล้วว่าผู้หญิงที่มีผู้ให้คำปรึกษาเป็นเพศตรงข้ามจะเปิดเผยการเลือกปฏิบัติ อาชีพอย่างเช่นการบังคับใช้กฎหมายมีวัฒนธรรมที่ก้าวร้าวและเป็นชายเป็นใหญ่ซึ่งกดขี่เจ้าหน้าที่หญิง และผู้หญิงที่พูดต่อต้านโครงสร้างนี้มีความเสี่ยงที่จะสูญเสียโอกาสในการฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่ง^{[ 36 ]}

โครงการริเริ่มของสหประชาชาติ (2014) 'HeForShe' สร้างความตระหนักเกี่ยวกับความไม่เท่าเทียมทางเพศและเชิญชวนให้ผู้ชายร่วมมือกับผู้หญิงและส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในชุมชนเพื่อให้เกิดสถานที่ทำงานที่เท่าเทียมกันมากขึ้น นอกจากนี้ แคมเปญ 'MeToo' และ 'Time's Up' ยังกระตุ้นให้ผู้หญิงเล่าเรื่องราวส่วนตัวเกี่ยวกับการล่วงละเมิดทางเพศ ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและสร้างความตระหนัก โดยรวมแล้ว ขอแนะนำให้องค์กรภาครัฐแต่งตั้งที่ปรึกษาหญิงจากบริษัทภายนอก ในกรณีที่มีข้อจำกัดด้านงบประมาณ หน่วยงานภาครัฐต้องขยายข้อกำหนดของ 'พระราชบัญญัติ No Fear Act of 2002' และจัดตั้งโครงการฝึกอบรมต่อต้านการเลือกปฏิบัติเพื่อแก้ไขสถานการณ์^{[ 37 ]}

ปัจจัยเรื่องสถานะเชิงสัญลักษณ์ขัดขวางความก้าวหน้าในอาชีพของชนกลุ่มน้อย

มุมมองด้านสถานะของความเป็นสัญลักษณ์ระบุว่า ผู้ที่อยู่ในระดับล่างจะประสบกับผลกระทบเชิงลบจากความเป็นสัญลักษณ์ โดยพบอุปสรรคในการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งระดับสูง (เพดานแก้ว) ในทางกลับกัน บุคคลที่อยู่ในกลุ่มที่สูงกว่าและเกี่ยวข้องกับสาขาที่มีผู้หญิงเป็นส่วนใหญ่ จะประสบกับผลกระทบเชิงบวกจากความเป็นสัญลักษณ์ เช่น ความก้าวหน้าในอาชีพอย่างรวดเร็วและโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง (บันไดแก้ว) ดังนั้น ผู้หญิงที่อยู่ในตำแหน่งที่เป็นสัญลักษณ์จึงเผชิญกับสภาพแวดล้อมของความไม่เท่าเทียมทางเพศที่ส่งผลเสียต่อความมุ่งมั่นในการทำงานของพวกเธอ ความเชื่อมโยงระหว่างสถานะที่เป็นสัญลักษณ์ ความไม่เท่าเทียมทางเพศ และความมุ่งมั่นในการทำงาน ส่งผลกระทบต่อความใฝ่ฝันในอาชีพของผู้หญิง^{[ 38 ]}

งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้ชายมักแสวงหารูปแบบอาชีพแบบอัลฟ่า (เป็นเส้นตรง เน้นอาชีพ) ในขณะที่ผู้หญิงมักแสวงหารูปแบบอาชีพแบบเบต้า (สอดคล้องกับค่านิยมของครอบครัว มีความยืดหยุ่นและสมดุล) ตามทฤษฎีภัยคุกคามจากแบบแผน ผู้หญิงมีแนวโน้มที่จะถูกตัดสินจากแบบแผนเชิงลบเกี่ยวกับทักษะและผลงานในที่ทำงาน ดังนั้นพวกเธอจึงประสบกับภาวะโรคหลอกลวงตนเองและมีแนวโน้มที่จะลดเป้าหมายในอาชีพการงานลง^{[ 38 ]}

ความเท่าเทียมทางเพศและโอกาสที่เท่าเทียมกัน

โดยทั่วไป องค์กรภาครัฐดึงดูดพนักงานหญิงมากกว่าพนักงานชาย บริษัทเหล่านี้ส่วนใหญ่ส่งเสริมความเท่าเทียมทางเพศ ซึ่งหมายความว่าพวกเขามอบโอกาสด้านอาชีพ เศรษฐกิจ การฝึกอบรม และการพัฒนาให้แก่ผู้ชายเป็นหลัก ดังนั้นผู้ชายจึงควบคุมทรัพยากรและเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจ ในองค์กรที่แบ่งแยกตามเพศ ผู้หญิงรู้สึกว่าจำเป็นต้องพิสูจน์ตัวเองเพื่อให้ได้รับการยอมรับอย่างจริงจัง^{[ 39 ]}

