พันธมิตรเชิงกลยุทธ์คือข้อตกลงระหว่างสองฝ่าย ขึ้นไป เพื่อดำเนินการตามวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันไว้ โดยที่แต่ละฝ่ายยังคงเป็นองค์กรอิสระต่อกัน

พันธมิตรคือความร่วมมือหรือการทำงานร่วมกันซึ่งมุ่งหวังให้เกิดการทำงานร่วมกันโดยที่แต่ละฝ่ายหวังว่าผลประโยชน์จากพันธมิตรจะมากกว่าผลประโยชน์จากความพยายามของแต่ละฝ่าย พันธมิตรมักเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนเทคโนโลยี (การเข้าถึงความรู้และความเชี่ยวชาญ) การแบ่งงานทางเศรษฐกิจ^{[ 1 ]}ค่าใช้จ่ายร่วมกัน และความเสี่ยงร่วมกัน

โดยทั่วไปแล้ว พันธมิตรเชิงกลยุทธ์จะไม่ถึงขั้นเป็นหุ้นส่วนทางกฎหมาย ตัวแทน หรือบริษัทในเครือ โดยปกติแล้ว สองบริษัทจะจัดตั้งพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เมื่อแต่ละบริษัทมีสินทรัพย์ ทางธุรกิจอย่างน้อยหนึ่งอย่าง หรือมีความเชี่ยวชาญที่จะช่วยส่งเสริมธุรกิจของอีกฝ่ายหนึ่งได้

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์สามารถเกิดขึ้นได้ใน ความสัมพันธ์ ด้านการเอาท์ซอร์สซิ่งเมื่อทั้งสองฝ่ายต้องการบรรลุ ผลประโยชน์ ร่วม กันในระยะยาว และนวัตกรรมบนพื้นฐานของผลลัพธ์ที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ ความร่วมมือในรูปแบบนี้อยู่ระหว่างการควบรวมกิจการและการเติบโตแบบค่อยเป็นค่อยไปพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อองค์กรสองแห่งขึ้นไปร่วมมือกันเพื่อแสวงหาผลประโยชน์ร่วมกัน

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์อาจมอบทรัพยากรต่างๆ เช่น ผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่าย ความสามารถในการผลิต เงินทุนโครงการ อุปกรณ์ทุน ความรู้ ความเชี่ยวชาญ หรือทรัพย์สินทางปัญญา ให้แก่พันธมิตรได้

มีหลายวิธีในการกำหนดนิยามของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ บางนิยามเน้นย้ำว่าคู่ค้าไม่ได้จัดตั้งนิติบุคคลใหม่ กล่าวคือ บริษัทใหม่ ซึ่งทำให้การจัดตั้งทางกฎหมายเช่นการร่วมทุนไม่อยู่ในขอบเขตของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ขณะที่บางนิยามมองว่าการร่วมทุนเป็นรูปแบบหนึ่งของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างนิยามบางส่วนมีดังนี้:

มีการใช้คำต่างๆ เพื่ออธิบายรูปแบบของการเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึง 'กลุ่มพันธมิตรระหว่างประเทศ' (Porter and Fuller, 1986) 'เครือข่ายเชิงกลยุทธ์' (Jarillo, 1988) และที่ใช้กันทั่วไปคือ 'พันธมิตรเชิงกลยุทธ์' คำจำกัดความก็มีความหลากหลายเช่นกัน พันธมิตรอาจถูกมองว่าเป็น 'การรวมกำลังและทรัพยากรเข้าด้วยกัน ในช่วงเวลาที่กำหนดหรือไม่มีกำหนด เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน'

มี 7 พื้นที่ทั่วไปที่สามารถสร้างผลกำไรได้จากการสร้างพันธมิตร^{[ 8 ]} ХдрЦ

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์บางประเภทได้แก่: ^{[ 2 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]}

