ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์คือความเสี่ยงที่ธุรกิจอาจไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ หลัก ได้^{[ 1 ]}ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์มักเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดมูลค่าของบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบริษัทประสบกับภาวะตกต่ำอย่างรวดเร็วในช่วงเวลาสั้นๆ เนื่องจากเหตุนี้และอิทธิพลที่มีต่อความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ จึงเป็นปัจจัยสำคัญในการจัดการความเสี่ยงในยุคปัจจุบัน

ความสำคัญของความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เพิ่มสูงขึ้นควบคู่ไปกับ "ความคาดหวังด้านกฎระเบียบและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย" ในปี 2548 คณะกรรมการบริหารองค์กร (CEB) ซึ่งปัจจุบันอยู่ภายใต้Gartnerได้เผยแพร่การศึกษาเกี่ยวกับ บริษัท Fortune 1000ระหว่างปี 1998 ถึง 2002 และประเภทของความเสี่ยงที่ส่งผลกระทบต่อบริษัทเหล่านั้นมากที่สุด บริษัทเหล่านี้ประกอบด้วยบริษัท 20% แรกที่เผชิญกับ "การลดลงของมูลค่าตลาด" ที่รุนแรงที่สุด และความเสี่ยงอันดับหนึ่งที่พวกเขามีร่วมกันคือความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (อันดับสองและสามคือความ เสี่ยง ด้านการดำเนินงานและความเสี่ยงด้านการเงินตามลำดับ) ^{[ 2 ]}

ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์อาจแตกต่างจากความเสี่ยงเชิงปฏิบัติการเช่น กระบวนการผลิตการปกป้องข้อมูลและการจ้างงานและการมีส่วนร่วมของพนักงานหลัก^{[ 1 ]}ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์มีหลายประเภท ตัวอย่างเช่น จากการศึกษาอีกฉบับหนึ่งของ CEB ที่ตีพิมพ์ในปี 2010 พบว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่ไม่เน้นความซื่อสัตย์สุจริต มีแนวโน้มที่จะกระทำการที่ผิดจริยธรรมมากกว่าบริษัทที่เน้นความซื่อสัตย์สุจริตถึง 10 เท่า แดน เคอร์เรลล์ จาก CEB กล่าวว่าปัจจัยดังกล่าวอาจดูชัดเจน แต่ยากที่จะบังคับใช้ในความเป็นจริง บริษัทต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกสบายใจในการสื่อสารกัน ทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา^{[ 3 ]} การไม่จัดการกับความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ หรือเพียงแค่เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร มีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความ เสี่ยง ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบและ ความเสี่ยงทางธุรกิจอื่นๆ มากกว่าMatthew Dixon จาก CEB ระบุปัจจัยหลายประการที่ไม่ผิด แต่ไม่มีประสิทธิภาพในกลยุทธ์การบริการลูกค้าทั่วไปในปัจจุบัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวคิดที่ว่าพนักงานบริการลูกค้าควรทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อเอาใจลูกค้า หรือสิ่งที่หลายคนเรียกว่า "ก้าวไปอีกขั้น" Dixon อ้างว่า วิธี การเชิงรับซึ่งพนักงานบริการลูกค้าตอบสนองแทน จะมีต้นทุนน้อยกว่าและโดยทั่วไปแล้วต้องการทรัพยากรน้อยกว่า รวมถึงการ "หมดไฟ" ของพนักงานและสมาธิที่ดีขึ้น^{[ 4 ]}