ความไม่สุภาพที่ผู้หญิงและคนผิวสีประสบนั้นเรียกว่า 'การเลือกปฏิบัติสมัยใหม่' ซึ่งมีความละเอียดอ่อนกว่าการกระทำผิดที่ชัดเจนกว่า เช่น กฎหมายต่อต้านการเลือกปฏิบัติหรือการละเมิดนโยบายในที่ทำงาน การพูดจาดูถูกเหยียดหยาม การไม่ตอบอีเมล การหลีกเลี่ยงการสบตา หรือการทำให้ผู้หญิงอับอายต่อหน้าสาธารณะ ล้วนเป็นตัวอย่างของความไม่สุภาพ การศึกษาบางชิ้น (เช่น Smith et al., 2021) ยืนยันว่ามีความไม่สุภาพต่อผู้หญิงและผู้หญิงผิวสี ในขณะที่การศึกษาอื่นๆ ไม่พบ ในกองทัพสหรัฐฯ อัตราความไม่สุภาพต่อผู้หญิงชาวแอฟริกันอเมริกันนั้นสูง ในทางกลับกัน ผู้หญิงผิวขาวและผู้หญิงที่ไม่ใช่ชาวฮิสแปนิกเผชิญกับความไม่สุภาพมากกว่าผู้หญิงชาวฮิสแปนิกในภาคส่วนสาธารณะ ผลการศึกษาของ Smith et al. (2021) ชี้ให้เห็นว่าผู้หญิงชาวฮิสแปนิกรายงานเหตุการณ์ที่เป็นอันตรายน้อยกว่า เนื่องจากพวกเธอพัฒนากลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้กระทำผิด อดทนต่อพฤติกรรมนั้นเพราะผลที่ตามมาอาจน่ากลัว หรือเชื่อว่าความพยายามของพวกเธออาจไร้ประโยชน์^{[ 40 ]}

การคุ้มครองสิทธิมนุษยชนสำหรับผู้หญิงในนิวซีแลนด์

ในปี 2018 แจ็กกี้ บลู ผู้ตรวจการด้านโอกาสการจ้างงาน ได้เข้าร่วมการประชุมคณะกรรมการว่าด้วยการขจัดการเลือกปฏิบัติต่อสตรี (CEDAW) ที่เจนีวา ภารกิจของแจ็กกี้คือการนำเสนอว่ารัฐบาลนิวซีแลนด์ปกป้องสิทธิสตรีอย่างไร นอกจากนี้ยังเป็นโอกาสในการระบุประเด็นปัญหาด้านสิทธิมนุษยชนที่สตรีเผชิญ รวมถึงความรุนแรงต่อสตรี ความไม่เท่าเทียมกันด้านแรงงาน ความไม่เท่าเทียมกันด้านค่าจ้าง ความไม่เท่าเทียมกันในบทบาทผู้นำ การล่วงละเมิดทางเพศในที่ทำงาน และการเอารัดเอาเปรียบแรงงาน ซึ่งนำไปสู่การอภิปรายอย่างยาวนานโดยตัวแทนรัฐบาลตอบ และคณะกรรมการให้คำแนะนำเพื่อแก้ไขปัญหา ต่อมา สถาบันที่ไม่ใช่ภาครัฐและคณะกรรมการสิทธิมนุษยชนมีหน้าที่รับผิดชอบในการรับประกันประสิทธิผลของคำแนะนำเพื่อเป็นประโยชน์ต่อสตรีชาวนิวซีแลนด์^{[ 41 ]}

การประเมินความต้องการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการฝึกอบรมในวงกว้าง มักจะดำเนินการเพื่อประเมินว่าต้องฝึกอบรมอะไรบ้าง ควรฝึกอบรมอย่างไร และครอบคลุมมากน้อยเพียงใด^{[ 42 ]}การประเมินความต้องการในบริบทของการฝึกอบรมและการพัฒนา มักจะเปิดเผยทักษะเฉพาะของพนักงานและผู้บริหารที่ต้องพัฒนา (เช่น สำหรับพนักงานใหม่) ปัญหาในวงกว้างขององค์กรที่ต้องแก้ไข (เช่น ปัญหาด้านประสิทธิภาพ) การปรับตัวที่จำเป็นเพื่อให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป (เช่น เทคโนโลยีใหม่) หรือความต้องการในการพัฒนาพนักงาน (เช่น การวางแผนอาชีพ) การประเมินความต้องการสามารถคาดการณ์ระดับประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนา และความใกล้เคียงกับความต้องการที่ได้รับ การดำเนินการฝึกอบรม (เช่น ประสิทธิภาพของวิทยากร) และลักษณะของผู้เข้ารับการฝึกอบรม (เช่น แรงจูงใจ ความสามารถทางปัญญา) ^{[ 43 ]}ประสิทธิผลของการฝึกอบรมมักจะทำในระดับบุคคลหรือทีม โดยมีการศึกษาน้อยมากที่ตรวจสอบผลกระทบต่อองค์กร^{[ 1 ]}

