บรรยากาศองค์กร (บางครั้งเรียกว่าบรรยากาศบริษัท ) เป็นแนวคิดที่มีความหมายเชิงวิชาการในสาขาพฤติกรรมองค์กรและจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กรตลอดจนความหมายเชิงปฏิบัติในโลกธุรกิจ^{[ 1 ]}มีการถกเถียงทางวิชาการอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับคำจำกัดความที่แน่นอนของบรรยากาศองค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์ คำจำกัดความที่พัฒนาโดยLawrence R. James (1943–2014) และเพื่อนร่วมงานของเขาได้แยกความแตกต่างระหว่าง บรรยากาศ ทางจิตวิทยาและบรรยากาศองค์กร

" บรรยากาศ ทางจิตวิทยาหมายถึงการรับรู้ของพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับผลกระทบทางจิตวิทยาของสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีต่อความเป็นอยู่ที่ดีของตนเอง (James & James, 1989) เมื่อพนักงานในหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับการรับรู้ถึงผลกระทบของสภาพแวดล้อมการทำงาน การรับรู้ร่วมกันของพวกเขาสามารถนำมารวมกันเพื่ออธิบาย บรรยากาศ ขององค์กรได้ (Jones & James, 1979; Joyce & Slocum, 1984)" ^{[ 2 ]}

การประเมินสภาพแวดล้อมการทำงานขององค์กรโดยรวมของพนักงานจะคำนึงถึงหลายมิติของสถานการณ์ รวมถึงผลกระทบทางจิตวิทยาของสภาพแวดล้อมด้วย ตัวอย่างเช่น คุณสมบัติเฉพาะของงาน เช่น ความชัดเจนของบทบาท ปริมาณงาน และแง่มุมอื่นๆ ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของงานของแต่ละบุคคล มีผลกระทบทางจิตวิทยาที่สมาชิกในองค์กรสามารถเห็นพ้องต้องกันได้ ความร่วมมือและประสิทธิภาพของกลุ่มงานหรือทีม ตลอดจนความเป็นผู้นำและการสนับสนุนจากองค์กร เป็นมิติอื่นๆ ของประสบการณ์ร่วมกันที่ส่งผลต่อบรรยากาศขององค์กร การสำรวจเป็นวิธีที่พบได้บ่อยที่สุดในการวัดปริมาณบรรยากาศขององค์กร สามารถวัดแง่มุมของบรรยากาศที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพฤติกรรมและผลลัพธ์เฉพาะชุดต่างๆ ได้ เช่นบรรยากาศด้านความปลอดภัยและบรรยากาศด้านนวัตกรรมมีการพัฒนาเครื่องมือมากมายเพื่อประเมินแง่มุมต่างๆ ของบรรยากาศ^{[ 3 ]}

แนวทางการรับรู้ร่วมกันเน้นความสำคัญของการรับรู้ร่วมกันในฐานะที่เป็นพื้นฐานของแนวคิดเรื่องบรรยากาศ^{[ 4 ]}บรรยากาศขององค์กรยังได้รับการนิยามว่า "การรับรู้ร่วมกันเกี่ยวกับสภาพการณ์ต่างๆ รอบๆ ที่นี่" ^{[ 5 ]}แนวทางทั้งสองนี้มีความทับซ้อนกันมาก

ภาพแทนทางความคิดของวัตถุทางสังคมเรียกว่า แผนผังความคิด (schemas) แผนผังความคิดเหล่านี้เป็นโครงสร้างทางจิตที่แสดงถึงแง่มุมบางอย่างของโลก พวกมันถูกจัดระเบียบในความทรงจำในรูปแบบเครือข่ายเชื่อมโยง ในเครือข่ายเชื่อมโยงเหล่านี้ แผนผังความคิดที่คล้ายคลึงกันจะถูกจัดกลุ่มเข้าด้วยกัน เมื่อแผนผังความคิดใดแผนผังความคิดหนึ่งถูกกระตุ้น แผนผังความคิดที่เกี่ยวข้องก็อาจถูกกระตุ้นด้วยเช่นกัน การกระตุ้นแผนผังความคิดอาจเพิ่มการเข้าถึงแผนผังความคิดที่เกี่ยวข้องในเครือข่ายเชื่อมโยง เมื่อแผนผังความคิดเข้าถึงได้ง่ายขึ้น หมายความว่าสามารถกระตุ้นและนำไปใช้ในสถานการณ์เฉพาะได้เร็วขึ้น เมื่อแผนผังความคิดที่เกี่ยวข้องถูกกระตุ้น การอนุมานที่นอกเหนือไปจากข้อมูลที่ได้รับในสถานการณ์ทางสังคมเฉพาะอาจส่งผลต่อความคิดและพฤติกรรมทางสังคม ไม่ว่าการอนุมานเหล่านั้นจะถูกต้องหรือไม่ก็ตาม สุดท้าย เมื่อแผนผังความคิดถูกกระตุ้น บุคคลอาจรับรู้หรือไม่รับรู้ก็ได้