ในปี พ.ศ. 2547 James Lam Associates ^{[ 5 ]}ได้ทำการวิจัยสาเหตุหลักของภาวะวิกฤตทางการเงินในบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์คำถามวิจัยคือ เมื่อบริษัทเผชิญกับการลดลงของมูลค่าตลาดครั้งใหญ่ ซึ่งเป็นการลดลงสัมพัทธ์ 30 เปอร์เซ็นต์ สาเหตุหลักคืออะไร^{[ 6 ]}ทีมวิจัยพบว่า บริษัทใน ดัชนี S&P 500 จำนวน 76 แห่งประสบกับการลดลงของมูลค่าตลาดอย่างมากภายในหนึ่งเดือน หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลมูลค่าตลาดของ บริษัทใน ดัชนี S&P 500ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2525 ถึง พ.ศ. 2546 ^{[ 6 ]}ทีมวิจัยของ JLA ได้ระบุสาเหตุหลักของการลดลงของมูลค่าตลาดโดยการตรวจสอบรายงานข่าว เอกสารการยื่นต่อหน่วยงานกำกับดูแล และงบการเงินของบริษัท บริษัททั้ง 76 แห่งนี้ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมหลักต่างๆ เช่น พลังงาน วัสดุ อุตสาหกรรม โทรคมนาคม ผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค การดูแลสุขภาพ สาธารณูปโภค และการเงิน โดยรวมแล้ว การศึกษาของ JLA พบว่าร้อยละ 61 ของเหตุการณ์เกิดจากความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ (เช่น ความต้องการของผู้บริโภค การควบรวมกิจการ ภัยคุกคามจากคู่แข่ง) ร้อยละ 30 เกิดจากความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน และร้อย ละ9 เกิดจากความเสี่ยงด้านการเงิน^{[ 7 ]} อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ โปรแกรม การจัดการความเสี่ยงขององค์กร (ERM) จำนวนมากมองข้ามหรือเพิกเฉยต่อความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

บริษัท Deloitte & Touche LLP และ Deloitte Research ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Deloitte Services LP ได้ทำการวิจัยในปี 2548 และวิเคราะห์ถึงการลดลงอย่างมากของมูลค่าตลาดที่ผู้ถือหุ้นประสบ นอกจากนี้ Corporate Executive Board และ James Lam & Associates ก็ได้ทำการวิจัยในเรื่องเดียวกัน แต่ใช้กลุ่มตัวอย่างและช่วงเวลาที่แตกต่างกัน

ฝ่ายวิจัยของ Deloitte ได้ติดต่อ บริษัทในดัชนี Thomson Financial Global 100 ตั้งแต่ปี 1994 ถึง 2003 เพื่อทำการวิจัย ผลการค้นพบนั้นน่าตกใจมาก เพราะพวกเขาพบว่า เมื่อเทียบกับดัชนี Morgan Stanley Financial World Index แล้ว ราคาหุ้นของบริษัทเหล่านี้ลดลงหลังจากเพียงหนึ่งเดือนเท่านั้น

ข้อสรุปหลักจากการวิจัยนี้คือ บริษัทส่วนใหญ่ที่ประสบกับความสูญเสียครั้งใหญ่ มีความเสี่ยงมากกว่าหนึ่งประเภท ในบรรดาบริษัทที่ประสบกับความสูญเสียครั้งใหญ่ที่สุด 100 แห่ง กลุ่มที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดคือกลุ่มที่บริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ โดยมีบริษัทที่เกี่ยวข้องมากถึง 66 บริษัท

การลดลงที่มากเป็นอันดับสองเกี่ยวข้องกับบริษัท 62 แห่งที่อ้างว่าธุรกิจลดลงเนื่องจากเหตุการณ์ภายนอก การลดลงอันดับสามเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน โดยมีบริษัท 61 แห่งที่อ้างว่ามีความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน และเปอร์เซ็นต์ความเสี่ยงสูงสุดท้ายคือบริษัท 37 แห่งที่อ้างว่ามีความเสี่ยงด้านการเงิน โดยรวมแล้วบริษัทส่วนใหญ่ขาดข้อมูลเชิงลึกที่จะตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว

โดยรวมแล้ว บริษัทส่วนใหญ่ล้มเหลวในการวางแผนรับมือกับความเสี่ยงที่มีผลกระทบสูง และตอบสนองความต้องการของลูกค้า แนวโน้มทางธุรกิจและเศรษฐกิจ รวมถึงแนวโน้มด้านเทคโนโลยี

การนำแผนบริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติใช้ จำเป็นต้องพิจารณาปัจจัยหลายประการเพื่อให้แผนบริหารความเสี่ยงประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพ ประการแรก บริษัทต้องมอบหมายความรับผิดชอบให้แก่ผู้จัดการความเสี่ยง เพื่อให้มั่นใจว่าแผนบริหารความเสี่ยงสามารถดำเนินการได้ และระบุผู้รับผิดชอบความเสี่ยงแต่ละรายได้อย่างชัดเจน การมอบหมายนี้จะมอบอำนาจและทรัพยากรที่เพียงพอให้แก่บุคคลเหล่านั้น เพื่อให้มั่นใจว่าแผนบริหารความเสี่ยงจะประสบความสำเร็จ ดังนั้น ทีมผู้บริหารต้องกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ และความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ด้านใดบ้าง ประการที่สอง บริษัทต้องมีความมุ่งมั่นต่อแผนในวงกว้าง ความมุ่งมั่นนี้ควรรวมถึงการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลที่เพียงพอให้แก่ผู้จัดการความเสี่ยง เพื่อดำเนินการตามแผน

ผู้จัดการความเสี่ยงต้องสามารถเข้าใจลักษณะที่เปลี่ยนแปลงไปของแผนบริหารความเสี่ยง และปรับแผนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในแต่ละขั้นตอนหรือระยะของกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น ความเสี่ยงที่กำลังพิจารณาอยู่อาจไม่สำคัญเท่าที่เคยคิดไว้ ดังนั้น ทีมบริหารควรสะท้อนการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในแผน และจัดสรรทรัพยากรจากความเสี่ยงนี้ไปยังความเสี่ยงอื่น ๆ นอกจากนี้ ความเสี่ยงบางอย่างที่กล่าวถึงอาจเกิดขึ้นหรือไม่เกิดขึ้นในขั้นตอนหรือระยะใดระยะหนึ่งของโครงการ และทีมบริหารควรปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัยอยู่เสมอเพื่อให้แผนมีความทันสมัย ​​การรักษาแผนให้ทันสมัยจะช่วยให้มีทรัพยากรเหลือเฟือสำหรับความเสี่ยงที่ระบุว่ามีความสำคัญหรือรุนแรงกว่าในปัจจุบัน ความเสี่ยงบางอย่างอาจส่งผลให้มีการใช้จ่ายเกินหรือต่ำกว่างบประมาณ ซึ่งส่งผลกระทบต่อทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับแผนการจัดการ ดังนั้น ควรประเมินความเพียงพอของทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลเพื่อความสำเร็จของแผนบริหารความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ เพื่อแจ้งเตือนล่วงหน้าให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับงบประมาณสำรองที่มากเกินไปหรือความไม่เพียงพอในอนาคต

การประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ต้องอาศัยทีมงานข้ามสายงานที่จัดตั้งและรักษาขั้นตอนการทบทวนกลยุทธ์ใหม่และกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท ทีมงานข้ามสายงานควรประกอบด้วยตัวแทนจากแผนกสำคัญๆ เช่น ฝ่ายบริหาร ฝ่ายการตลาด ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายปฏิบัติการ และฝ่ายเทคโนโลยี การจัดตั้งทีมงานข้ามสายงานเพื่อประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทได้รับมุมมองเชิงมิติเกี่ยวกับกลยุทธ์ของตน โดยได้รับข้อมูลที่หลากหลายเพื่อทำความเข้าใจสถานการณ์อย่างครบถ้วน การประเมินควรสร้างเกณฑ์ที่เป็นกลางสำหรับแต่ละกลยุทธ์ ในการประเมินกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่ง ทีมงานควรพิจารณาด้วยว่าความเสี่ยงที่กำลังกล่าวถึงนั้นอาจมาจากนโยบายของรัฐบาล เศรษฐกิจมหภาค ภัยธรรมชาติ สังคม การพัฒนาอุตสาหกรรม และความไม่แน่นอนทางเทคโนโลยีหรือไม่ ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องสำอางที่ต้องการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในต่างประเทศเพื่อเป็นกลยุทธ์ในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่ปฏิวัติวงการเพื่อสร้างความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ ต้องพิจารณาว่าเทคโนโลยีดังกล่าวเป็นไปตามข้อกำหนดของรัฐบาลท้องถิ่นหรือไม่