Aik และ Tway (2006) ประมาณการว่าการฝึกอบรมที่ให้กับพนักงานเพียง 20–30% เท่านั้นที่ถูกนำไปใช้ภายในเดือนถัดไป^{[ 44 ]}เพื่อบรรเทาปัญหานี้ พวกเขาแนะนำหลักการทั่วไปบางประการที่จะปฏิบัติตามเพื่อเพิ่มความต้องการของพนักงานในการเข้าร่วมโปรแกรม ซึ่งรวมถึง:

• การปรับปรุงความเชื่อมั่นในตนเองซึ่งเพิ่มความเชื่อมั่นในตนเองของผู้เรียนว่าพวกเขาสามารถเข้าใจคำสอนได้อย่างเต็มที่^{[ 44 ]}
• รักษาทัศนคติเชิงบวก เนื่องจากทัศนคติที่ไม่ให้ความร่วมมือต่อการเรียนรู้อาจขัดขวางความสามารถของบุคคลในการเข้าใจความรู้ที่ได้รับ^{[ 44 ]}
• ความสามารถที่เพิ่มขึ้น ซึ่งก็คือความสามารถของแต่ละบุคคลในการตัดสินใจที่ดีได้อย่างมีประสิทธิภาพ^{[ 44 ]}
• การให้แรงจูงใจภายนอก เช่น รางวัลสำหรับการฝึกอบรมเสร็จสิ้น หรือเป้าหมายภายนอกที่ต้องปฏิบัติตาม^{[ 44 ]}

แรงจูงใจเป็นกระบวนการภายในที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและความเต็มใจของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร^{[ 45 ]}การสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุ้นแรงจูงใจภายในองค์กรสามารถช่วยให้พนักงานบรรลุผลผลิตในระดับสูงสุด^{[ 44 ]}และสามารถสร้างแรงงานที่มีส่วนร่วมซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและองค์กร^{[ 46 ]}แบบจำลองสำหรับแรงจูงใจแสดงโดยปัจจัยกระตุ้นที่แยกออกเป็นสองประเภทที่แตกต่างกัน:

• ปัจจัยภายใน ซึ่งแสดงถึงปัจจัยภายในของแต่ละบุคคล เช่นความยากลำบากในการทำงานการยอมรับความสำเร็จ ความรับผิดชอบ โอกาสในการทำงานที่มีความหมาย การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และความสำคัญภายในองค์กร^{[ 46 ]}
• ปัจจัยภายนอก ซึ่งเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือตัวบุคคล เช่น ความมั่นคงในงาน เงินเดือน สวัสดิการ สภาพการทำงาน และวันหยุด^{[ 46 ]}

แรงจูงใจทั้งภายในและภายนอกมีความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานของพนักงานในที่ทำงาน เทคนิคของบริษัทในการกระตุ้นพนักงานอาจเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ขึ้นอยู่กับพลวัตปัจจุบันของที่ทำงาน^{[ 46 ]}

คำติชมเชิงสร้างสรรค์แบบดั้งเดิม หรือที่เรียกว่าคำติชมตามจุดอ่อน มักถูกมองว่าเป็นการประสงค์ร้ายจากมุมมองของพนักงาน เมื่อตีความในเชิงลบ พนักงานจะสูญเสียแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งส่งผลต่อระดับผลผลิตของพวกเขา^{[ 47 ]}

การเสริมแรงเป็นอีกหลักการหนึ่งของการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน การศึกษาแสดงให้เห็นว่าการเสริมแรงส่งผลโดยตรงต่อการเรียนรู้ของพนักงาน ซึ่งมีความสัมพันธ์อย่างมากกับประสิทธิภาพหลังการฝึกอบรม การฝึกอบรมแบบเสริมแรงเน้นความสำคัญของการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและผู้เข้ารับการฝึกอบรมในสถานที่ทำงาน ยิ่งสภาพแวดล้อมการฝึกอบรมเป็นประสบการณ์เชิงบวกและส่งเสริมการเรียนรู้มากเท่าใด ผู้เข้าร่วมก็จะยิ่งเรียนรู้ได้เร็วขึ้นเท่านั้น^{[ 48 ]}

