การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ( BPR ) เป็นกลยุทธ์การจัดการธุรกิจที่ริเริ่มขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 โดยมุ่งเน้นที่การวิเคราะห์และการออกแบบเวิร์กโฟลว์และกระบวนการทางธุรกิจภายในองค์กร BPR มีเป้าหมายเพื่อช่วยให้องค์กรคิดใหม่เกี่ยวกับวิธีการทำงานของตนอย่างพื้นฐาน เพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าลดต้นทุนการดำเนินงานและก้าวสู่การเป็นคู่แข่งระดับ โลก ^{[ 1 ]}

BPR มุ่งช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ในการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด โดยเน้นที่การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น ตามที่Thomas H. Davenport (1990) ผู้ริเริ่ม BPR กล่าวไว้ กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของงานที่เกี่ยวข้องกันอย่างมีเหตุผลซึ่งดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่กำหนดไว้ การปรับโครงสร้างใหม่ เน้นที่เป้าหมายทางธุรกิจ แบบองค์รวมและวิธีที่กระบวนการต่างๆ เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเหล่านั้น โดยส่งเสริมการสร้างกระบวนการใหม่ทั้งหมด แทนที่จะเป็นการปรับปรุงกระบวนการย่อยแบบวนซ้ำ^{[ 1 ]} BPR ได้รับอิทธิพลจากนวัตกรรมทางเทคโนโลยี เนื่องจากผู้เล่นในอุตสาหกรรมเปลี่ยนวิธีการดำเนินงานทางธุรกิจแบบเก่าด้วยเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ช่วยประหยัดต้นทุน เช่น ระบบอัตโนมัติ ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานทางธุรกิจได้อย่างสิ้นเชิง^{[ 2 ]}

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (Business process re-engineering) ยังเรียกอีกชื่อหนึ่งว่า การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (Business process redesign), การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ (Business transformation ) หรือ การจัดการการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ (Business process change management)

งานวิจัยเชิงองค์กรชี้ให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมในโครงการทำแผนที่ BPR แบบเข้มข้นอาจส่งผลกระทบที่คลุมเครือต่อพนักงานที่เกี่ยวข้อง: ในขณะที่การแสดงภาพกระบวนการ "ที่เป็นอยู่" อย่างละเอียดมักจะช่วยเสริมศักยภาพให้กับสมาชิกในทีมโดยการเปิดเผยโอกาสในการปรับปรุงที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ แต่ในขณะเดียวกันก็อาจทำให้พวกเขาห่างเหินจากบทบาทเดิมของตนเมื่อขนาดของความไม่มีประสิทธิภาพในระบบปรากฏชัด^{[ 3 ]}การศึกษาแบบระยะยาวหลายบริษัทโดย Huising (2019) ได้บันทึกไว้ว่าผู้จัดการที่มีประสบการณ์ หลังจากสร้างแผนที่กระบวนการขนาดใหญ่เท่าผนังแล้ว ได้เปลี่ยนไปดำรงตำแหน่งการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่อยู่รอบนอกโดยสมัครใจ เพื่อขับเคลื่อนการปฏิรูปจากภายนอกลำดับชั้นแบบดั้งเดิม^{[ 3 ]}

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering หรือ BPR) เป็นแนวทางที่ครอบคลุมในการออกแบบและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการขององค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และความสามารถในการปรับตัว แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และปรับโครงสร้างด้านธุรกิจที่สำคัญ เช่น กระบวนการทำงาน การสื่อสาร และการตัดสินใจ เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ รวมถึงการเพิ่มผลผลิต การลดต้นทุน และการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า BPR เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สามารถนำไปใช้กับอุตสาหกรรมและองค์กรทุกขนาด และสามารถทำได้ผ่านวิธีการและเทคนิคต่างๆ เช่น การทำแผนที่กระบวนการ การจำลองกระบวนการ และการทำให้กระบวนการเป็นอัตโนมัติ องค์กรจะปรับปรุงกระบวนการในสองด้านหลักของธุรกิจ ประการแรก พวกเขาใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเผยแพร่ข้อมูลและกระบวนการตัดสินใจ จากนั้น พวกเขาจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรตามหน้าที่เพื่อจัดตั้งเป็นทีมตามหน้าที่ การปรับปรุงกระบวนการเริ่มต้นด้วยการประเมินระดับสูงของพันธกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และ ความ ต้องการ ของลูกค้า ขององค์กร

มีการถามคำถามพื้นฐาน เช่น "ภารกิจของเราจำเป็นต้องได้รับการกำหนดใหม่หรือไม่? เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราสอดคล้องกับภารกิจของเราหรือไม่? ลูกค้าของเราคือใคร?" องค์กรอาจพบว่ากำลังดำเนินการอยู่บนสมมติฐานที่น่าสงสัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความต้องการและความจำเป็นของลูกค้า หลังจากที่องค์กรทบทวนสิ่งที่ควรทำแล้ว จึงจะตัดสินใจว่าควรทำอย่างไรให้ดีที่สุด^{[ 1 ]}