• พันธมิตรเชิงกลยุทธ์แนวนอน ซึ่งก่อตั้งขึ้นโดยบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในพื้นที่เดียวกัน นั่นหมายความว่าพันธมิตรในพันธมิตรเคยเป็นคู่แข่งกันมาก่อน และร่วมมือกันเพื่อปรับปรุงตำแหน่งในตลาดและเพิ่มอำนาจทางการตลาดเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนาขององค์กรในตลาดเทคโนโลยีขั้นสูงเป็นตัวอย่างของพันธมิตรแนวนอนทั่วไป Raue & Wieland (2015) อธิบายตัวอย่างของพันธมิตรแนวนอนระหว่างผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์^{[ 12 ]}พวกเขาโต้แย้งว่าบริษัทดังกล่าวสามารถได้รับประโยชน์สองเท่าจากพันธมิตรดังกล่าว ในด้านหนึ่ง พวกเขาสามารถ "เข้าถึงทรัพยากรที่จับต้องได้ซึ่งสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้โดยตรง" ซึ่งรวมถึงการขยายเครือข่ายการขนส่งร่วมกัน โครงสร้างพื้นฐานคลังสินค้า และความสามารถในการให้บริการที่ซับซ้อนมากขึ้นโดยการรวมทรัพยากร ในอีกด้านหนึ่ง พวกเขาสามารถ "เข้าถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ซึ่งไม่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้โดยตรง" ซึ่งรวมถึงความรู้และข้อมูล และในทางกลับกัน นวัตกรรม
• พันธมิตรเชิงกลยุทธ์แนวดิ่ง หมายถึงความร่วมมือระหว่างบริษัทกับพันธมิตรต้นน้ำและปลายน้ำในห่วงโซ่อุปทานซึ่งหมายถึงการเป็นพันธมิตรระหว่างบริษัทกับซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย พันธมิตรแนวดิ่งมีเป้าหมายเพื่อเสริมสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์เหล่านี้ให้ดียิ่งขึ้น และขยายเครือข่ายของบริษัทเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ต่ำลงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งซัพพลายเออร์จะเข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบผลิตภัณฑ์และการตัดสินใจด้านการจัดจำหน่าย ตัวอย่างเช่น ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิตรถยนต์และซัพพลายเออร์ของพวกเขา
• พันธมิตรข้ามภาคส่วน คือ ความร่วมมือที่บริษัทที่เกี่ยวข้องไม่ได้เชื่อมโยงกันด้วยห่วงโซ่แนวดิ่ง หรือดำเนินธุรกิจในสาขาเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าโดยปกติแล้วบริษัทเหล่านี้จะไม่ติดต่อกัน และมีตลาดและองค์ความรู้ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
• การร่วมทุน คือการที่สองบริษัทหรือมากกว่านั้นตัดสินใจจัดตั้งบริษัทใหม่ บริษัทใหม่นี้จะเป็นนิติบุคคลแยกต่างหาก บริษัทที่ร่วมก่อตั้งจะลงทุนทั้งในส่วนของทุนและทรัพยากรทั่วไป เช่น องค์ความรู้ บริษัทใหม่เหล่านี้อาจจัดตั้งขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะในช่วงเวลาจำกัด เช่น สำหรับโครงการใดโครงการหนึ่ง หรือเพื่อความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาว โดยการควบคุม รายได้ และความเสี่ยงจะถูกแบ่งปันตามสัดส่วนการลงทุนของแต่ละบริษัท
• พันธมิตรทางด้านการถือหุ้น เกิดขึ้นเมื่อบริษัทหนึ่งเข้าซื้อหุ้นของอีกบริษัทหนึ่ง และในทางกลับกัน การถือหุ้นในลักษณะนี้ทำให้บริษัทเหล่านั้นเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้ถือหุ้นของกันและกัน โดยหุ้นที่ถูกซื้อมานั้นเป็นหุ้นส่วนน้อย ทำให้พลังในการตัดสินใจยังคงอยู่ที่บริษัทนั้นๆ เรียกอีกอย่างว่าการถือหุ้นไขว้ และนำไปสู่โครงสร้างเครือข่ายที่ซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีหลายบริษัทเกี่ยวข้อง บริษัทที่เชื่อมต่อกันในลักษณะนี้จะแบ่งปันผลกำไรและเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งส่งผลให้ความตั้งใจที่จะแข่งขันกันระหว่างบริษัทเหล่านี้ลดลง นอกจากนี้ยังทำให้การเข้าซื้อกิจการโดยบริษัทอื่นทำได้ยากขึ้นด้วย
• พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับหุ้น ครอบคลุมความร่วมมือระหว่างบริษัทในหลากหลายด้าน ตั้งแต่ความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างลูกค้าและผู้จำหน่าย ไปจนถึงการว่าจ้างภายนอกสำหรับงานบางอย่างของบริษัท หรือการให้สิทธิ์ใช้งาน ไปจนถึงเครือข่ายขนาดใหญ่ในด้านการวิจัยและพัฒนา ความร่วมมือนี้อาจเป็นพันธมิตรที่ไม่เป็นทางการซึ่งไม่ได้ระบุไว้ในสัญญา ซึ่งมักพบในองค์กรขนาดเล็ก หรืออาจเป็นพันธมิตรที่กำหนดขึ้นโดยสัญญา