กระบวนการสองอย่างที่เพิ่มการเข้าถึงแบบแผนความคิดคือ ความโดดเด่น (salience) และการกระตุ้น (priming) ความโดดเด่นหมายถึงระดับที่วัตถุทางสังคมเฉพาะอย่างหนึ่งโดดเด่นเมื่อเทียบกับวัตถุทางสังคมอื่นๆ ในสถานการณ์หนึ่งๆ ยิ่งวัตถุมีความโดดเด่นมากเท่าไร โอกาสที่แบบแผนความคิดสำหรับวัตถุนั้นจะถูกเข้าถึงได้ง่ายขึ้นก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากมีผู้หญิงหนึ่งคนในกลุ่มผู้ชายเจ็ดคน แบบแผนความคิดเกี่ยวกับเพศหญิงอาจเข้าถึงได้ง่ายกว่าและมีอิทธิพลต่อความคิดและพฤติกรรมของกลุ่มที่มีต่อสมาชิกหญิงในกลุ่ม การกระตุ้นหมายถึงประสบการณ์ใดๆ ที่เกิดขึ้นก่อนสถานการณ์นั้นๆ ซึ่งทำให้แบบแผนความคิดเข้าถึงได้ง่ายขึ้น

นักวิจัยบางคนได้ศึกษาโมเดลการรับรู้ร่วมกันของบรรยากาศองค์กร โมเดลของพวกเขาระบุตัวแปรที่ควบคุมความสามารถขององค์กรในการระดมกำลังคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด^{[ 6 ]}

หนึ่งในผู้ใช้งานหลักของแบบจำลองนี้คือหน่วยงานต่างๆ ของรัฐบาลรัฐควีนส์แลนด์ ประเทศ ออสเตรเลียหน่วยงานเหล่านี้ใช้แบบจำลองบรรยากาศการทำงานนี้ในการสำรวจพนักงาน เพื่อระบุและวัดแง่มุมต่างๆ ของสถานที่ทำงานที่มีผลกระทบต่อ: ความเครียดขวัญกำลังใจคุณภาพชีวิตการทำงาน สุขภาวะ การมีส่วนร่วมของพนักงานการขาดงาน / การมาทำงานแต่ ไม่มีประสิทธิภาพ การลาออก และผลการปฏิบัติงาน

แม้ว่าองค์กรและผู้นำจะไม่สามารถขจัดปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเครียดในชีวิตประจำวันของพนักงานได้ทั้งหมด แต่การศึกษาเกี่ยวกับบรรยากาศในองค์กรได้ระบุพฤติกรรมของผู้นำหลายประการที่มีผลกระทบอย่างมากต่อความเครียดและขวัญกำลังใจ ตัวอย่างเช่น หน่วยงานรัฐบาลแห่งหนึ่งในรัฐควีนส์แลนด์ คือควีนส์แลนด์ ทรานสปอร์ตพบว่าการเพิ่มความตระหนักรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับพฤติกรรมเหล่านี้ได้ช่วยปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทำงานของพนักงานและความสามารถของควีนส์แลนด์ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

สภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมต่างก็เป็นแง่มุมที่สำคัญของบริบท สภาพแวดล้อม หรือสถานการณ์โดยรวมวัฒนธรรมองค์กรมักเป็นสิ่งที่สมาชิกส่วนใหญ่หรือทั้งหมดในกลุ่มสังคม นั้นๆ มีร่วมกัน เป็นสิ่งที่สมาชิกอาวุโสมักพยายามถ่ายทอดให้กับสมาชิกที่อายุน้อยกว่า และเป็นสิ่งที่หล่อหลอมพฤติกรรม โครงสร้าง และการรับรู้โลก วัฒนธรรมมักถูกศึกษาและทำความเข้าใจในระดับชาติ เช่นวัฒนธรรม อเมริกันหรือฝรั่งเศส