การรักษา

ปรากฏการณ์ความขัดแย้งในการฝึกอบรมแสดงถึงความตึงเครียดระหว่างการฝึกอบรมและการพัฒนา ตามทฤษฎีทุนมนุษย์และทฤษฎีการผูกขาดการจ้างงาน การลงทุนในการฝึกอบรมและการพัฒนาที่พนักงานสามารถพกพาได้จะเพิ่มมูลค่าของพนักงานให้กับองค์กรปัจจุบันของพวกเขา ในขณะเดียวกันก็เพิ่มมูลค่าให้กับนายจ้างรายอื่นด้วย^{[ 49 ] [ 50 ]}การขยายการเข้าถึงทรัพยากรออนไลน์ได้เพิ่มความตระหนักรู้ของบุคคลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงาน ภายในภาครัฐ การย้ายไปหน่วยงานอื่นสามารถตีความได้ว่าเป็นประโยชน์ เนื่องจากความรู้ ทักษะ และความสามารถของพนักงานยังคงอยู่ในตำแหน่งที่สนับสนุนการให้บริการสาธารณะ การใช้ข้อมูลการสำรวจระยะยาวของนายจ้างและพนักงานชาวเยอรมัน Dietz และ Zwick ได้พิสูจน์แล้วว่าการฝึกอบรมมีผลในเชิงบวกต่อการรักษาพนักงาน เนื่องจากเป็นการเพิ่มทุนมนุษย์และการหมุนเวียนพนักงาน^{[ 51 ] การวิจัยพบ ว่า ผลกระทบเชิงลบของการฝึกอบรมจะรุนแรงขึ้นเมื่อการฝึกอบรมมีความน่าเชื่อถือ โดยเฉพาะ อย่างยิ่ง}เมื่อจัดหาและรับรองโดยสถาบันภายนอก^{[ 51 ]}พวกเขาพบว่าการลดลงของการรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพที่สามารถเคลื่อนย้ายได้นั้นเกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงความชัดเจน และการฝึกอบรมที่มองเห็นได้แต่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ก็ยังสามารถนำไปสู่การลดลงของการรักษาบุคลากรได้^{[ 51 ]}งานวิจัยอื่น ๆ พบว่าการฝึกอบรมที่มีเจตนาดีและมุ่งเน้นคุณค่าอาจนำไปสู่ผลกระทบเชิงลบต่อการรักษาบุคลากรได้ หากความต้องการทางจิตวิทยาที่การฝึกอบรมสร้างขึ้นไม่ได้รับการจัดการ^{[ 52 ]}การสำรวจพบว่าการฝึกอบรมที่เพิ่มความตระหนักรู้ของข้าราชการเกี่ยวกับสาเหตุเชิงระบบของความยากจนอาจช่วยปรับปรุงการให้บริการได้ แต่หากไม่มีมาตรการในการจัดการกับความต้องการทางอารมณ์ที่เกี่ยวข้อง การฝึกอบรมอาจส่งผลให้เกิดภาวะหมดไฟและอัตราการลาออกที่สูงขึ้น^{[ 52 ]}

ประโยชน์ของการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ได้แก่:

• เพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพในการทำงาน^{[ 1 ]}
• ความสม่ำเสมอของกระบวนการทำงาน
• ทักษะและการพัฒนาทีม^{[ 1 ] [ 53 ] [ 54 ]}
• ลดการกำกับดูแลและของเสีย
• การลดลงของอุบัติเหตุที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัย^{[ 54 ]}
• โครงสร้างองค์กร การออกแบบ และขวัญกำลังใจที่ดีขึ้น
• มีความรู้ความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับนโยบายและเป้าหมายขององค์กร
• การประเมินมูลค่าลูกค้าที่ดีขึ้น^{[ 55 ]}
• การปรับปรุงแรงจูงใจในการบริการสาธารณะในหมู่พนักงานของรัฐ^{[ 56 ]}

อย่างไรก็ตาม การฝึกอบรมและการพัฒนาอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์หากไม่ได้วางแผนเชิงกลยุทธ์และมุ่งเน้นเป้าหมาย^{[ 57 ]}นอกจากนี้ ยังขาดฉันทามติเกี่ยวกับผลลัพธ์ระยะยาวของการลงทุนด้านการฝึกอบรม^{[ 58 ]}และในภาครัฐ ผู้จัดการมักมีมุมมองที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยมเกี่ยวกับประสิทธิผลของการฝึกอบรม^{[ 56 ]}

งานวิจัยชี้ให้เห็นว่ามาตรการฝึกอบรมและพัฒนาอาจช่วยปรับปรุงทัศนคติของพนักงานที่มีต่อนายจ้างได้^{[ 32 ]}งานวิจัยแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความเป็นมืออาชีพและคุณภาพของพนักงานในภาครัฐ^{[ 59 ]}