ไมเคิล พอร์เตอร์ และมาร์ค ฟูลเลอร์ สมาชิกผู้ก่อตั้งกลุ่มมอนิเตอร์ (ปัจจุบันคือมอนิเตอร์ เดลอยต์ ) ได้จำแนกประเภทของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ตามวัตถุประสงค์ ดังนี้:

• พันธมิตรเพื่อการพัฒนาเทคโนโลยี คือพันธมิตรที่มีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์ความรู้ ตัวอย่างเช่น การรวมแผนกวิจัยและพัฒนา ข้อตกลงเกี่ยวกับการออกแบบทางวิศวกรรมพร้อมกัน ข้อตกลงการนำเทคโนโลยีไปใช้ในเชิงพาณิชย์ ตลอดจนข้อตกลงการอนุญาตให้ใช้สิทธิหรือการพัฒนาร่วมกัน
• พันธมิตรด้านการดำเนินงานและโลจิสติกส์ ซึ่งคู่ค้าอาจร่วมกันรับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการสร้างโรงงานผลิตแห่งใหม่ หรือใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่แล้วในต่างประเทศซึ่งเป็นกรรมสิทธิ์ของบริษัทในท้องถิ่น
• พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ด้านการตลาด การขาย และบริการ ซึ่งบริษัทต่างๆ ใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานด้านการตลาดและการจัดจำหน่ายที่มีอยู่แล้วขององค์กรอื่นในตลาดต่างประเทศ เพื่อกระจายสินค้าของตนเองและอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดเหล่านั้น
• พันธมิตรที่มีกิจกรรมหลากหลาย คือพันธมิตรที่เชื่อมโยงพันธมิตรหลายประเภทที่กล่าวมาแล้วเข้าด้วยกัน พันธมิตรทางการตลาดมักดำเนินการในรูปแบบพันธมิตรภายในประเทศเดียว บริษัทข้ามชาติใช้พันธมิตรหลายแห่งในแต่ละประเทศ และพันธมิตรด้านเทคโนโลยีและการพัฒนามักเป็นพันธมิตรหลายประเทศ พันธมิตรประเภทและลักษณะต่างๆ เหล่านี้สามารถนำมาผสมผสานกันได้ในพันธมิตรที่มีกิจกรรมหลากหลาย

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ประเภทอื่นๆ ได้แก่: ^{[ 9 ] [ 11 ]}