เนื่องจากความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์เกิดจากกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารระดับสูงและคณะกรรมการบริษัทจะต้องมีส่วนร่วมในการสร้างแผนเพื่อลดความเสี่ยงในด้านนี้ ผู้บริหารควรใช้ความรู้เกี่ยวกับบริษัทและอุตสาหกรรมของตนในการกำหนดกลยุทธ์ และทำงานร่วมกับคณะกรรมการบริษัทเพื่อระบุและประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้น จากนั้นเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ และพิจารณาว่าผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่เสนอนั้นคุ้มค่ากับความเสี่ยงหรือไม่^{[ 8 ]}

แนวทางสามประการในการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ ได้แก่:

• โดยใช้ผู้เชี่ยวชาญอิสระ
  • สามารถใช้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกบริษัทในการประเมินระดับความเสี่ยงของโครงการเป็นระยะๆ ได้
• ผู้ประสานงาน
  • กลุ่มส่วนกลางทำหน้าที่บริหารความเสี่ยงในแผนกต่างๆ ของบริษัท โดยรวบรวมข้อมูลจากผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการและจัดทำรายงานการประเมินความเสี่ยงของบริษัทอย่างครอบคลุม
• ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
  • ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น บริการทางการเงิน ซึ่งระดับความเสี่ยงของบริษัทมีความผันแปรสูงและขึ้นอยู่กับการกระทำของเทรดเดอร์และผู้จัดการการลงทุน ผู้เชี่ยวชาญด้านความเสี่ยงสามารถทำงานร่วมกับพนักงานเหล่านี้เพื่อตรวจสอบและประเมินการกระทำในแต่ละวันของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง^{[ 9 ]}

กรอบการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

ด้วยการปฏิบัติตาม กระบวนการ บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์บริษัทสามารถมั่นใจได้ว่าความเสี่ยงได้รับการจัดการในทุกขั้นตอน

• การวิเคราะห์โปรไฟล์ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์
  • ในขั้นตอนนี้ จะมีการระบุความเสี่ยงโดยการตรวจสอบปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ ปัจจัยเหล่านี้อาจเป็นปัจจัยภายใน เช่น โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กร หรือปัจจัยภายนอก เช่น แนวโน้มอุตสาหกรรม ความต้องการของผู้บริโภค หรือสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบที่บริษัทดำเนินงานอยู่การวิเคราะห์ SWOTสามารถนำมาใช้เพื่อประเมินและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงต่างๆ ได้
• การจัดทำแผนยุทธศาสตร์
  • โดยใช้ข้อมูลเชิงลึกที่ได้จากการวิเคราะห์ บริษัทได้ร่างกลยุทธ์ที่เสนอและกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่จำเป็นในการดำเนินการตามภารกิจ/วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ แผนกลยุทธ์ควรระบุรายละเอียดตัวชี้วัดความเสี่ยงและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ที่สำคัญ ที่จะวัด วิธีการวัด และผู้รับผิดชอบในการจัดการ นอกจากนี้ยังควรกำหนดเกณฑ์หรือจุดกระตุ้นสำหรับตัวชี้วัดเหล่านี้ ซึ่งจะใช้ในการพิจารณาว่าเมื่อใดที่ฝ่ายบริหารควรดำเนินการเพื่อลดหรือยอมรับความเสี่ยงมากขึ้น^{[ 10 ]}
• การดำเนินการ
  • ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติผ่านการดำเนินงาน ซึ่งรวมถึงการกำหนดงบประมาณและโครงสร้างองค์กร นอกจากนี้ยังเป็นจุดที่ความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ได้รับการควบคุมและจัดการโดยการติดตามตัวชี้วัดความเสี่ยงที่ระบุไว้ในระหว่างการวิเคราะห์^{[ 11 ] [ 12 ]}