กิจกรรมการฝึกอบรมและการพัฒนาส่งผลกระทบต่อตัวแปรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและทีม รวมถึงนวัตกรรม ทักษะทางเทคนิค และทักษะการจัดการตนเอง^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}ตลอดจนตัวแปรที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพโดยอ้อม เช่น การสื่อสารและการเสริมสร้างศักยภาพ^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}ในระดับองค์กร ประโยชน์อาจรวมถึงผลผลิตและประสิทธิผลที่เพิ่มขึ้น ตลอดจนผลลัพธ์ทางอ้อม เช่น ทุนทางสังคมที่เพิ่มขึ้นและชื่อเสียงที่แข็งแกร่งขึ้น^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ]}บางคนยังอ้างว่าคุณค่าของการฝึกอบรมและการพัฒนามีศักยภาพที่จะสร้างคุณค่าให้กับสังคม^{[ 60 ]}

การฝึกอบรมและการพัฒนาเป็นสิ่งสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์กร ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงาน และการมีส่วนร่วม^{[ 63 ]}

ความเหลื่อมล้ำในการฝึกอบรมอาจเกิดจากหลายปัจจัย รวมถึงบรรทัดฐานทางสังคมและอคติทางวัฒนธรรมที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการกระจายโอกาสในการฝึกอบรม ภาพลักษณ์เหมารวมและอคติแฝงอาจบั่นทอนความมั่นใจและประสิทธิภาพของกลุ่มชนกลุ่มน้อยในการแสวงหาการฝึกอบรม ซึ่งส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพของพวกเขา^{[ 64 ]}

ผลกระทบจากการกีดกันหรือจำกัดการเข้าถึงโอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนาของบุคคล อาจส่งผลกระทบต่อทั้งตัวบุคคลและองค์กร

• ความเหลื่อมล้ำในโอกาสการฝึกอบรมอาจส่งผลเสียต่อบุคคลจากกลุ่มที่ด้อยโอกาส ส่งผลให้ความก้าวหน้าในอาชีพช้าลง การมีส่วนร่วมของพนักงานลดลง และการเติบโตทางวิชาชีพที่จำกัด^{[ 63 ]}บุคคลอาจมีทัศนคติที่ไม่ดีต่อตนเองและมีแรงจูงใจลดลงเนื่องจากการรับรู้หรือการเข้าถึงโอกาสในการพัฒนาที่แท้จริง ตัวอย่างเช่น หากโปรแกรมฝึกอบรมความเป็นผู้นำไม่มีตัวแทนจากชนกลุ่มน้อย บุคคลอาจขาดความมั่นใจที่จะ "ก้าวข้ามอุปสรรค" และแสวงหาโอกาสนั้นด้วยตนเอง^{[ 65 ]}
• เมื่อโอกาสในการฝึกอบรมไม่ได้รับการกระจายอย่างเท่าเทียมกัน องค์กรอาจมีความหลากหลายในการเป็นผู้นำและการตัดสินใจลดลง ซึ่งอาจขัดขวางนวัตกรรมและขัดขวางประสิทธิภาพขององค์กร การไม่แก้ไขความไม่เท่าเทียมกันเหล่านี้อาจนำไปสู่อัตราการลาออกที่สูงขึ้นและขวัญกำลังใจของพนักงานที่ลดลง^{[ 66 ]}

ทีมบริหารที่ไม่หลากหลายสามารถทำซ้ำตัวเองได้ เนื่องจากลักษณะทางประชากรของผู้นำระดับสูงส่งผลกระทบอย่างมากต่อประเภทของโปรแกรม นโยบาย และแนวปฏิบัติที่นำมาใช้ในองค์กร กล่าวคือ มีแนวโน้มที่จะมีโปรแกรมความหลากหลายมากขึ้นหากทีมบริหารมีความหลากหลายด้วย^{[ 67 ]}

เพื่อแก้ไขความเหลื่อมล้ำเหล่านี้ องค์กรต่างๆ สามารถนำนโยบายด้านความหลากหลายมาใช้ จัดอบรมเรื่องการลดอคติ และจัดตั้งโครงการให้คำปรึกษาเพื่อสนับสนุนกลุ่มที่ด้อยโอกาส ซึ่งอาจรวมถึง:

• การนำนโยบายที่ครอบคลุมมาใช้เพื่อแก้ไขความเหลื่อมล้ำ: องค์กรควรจัดตั้งโปรแกรมความหลากหลายและการมีส่วนร่วมที่มุ่งเป้าไปที่โอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนาสำหรับกลุ่มที่ด้อยโอกาสโดยเฉพาะ ซึ่งควรเน้นที่โอกาสสำหรับผู้จัดการในอนาคตที่อยู่ระดับล่างสุดของลำดับชั้น เนื่องจากความก้าวหน้าไปสู่ตำแหน่งระดับล่างและระดับกลางมีความสำคัญต่อการเลื่อนตำแหน่งไปสู่การจัดการระดับสูง^{[ 68 ]}นโยบายเหล่านี้สามารถช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงทรัพยากรเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพได้อย่างเท่าเทียมกัน และสามารถเพิ่มการนำกลไกการรายงานการเลือกปฏิบัติหรืออุปสรรคต่อความก้าวหน้ามาใช้^{[ 64 ]}ความพยายามบางอย่างในการสนับสนุนพันธสัญญาด้านความหลากหลายและการไม่แบ่งแยกในสถานที่ทำงานอาจได้รับการบัญญัติไว้ในกฎหมาย เช่น พระราชบัญญัติบริการสาธารณะของนิวซีแลนด์ พ.ศ. 2563 ^{[ 69 ]}
• การพัฒนาโปรแกรมให้คำปรึกษาและการสนับสนุน: โปรแกรมเหล่านี้สามารถสนับสนุนกลุ่มที่ด้อยโอกาสได้โดยการให้คำแนะนำ โอกาสในการสร้างเครือข่าย และการสนับสนุนภายในองค์กร การสร้างเครือข่ายสนับสนุนสำหรับกลุ่มชนกลุ่มน้อยและกลุ่มเพศสภาพสามารถให้พื้นที่ปลอดภัยสำหรับผู้ที่ระบุว่าเป็นชนกลุ่มน้อยในการพัฒนาโปรแกรมที่เหมาะสมกับพวกเขา และเพื่อให้มีเสียงที่เป็นเอกภาพในการรายงานการเลือกปฏิบัติที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง^{[ 64 ]}
• การใช้ข้อมูลเพื่อติดตามและแก้ไขความเหลื่อมล้ำในโอกาสการฝึกอบรม: ซึ่งอาจรวมถึงการสำรวจสำมะโนประชากร^{[ 70 ]}หรือการสำรวจแบบพัลส์เป็นประจำ หรือบันทึกการเรียนรู้ที่เชื่อมโยงกับคุณลักษณะที่บุคคลระบุด้วยตนเอง

สถานการณ์ทางการเมืองในปัจจุบันของสหรัฐอเมริกาได้ก่อให้เกิดการถกเถียงอย่างเข้มข้นเกี่ยวกับโครงการด้านความหลากหลาย ความเสมอภาค และการมีส่วนร่วม (DEI) ซึ่งนำไปสู่ความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ขององค์กร การแบ่งขั้วทางการเมืองที่เพิ่มขึ้น กฎหมายระดับรัฐใหม่ และการตรวจสอบจากสาธารณชน ทำให้บางบริษัทต้องลดขนาดหรือปรับเปลี่ยนกรอบความคิดริเริ่มด้าน DEI เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงทางกฎหมายหรือผลกระทบด้านชื่อเสียง ในขณะเดียวกัน หลายองค์กรยังคงมุ่งมั่นที่จะส่งเสริมสถานที่ทำงานที่ครอบคลุม แต่ก็เริ่มวางตำแหน่งความพยายามด้าน DEI ภายใต้กรอบที่กว้างขึ้น เช่น "การพัฒนาบุคลากร" "ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง" หรือ "วัฒนธรรมในที่ทำงาน" เพื่อรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป โดยรวมแล้ว สภาพแวดล้อมทำให้ความพยายามด้าน DEI ซับซ้อนมากขึ้น ทำให้บริษัทต่างๆ ต้องมีทั้งกลยุทธ์และความยืดหยุ่นในการส่งเสริมแนวปฏิบัติที่ครอบคลุม

อาชีพ

เครือข่ายข้อมูลอาชีพระบุว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนามีแนวโน้มที่ดี ซึ่งหมายความว่าอาชีพนี้จะเติบโตอย่างรวดเร็วหรือมีตำแหน่งงานว่างหลายตำแหน่งในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า อาชีพที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ผู้จัดการด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา เจ้าหน้าที่การเรียนรู้ (หัวหน้า) นักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรและ ที่ปรึกษา ด้านการพัฒนาองค์กรผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนามีความพร้อมด้วยเครื่องมือในการวิเคราะห์ความต้องการ สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมให้เหมาะสมกับความต้องการขององค์กรโดยใช้เทคนิคการฝึกอบรมต่างๆ สร้างสื่อการฝึกอบรม และดำเนินการและให้คำแนะนำโปรแกรมการฝึกอบรม^{[ 71 ]}