• กลุ่มผูกขาด : บริษัทขนาดใหญ่สามารถร่วมมือกันอย่างไม่เป็นทางการ เพื่อควบคุมการผลิตและ/หรือราคาภายในกลุ่มตลาดหรือพื้นที่ธุรกิจใดพื้นที่หนึ่ง และจำกัดการแข่งขัน
• ระบบแฟรนไชส์ : ผู้ให้แฟรนไชส์มอบสิทธิ์ในการใช้ชื่อแบรนด์และแนวคิดของบริษัทให้กับผู้รับแฟรนไชส์ ​​โดยผู้รับแฟรนไชส์จะต้องจ่ายเงินจำนวนหนึ่ง ผู้ให้แฟรนไชส์ยังคงควบคุมเรื่องการกำหนดราคา การตลาด และการตัดสินใจของบริษัทโดยทั่วไป
• การอนุญาตให้ใช้สิทธิ : บริษัทหนึ่งจ่ายเงินเพื่อซื้อสิทธิ์ในการใช้เทคโนโลยีหรือกระบวนการผลิตของอีกบริษัทหนึ่ง
• กลุ่มมาตรฐานอุตสาหกรรม : กลุ่มเหล่านี้มักเป็นกลุ่มขององค์กรขนาดใหญ่ ที่พยายามบังคับใช้มาตรฐานทางเทคนิคตามกระบวนการผลิตของตนเอง
• การว่าจ้างภายนอก (Outsourcing) : ขั้นตอนการผลิตที่ไม่ใช่ความสามารถหลักของบริษัทมักจะถูกว่าจ้างภายนอก ซึ่งหมายความว่าบริษัทอื่นจะได้รับค่าจ้างเพื่อดำเนินการในส่วนนั้น ๆ
• การตลาดแบบพันธมิตร (Affiliate marketing ): วิธีการจัดจำหน่ายสินค้าผ่านเว็บไซต์ โดยที่พันธมิตรรายหนึ่งเปิดโอกาสให้ลูกค้าขายสินค้าผ่านช่องทางการขายของตนเอง แลกกับค่าตอบแทนที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า

นักวิเคราะห์บางคนอาจกล่าวว่าพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นปรากฏการณ์ใหม่ในยุคของเรา ในความเป็นจริงแล้ว ความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆ นั้นมีมานานพอๆ กับการมีอยู่ขององค์กรเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น สถาบันสินเชื่อในยุคแรกๆ หรือสมาคมการค้า เช่น สมาคมช่างฝีมือชาวดัตช์ในยุคแรกๆ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มีมาโดยตลอด แต่ในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา จุดเน้นและเหตุผลของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาไปอย่างรวดเร็วมาก^{[ 9 ] [ 11 ]}

ในทศวรรษ 1970 จุดสนใจของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์คือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ พันธมิตรต้องการได้มาซึ่งวัตถุดิบคุณภาพดีที่สุดในราคาต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เทคโนโลยีที่ดีที่สุด และการเจาะตลาด ที่ดียิ่งขึ้น โดยที่จุดสนใจหลักยังคงอยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์เสมอ

ในทศวรรษ 1980 พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายเพื่อสร้างความได้เปรียบด้านขนาดและขอบเขตทางเศรษฐกิจ บริษัทที่เกี่ยวข้องพยายามเสริมสร้างความแข็งแกร่งในภาคส่วนของตน ในช่วงเวลานั้น จำนวนพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นอย่างมาก พันธมิตรบางส่วนนำไปสู่ความสำเร็จด้านผลิตภัณฑ์อย่างมาก เช่น เครื่องถ่ายเอกสารของ Canon ที่จำหน่ายภายใต้แบรนด์ Kodak หรือความร่วมมือระหว่าง Toshiba และ Motorola ที่การรวมทรัพยากรและเทคโนโลยีเข้าด้วยกันนำไปสู่ความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ในด้านไมโครโปรเซสเซอร์