วัฒนธรรมประกอบด้วยค่านิยม ความเชื่อ และสมมติฐานที่ฝังลึกสัญลักษณ์วีรบุรุษ และพิธีกรรม วัฒนธรรมสามารถตรวจสอบได้ในระดับองค์กรเช่นกัน ความแตกต่างหลักระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมระดับชาติคือ ผู้คนสามารถเลือกที่จะเข้าร่วมสถานที่ทำงานได้ แต่โดยทั่วไปแล้วมักเกิดมาในวัฒนธรรมระดับชาติ ในทางกลับกัน บรรยากาศขององค์กรมักถูกนิยามว่าเป็นรูปแบบพฤติกรรม ทัศนคติ และความรู้สึกที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของชีวิตในองค์กร^{[ 7 ]}ในขณะที่วัฒนธรรมองค์กรมีแนวโน้มที่จะลึกซึ้งและมั่นคง แม้ว่าวัฒนธรรมและบรรยากาศจะมีความสัมพันธ์กัน แต่บรรยากาศมักจะประเมินและเปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่า ในระดับการวิเคราะห์รายบุคคล แนวคิดนี้เรียกว่าบรรยากาศทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล การรับรู้ของแต่ละบุคคลเหล่านี้มักจะถูกรวบรวมหรือเก็บรวบรวมเพื่อการวิเคราะห์และทำความเข้าใจในระดับทีมหรือกลุ่ม หรือระดับแผนก ฝ่าย หรือระดับองค์กรโดยรวม

ทฤษฎีด้านความรู้ความเข้าใจจิตวิทยาประสาทและความฉลาดทางอารมณ์ให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์เพิ่มเติมว่าทำไมผู้นำควรปรับปรุงความเครียดและขวัญกำลังใจในที่ทำงานเพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุด การสำรวจบรรยากาศการทำงานสามารถให้หลักฐานที่เป็นรูปธรรมว่าสิ่งนี้ได้ผลอย่างไรในทางปฏิบัติ

การสำรวจบรรยากาศองค์กรช่วยให้สามารถประเมินผลกระทบของ กลยุทธ์ด้าน ทรัพยากรบุคคล (HR) เพื่อคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทรัพยากรบุคคล (HRROI) ได้ พบว่าข้อมูลนี้มีประสิทธิภาพสูงในการเปลี่ยนมุมมองของโครงการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรให้เป็น "การลงทุน" มากกว่า "ต้นทุน" และเปลี่ยนบทบาทของ HR จาก "การบริหารงานบุคคล" มาเป็น "พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญยิ่ง"

การศึกษาวิจัยหลายชิ้นโดย ดร. เดนนิส โรส และเพื่อนร่วมงาน ระหว่างปี 2001 ถึง 2004 พบว่ามีความเชื่อมโยงอย่างมากระหว่างบรรยากาศขององค์กรและปฏิกิริยาของพนักงาน เช่น ระดับความเครียด การขาดงาน ความมุ่งมั่น และการมีส่วนร่วม^{[ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]}

การศึกษาพบว่าแบบจำลองบรรยากาศองค์กรของ Hart, Griffin และคณะ (1996) อธิบายถึงอัตราการลาป่วยหนึ่งวันอย่างน้อย 16% และอัตราการแยกตัวออกจากองค์กร 10% ^{[ 12 ] [ 13 ]}การศึกษาอื่นๆ สนับสนุนความเชื่อมโยงระหว่างบรรยากาศองค์กรกับปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย เช่นการรักษาพนักงานความพึงพอใจในงานสุขภาวะ และความพร้อมสำหรับความคิดสร้างสรรค์นวัตกรรม และการเปลี่ยนแปลง Hunter, Bedell และ Mumford ได้ทบทวนแนวทางต่างๆ มากมายในการประเมินบรรยากาศสำหรับความคิดสร้างสรรค์ พวกเขาพบว่าการศึกษาเกี่ยวกับบรรยากาศที่ใช้เครื่องมือมาตรฐานที่พัฒนามาอย่างดีนั้นให้ผลลัพธ์ที่ มีขนาดผลกระทบสูงกว่าการศึกษาที่ใช้มาตรวัดที่พัฒนาขึ้นในท้องถิ่น^{[ 14 ]}

• Mathisen, GE, & Einarsen, S. (2004). "การทบทวนเครื่องมือประเมินสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์และนวัตกรรมภายในองค์กร" Creativity Research Journal , 16(1), 119–140.
• ตัวอย่างแบบสำรวจลูกค้าองค์กรโดย Reliantt ที่ Zipsurveys.com