เอกสารเผยแพร่หลายฉบับเกี่ยวกับการฝึกอบรมและการพัฒนาในภาครัฐเน้นย้ำถึงความสำคัญของการเตรียมความพร้อมพนักงานให้สามารถตอบสนองความต้องการด้านทักษะและความสามารถที่เปลี่ยนแปลงไป รวมถึงการปรับตัวให้เข้ากับการปฏิรูปภาครัฐ^{[ 72 ] [ 73 ]}นโยบายการฝึกอบรมในภาครัฐได้รับผลกระทบจากมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพและโครงการลดต้นทุน^{[ 74 ] [ 75 ]}ผลกระทบดังกล่าวอาจรวมถึงการลดงบประมาณการฝึกอบรมและเวลาที่ใช้ในการฝึกอบรมน้อยลง^{[ 62 ] [ 75 ]} OECD เน้นย้ำถึงความแตกต่างระหว่างการลดงบประมาณเหล่านี้กับกลยุทธ์การแข่งขันที่ยั่งยืน^{[ 75 ]}บางองค์กรยังคงไม่แน่ใจเกี่ยวกับผลตอบแทนโดยรวมของการลงทุนในโครงการฝึกอบรม การศึกษาหนึ่งระบุว่ามีความเห็นพ้องต้องกันน้อยมากเกี่ยวกับวิธีการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมในระดับพนักงานแต่ละคน^{[ 76 ]}อย่างไรก็ตาม ผู้สนับสนุนการพัฒนาภาวะผู้นำโต้แย้งว่าผลตอบแทนจากการลงทุนสามารถวัดได้ โดยอ้างข้อมูลที่เชื่อมโยงกลยุทธ์ที่เน้นคนเป็นศูนย์กลางกับการเพิ่มขึ้นของผลกำไร 21% และความคล่องตัวทางธุรกิจที่ดีขึ้น^{[ 77 ]}

การให้คำปรึกษาเป็นความสัมพันธ์เชิงพัฒนาการที่บุคคลที่มีประสบการณ์มากกว่า (ผู้ให้คำปรึกษา) ให้คำแนะนำ การสนับสนุน และความรู้แก่บุคคลที่มีประสบการณ์น้อยกว่า (ผู้รับคำปรึกษา) เพื่อส่งเสริมการเติบโตส่วนบุคคลและวิชาชีพของพวกเขา^{[ 78 ]}ภายในการฝึกอบรมและการพัฒนา การให้คำปรึกษาได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางเสริมในการเรียนการสอนอย่างเป็นทางการ โดยนำเสนอการเรียนรู้ที่ยั่งยืนบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ที่ปรับให้เข้ากับเป้าหมายของผู้รับคำปรึกษาและบริบทขององค์กร^{[ 79 ]}

การให้คำปรึกษาอาจเป็นแบบเป็นทางการ มีโครงสร้างผ่านโปรแกรมขององค์กรที่มีวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และกระบวนการจับคู่ หรืออาจเป็นแบบไม่เป็นทางการ เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติผ่านความสัมพันธ์ในที่ทำงาน^{[ 80 ]}โปรแกรมที่เป็นทางการมักรวมถึงการประชุมตามกำหนดเวลา การตั้งเป้าหมาย และการทบทวนความคืบหน้า ในขณะที่การให้คำปรึกษาแบบไม่เป็นทางการอาจมีความยืดหยุ่นมากกว่าและขับเคลื่อนโดยความต้องการเร่งด่วนของผู้รับคำปรึกษา^{[ 81 ]}

นักวิจัยโต้แย้งว่าแม้จะมีการใช้การให้คำปรึกษาอย่างแพร่หลายในองค์กร แต่แนวคิดนี้กลับประสบปัญหาเรื่องความกำกวมในการกำหนดนิยามและกรอบทฤษฎีที่ไม่สอดคล้องกัน^{[ 82 ]}พวกเขาเสนอนิยามที่เป็นเอกภาพของการให้คำปรึกษาว่า “กระบวนการถ่ายทอดความรู้ ทุนทางสังคม และการสนับสนุนทางจิตสังคมอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งผู้รับมองว่ามีความเกี่ยวข้องกับงาน อาชีพ หรือการพัฒนาวิชาชีพ” ^{[ 80 ]}นิยามนี้เน้นย้ำถึงการรับรู้คุณค่าของผู้รับคำปรึกษา ลักษณะที่ไม่เป็นทางการของการถ่ายทอดความรู้ และมิติทางสังคมและอารมณ์ที่กว้างขึ้นของการให้คำปรึกษา นอกจากนี้ยังแยกแยะการให้คำปรึกษาออกจากแนวคิดที่เกี่ยวข้อง เช่น การฝึกสอน การให้คำแนะนำ และการเป็นแบบอย่าง^{[ 83 ]}