ในทศวรรษ 1990 พรมแดนทางภูมิศาสตร์ระหว่างตลาดต่างๆ ได้เลือนหายไป และสามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ ได้ ความต้องการที่สูงขึ้นสำหรับบริษัทต่างๆ นำไปสู่ความจำเป็นในการคิดค้นนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อ สร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขันจุดสนใจของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์จึงเปลี่ยนไปอยู่ที่การพัฒนาขีดความสามารถและศักยภาพ

• โซลูชันแบบครบวงจร
• ความยืดหยุ่น
• การได้มาซึ่งลูกค้าใหม่
• เพิ่มจุดแข็ง ลดจุดอ่อน
• การเข้าถึงตลาดและเทคโนโลยีใหม่ๆ
• แหล่งที่มาทั่วไป
• ความเสี่ยงร่วมกัน

ความสำเร็จของพันธมิตรใดๆ ขึ้นอยู่กับว่าความสามารถขององค์กรที่เกี่ยวข้องจะเข้ากันได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด และแต่ละฝ่ายจะมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ต่อพันธมิตรนั้นหรือไม่ ไม่มีพันธมิตรใดที่ปราศจากการแลกเปลี่ยน แต่ผลประโยชน์ต้องมากกว่าข้อเสีย เพราะพันธมิตรถูกสร้างขึ้นเพื่อเติมเต็มช่องว่างในความสามารถและศักยภาพของกันและกัน การจัดวางเป้าหมาย ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ และความขัดแย้งทางวัฒนธรรมขององค์กรที่ไม่ดี อาจทำให้ประสิทธิภาพของพันธมิตรลดลงและถูกจำกัด ปัจจัยสำคัญบางประการที่ต้องพิจารณาเพื่อให้สามารถจัดการพันธมิตรที่ประสบความสำเร็จ ได้แก่: ^{[ 15 ] [ 16 ] [ 17 ]}

• ความเข้าใจ : บริษัทที่ร่วมมือกันจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับทรัพยากรและผลประโยชน์ของคู่ค้าที่มีศักยภาพ และความเข้าใจนี้ควรเป็นพื้นฐานในการกำหนดเป้าหมายของพันธมิตร
• ไม่มีแรงกดดันด้านเวลา : ในระหว่างการเจรจา แรงกดดันด้านเวลาต้องไม่ส่งผลต่อผลลัพธ์ของกระบวนการ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีเวลาเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกัน พัฒนาแผนงาน กำหนดเป้าหมาย และออกแบบช่องทางการสื่อสาร
• พันธมิตรที่จำกัด : ความไม่ลงรอยกันระหว่างองค์กรบางแห่งอาจเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นจำนวนพันธมิตรควรจำกัดให้เหลือเพียงจำนวนที่จำเป็นเพื่อให้บริษัทเหล่านั้นบรรลุเป้าหมายของตนได้
• การเชื่อมโยงที่ดี : การเจรจาต่อรองต้องการผู้จัดการที่มีประสบการณ์ ผู้จัดการจากบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องมีเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดีเพื่อประสานงานแผนกและหน่วยธุรกิจต่างๆ ข้ามพรมแดนภายในองค์กร และพวกเขาต้องการการรับรองและการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง
• การสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดี : พื้นฐานที่ดีที่สุดสำหรับการร่วมมือที่สร้างผลกำไรระหว่างองค์กรคือการสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดี เพราะจะช่วยเพิ่มความอดทน ความเข้มข้น และความเปิดกว้างในการสื่อสาร และทำให้การทำงานร่วมกันง่ายขึ้น นอกจากนี้ยังนำไปสู่ความร่วมมือที่เท่าเทียมและพึงพอใจระหว่างคู่ค้า
• ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้น : การกระชับความสัมพันธ์ให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นจะส่งผลให้คู่ค้าได้รู้จักกันมากขึ้น เข้าใจความสนใจและสไตล์การทำงานของกันและกัน และเพิ่มความไว้วางใจ

การใช้และดำเนินการพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ไม่ได้นำมาซึ่งโอกาสและผลประโยชน์เท่านั้น แต่ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดที่ต้องพิจารณาด้วย ความล้มเหลวมักเกิดจากความคาดหวังที่ไม่สมจริง การขาดความมุ่งมั่น ความแตกต่างทางวัฒนธรรม ความไม่สอดคล้องกันของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และความไว้วางใจที่ไม่เพียงพอ ความเสี่ยงบางประการมีดังต่อไปนี้: ^{[ 2 ] [ 20 ]}

• คู่ชีวิตประสบปัญหาทางการเงิน
• ค่าใช้จ่ายแฝง
• การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• กิจกรรมที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของข้อตกลงเดิม
• การรั่วไหลของข้อมูล
• การสูญเสียความสามารถ
• การสูญเสียการควบคุมการปฏิบัติงาน
• การผูกขาดพันธมิตร
• ความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์หรือบริการของพันธมิตร
• คู่ค้าไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะจัดหาทรัพยากรที่สำคัญ
• ผลงานคุณภาพของพันธมิตร
• หุ้นส่วนใช้ประโยชน์จากสถานะของตน

“ด้านมืด” ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ได้รับความสนใจเพิ่มมากขึ้นในสาขาการจัดการต่างๆ เช่น จริยธรรมทางธุรกิจ^{[ 21 ]}การตลาด^{[ 22 ]}และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน^{[ 23 ]}

หลายบริษัทประสบปัญหาในการดำเนินงานตามพันธมิตรทางธุรกิจอย่างที่พวกเขาคาดหวัง และพันธมิตรเหล่านี้จำนวนมากไม่ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย ได้แก่:

• ความมุ่งมั่นต่ำ
• วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่เหมาะสม^{[ 24 ]}
• การบูรณาการด้านการดำเนินงาน/การวางแผนที่ไม่ดี
• จุดอ่อนเชิงกลยุทธ์
• ความแข็งกระด้าง/ความสามารถในการปรับตัวต่ำ
• ให้ความสำคัญกับปัญหาความสัมพันธ์ภายในองค์กรมากเกินไป แทนที่จะให้ความสำคัญกับคุณค่าของลูกค้า
• เวลาเตรียมตัวไม่เพียงพอ
• วาระซ่อนเร้นที่นำไปสู่ความไม่ไว้วางใจ การขาดคุณค่าที่สร้างการเจรจา^{[ 25 ]}
• ขาดความเข้าใจในสิ่งที่เกี่ยวข้อง
• ความคาดหวังที่ไม่สมจริง
• ความคาดหวังที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของสาธารณชนนำไปสู่ความเสียหายต่อชื่อเสียง
• ความซับซ้อนที่ถูกประเมินต่ำเกินไป
• การตอบสนองแบบตั้งรับ แทนที่จะเป็นการเตรียมการและวางแผนล่วงหน้า
• การพึ่งพามากเกินไป
• ปัญหาทางกฎหมาย