การให้คำปรึกษาเป็นประโยชน์มากมายไม่เพียงแต่สำหรับบุคคลและองค์กรเท่านั้น แต่ยังช่วยอำนวยความสะดวกในการถ่ายทอดความรู้ โดยเฉพาะในด้านที่ซับซ้อนหรือเป็นที่รู้กันโดยปริยาย ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาและแบ่งปันข้อมูลที่สำคัญได้^{[ 84 ]}การให้คำปรึกษายังสนับสนุนการพัฒนาอาชีพโดยการให้ผู้รับคำปรึกษาเข้าถึงเครือข่าย งานที่ท้าทาย และโอกาสในการก้าวหน้า^{[ 85 ]}นอกจากนี้ ผู้รับคำปรึกษามักรายงานความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้นและความมุ่งมั่นต่อนายจ้างมากขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมและการรักษาพนักงาน^{[ 84 ]}การพัฒนาความเป็นผู้นำเป็นประโยชน์สำคัญอีกประการหนึ่ง เนื่องจาก1การให้คำปรึกษาช่วยบ่มเพาะทักษะต่างๆ เช่น ความฉลาดทางอารมณ์ การคิดเชิงกลยุทธ์ และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการให้คำปรึกษาแบบเจาะจงสามารถส่งเสริมความหลากหลายและการมีส่วนร่วมโดยการเปิดโอกาสให้กลุ่มที่ด้อยโอกาสเข้าถึงเส้นทางอาชีพและบทบาทผู้นำได้^{[ 86 ]}การให้คำปรึกษาสามารถมีบทบาทสำคัญในการถ่ายทอดทุนทางสังคม รวมถึงการเข้าถึงเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ บรรทัดฐานทางสังคม และผลประโยชน์ด้านชื่อเสียงที่ยากจะได้รับผ่านการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ^{[ 80 ]}

สำหรับโปรแกรมการให้คำปรึกษาอย่างเป็นทางการ การให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพมักจะเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบสำคัญหลายประการ ประการแรก คือ กระบวนการจับคู่ โดยจับคู่ผู้ให้คำปรึกษาและผู้รับคำปรึกษาตามเป้าหมาย ทักษะ และความเข้ากันได้ เพื่อส่งเสริมความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์^{[ 85 ]}ผู้ให้คำปรึกษายังต้องการการเตรียมตัว ซึ่งมักจะผ่านการฝึกอบรมเกี่ยวกับการฟังอย่างตั้งใจ การให้ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพ และความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรม^{[ 87 ]}มีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น รวมถึงความคาดหวังร่วมกัน ข้อตกลงการรักษาความลับ และเป้าหมายที่วัดผลได้เพื่อเป็นแนวทางในความสัมพันธ์การให้คำปรึกษา^{[ 80 ]}การประเมินผลอย่างสม่ำเสมอ โดยใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น แบบสำรวจ การสัมภาษณ์ หรือตัวชี้วัดประสิทธิภาพ สามารถใช้เพื่อประเมินผลกระทบของโปรแกรมและขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง^{[ 85 ]}โปรแกรมการให้คำปรึกษาเหล่านี้มักจะบูรณาการเข้ากับกระบวนการพัฒนาผู้นำ โครงการพัฒนาบัณฑิต หรือสมาคมวิชาชีพ เพื่อให้แน่ใจว่าการให้คำปรึกษาสนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาองค์กรในวงกว้าง

ความท้าทายทั่วไปสำหรับวิธีการให้คำปรึกษาทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ได้แก่ ความคาดหวังที่ไม่ตรงกัน ข้อจำกัดด้านเวลา และการสนับสนุนจากองค์กรที่ไม่เพียงพอ หากไม่มีวัตถุประสงค์และความรับผิดชอบที่ชัดเจน ความสัมพันธ์ในการให้คำปรึกษาอาจสูญเสียแรงผลักดัน นอกจากนี้ โปรแกรมที่ออกแบบมาไม่ดีอาจเสี่ยงต่อการเสริมสร้างความไม่เท่าเทียมกันที่มีอยู่ หากการเข้าถึงผู้ให้คำปรึกษาไม่เท่าเทียมกันในหมู่พนักงาน^{[ 88 ]}

ดูเพิ่มเติม

• การศึกษาสำหรับผู้ใหญ่
• การเรียนรู้ของผู้ใหญ่
• ไมโครเทรนนิ่ง

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการพัฒนา

• แอนโทนี แลนเดล (1999). คู่มือการฝึกอบรมและการพัฒนาของโกเวอร์ . สำนักพิมพ์โกเวอร์ จำกัด. ISBN 9780566081224.
• ไดแอน อาร์เธอร์ (1995). "การฝึกอบรมและการพัฒนา" การบริหารทรัพยากรบุคคลในบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 9780814473115.
• Shawn A. Smith และ Rebecca A. Mazin (2004). "การฝึกอบรมและการพัฒนา" . หนังสือคำตอบด้านทรัพยากรบุคคล . AMACOM Div สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา. ISBN 9780814472231.
• Cohn JM, Khurana R, Reeves L (ตุลาคม 2548). "การพัฒนาความสามารถราวกับว่าธุรกิจของคุณขึ้นอยู่กับมัน" Harvard Business Review . 83 (10): 62– 70. PMID  16250625 .
• เทเลน, แคธลีน. 2004. วิวัฒนาการของสถาบัน: เศรษฐศาสตร์การเมืองของทักษะในเยอรมนี สหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกา และญี่ปุ่น . สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์.