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาจากทางเลือกกลายเป็นสิ่งจำเป็นในหลายตลาดและอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงในตลาดและความต้องการนำไปสู่การใช้พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่เพิ่มมากขึ้น การบูรณาการการจัดการพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เข้ากับกลยุทธ์องค์กรโดยรวมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ การเข้าสู่ตลาดใหม่ และการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและการวิจัยและพัฒนา ปัจจุบัน บริษัทระดับโลกมีพันธมิตรมากมายทั้งในตลาดภายในประเทศและในระดับโลก บางครั้งอาจรวมถึงคู่แข่งด้วย ซึ่งนำไปสู่ความท้าทาย เช่น การรักษาความสามารถในการแข่งขันหรือการปกป้องผลประโยชน์ของตนเองในขณะที่จัดการพันธมิตร ดังนั้น ปัจจุบัน การจัดการพันธมิตรจึงมุ่งเน้นไปที่การใช้ประโยชน์จากความแตกต่างเพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า การจัดการกับความท้าทายภายใน การจัดการการแข่งขันในแต่ละวันของพันธมิตรกับคู่แข่ง และการบริหารความเสี่ยงซึ่งกลายเป็นข้อกังวลของบริษัทโดยรวม สัดส่วนรายได้ของบริษัทมหาชน 1,000 อันดับแรกของสหรัฐฯ ที่สร้างขึ้นจากพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นจาก 3-6% ในทศวรรษ 1990 เป็น 40% ในปี 2010 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในการสร้างความร่วมมือ จำนวนพันธมิตรที่อิงตามส่วนแบ่งในบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ในขณะที่จำนวนการเข้าซื้อกิจการลดลง 65% ตั้งแต่ปี 2000 จากการตรวจสอบทางสถิติ พันธมิตรที่ประกาศกว่า 3,000 แห่งในสหรัฐอเมริกาได้รับการตรวจสอบในช่วงปี 1997 ถึง 1997 และผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่ามีเพียง 25% ของพันธมิตรเหล่านี้เท่านั้นที่อิงตามส่วนแบ่งในบริษัท ในช่วงปี 2000 ถึง 2002 เปอร์เซ็นต์นี้เพิ่มขึ้นเป็น 62% ของพันธมิตรที่อิงตามส่วนแบ่งในบริษัทจากพันธมิตรที่จัดตั้งขึ้นใหม่ 2,500 แห่ง^{[ 3 ] [ 9 ]}

• เนวิน, ไมค์ (2014). "คู่มือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์: คู่มือสำหรับผู้ปฏิบัติงานด้านความร่วมมือระหว่างธุรกิจ" สำนักพิมพ์โกเวอร์ จำกัดISBN 978-0-566-08779-0
• Lunnan, RandiและSven A. Haugland . "การทำนายและการวัดประสิทธิภาพของพันธมิตร: การวิเคราะห์หลายมิติ" Strategic Management Journal 29.5 (2008): 545–556.
• Niederkofler, Dr. Martin. "วิวัฒนาการของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์" วารสารการลงทุนทางธุรกิจ. 1991, 6.
• Pekár, Peter และ Marc S. Margulis. " พันธมิตรด้านทุนมีบทบาทสำคัญ " Business Strategy Review 14.2 (2003): 50–62.
• เอชาวาร์เรีย, มาร์ติน (2015). การส่งเสริมความร่วมมือ – บรรลุความสำเร็จผ่านพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และความร่วมมือ . สำนักพิมพ์ LID. ISBN 9780986079337.
• Gomes-Casseres, Benjamin (2015). กลยุทธ์การรีมิกซ์: กฎสามข้อของการควบรวมกิจการ . สำนักพิมพ์ Harvard Business Review. ISBN 9781422163085.
• ชไนเออร์, เอซรา (2016). คู่มือการสร้างและรักษาความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ที่มีโครงสร้าง: คู่มือปฏิบัติสำหรับการสร้างและรักษาความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ที่เพิ่มมูลค่า . เอซรา ชไนเออร์. ISBN 978-1-365-22466-9.
• เดอ มาน, อาร์ด-ปีเตอร์ (2013) พันธมิตร . สำนักพิมพ์ไวลีย์. ไอเอสบีเอ็น 978-1-118-48639-9.
• Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (มกราคม 2013). คู่มือการจัดการพันธมิตรของ ASAP: คู่มือสำหรับผู้ปฏิบัติงาน . สมาคมผู้เชี่ยวชาญด้านพันธมิตรเชิงกลยุทธ์. ISBN 978-0-9882248-1-0.

• สื่อที่เกี่ยวข้องกับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในวิกิมีเดียคอมมอนส์
• ตัวอย่างโครงสร้างพันธมิตรที่ซับซ้อน เอกสารอธิบายเกี่ยวกับพันธมิตรพหุภาคี