ภายใต้กรอบการประเมินภารกิจและเป้าหมายขั้นพื้นฐานนี้ การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจจะมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ซึ่งก็คือขั้นตอนและกระบวนการที่ควบคุมการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือตลาด เฉพาะ กลุ่ม กระบวนการทางธุรกิจสามารถแยกย่อยออกเป็นกิจกรรมเฉพาะ วัดผล สร้างแบบจำลอง และปรับปรุงได้ เนื่องจากเป็นการจัดลำดับขั้นตอนการทำงานอย่างเป็นระบบทั้งในด้านเวลาและสถานที่ นอกจากนี้ยังสามารถออกแบบใหม่ทั้งหมดหรือกำจัดทิ้งไปได้เลย การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจจะระบุ วิเคราะห์ และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจหลักขององค์กรใหม่ โดยมีเป้าหมายเพื่อบรรลุการปรับปรุงในตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สำคัญ เช่น ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว^{[ 1 ]}

การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่ (Re-engineering) ตระหนักว่า กระบวนการทางธุรกิจขององค์กรมักจะถูกแบ่งย่อยออกเป็นกระบวนการย่อยและงานต่างๆ ที่ดำเนินการโดยหน่วยงานเฉพาะทางหลายแห่งภายในองค์กร บ่อยครั้งที่ไม่มีใครรับผิดชอบประสิทธิภาพโดยรวมของกระบวนการทั้งหมด การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่เชื่อว่าการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของกระบวนการย่อยอาจส่งผลดีบ้าง แต่จะไม่สามารถปรับปรุงได้หากกระบวนการนั้นไม่มีประสิทธิภาพและล้าสมัยโดยพื้นฐาน ด้วยเหตุนี้ การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่จึงมุ่งเน้นไปที่การออกแบบกระบวนการใหม่ทั้งหมดเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดแก่องค์กรและลูกค้า แรงผลักดันในการตระหนักถึงการปรับปรุงโดยการคิดใหม่เกี่ยวกับวิธีการทำงานขององค์กรโดยพื้นฐานนี้ ทำให้การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่แตกต่างจากความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงเชิงฟังก์ชันหรือการปรับปรุงทีละน้อย^{[ 1 ]}

หัวใจสำคัญของโปรแกรม BPR ร่วมสมัยหลายโปรแกรมคือการสร้างแผนผังกระบวนการขนาดใหญ่ที่ครอบคลุมทุกกิจกรรม การส่งต่อ และการไหลของข้อมูลข้ามขอบเขตแผนก^{[ 3 ]}การทำงานภาคสนามแสดงให้เห็นว่าการสร้างแผนผังดังกล่าวไม่เพียงแต่ให้ข้อมูลพื้นฐานเชิงปริมาณสำหรับการวิเคราะห์เวลาวงจรและต้นทุนเท่านั้น แต่ยังให้ภาพรวมแบบ "พาโนรามา" ที่ช่วยให้ผู้เข้าร่วมสามารถสังเกตความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่ ฐานข้อมูลเงา และวงจรการทำงานซ้ำที่ก่อนหน้านี้มองไม่เห็นสำหรับผู้บริหารระดับสูง^{[ 3 ]}

BPR เริ่มต้นจากการเป็นเทคนิคของภาคเอกชนเพื่อช่วยให้องค์กรคิดทบทวนวิธีการทำงานของตนเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าลดต้นทุนการดำเนินงานและก้าวสู่การเป็นคู่แข่ง ระดับโลก แรงกระตุ้นสำคัญสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่คือการพัฒนาและการใช้งานระบบสารสนเทศและเครือข่าย อย่างต่อเนื่อง องค์กรต่างๆ กำลังกล้าที่จะใช้เทคโนโลยีนี้เพื่อสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ แทนที่จะปรับปรุงวิธีการทำงานในปัจจุบัน^{[ 1 ]}

ในปี พ.ศ. 2533 Michael Hammerอดีตศาสตราจารย์ด้านวิทยาการคอมพิวเตอร์ที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ได้ตีพิมพ์บทความเรื่อง "การปรับโครงสร้างงานใหม่: อย่าทำให้เป็นอัตโนมัติ แต่จงกำจัดทิ้ง" ในHarvard Business Reviewซึ่งเขาอ้างว่าความท้าทายหลักสำหรับผู้จัดการคือการกำจัดรูปแบบงานที่ไม่เพิ่มมูลค่า แทนที่จะใช้เทคโนโลยีเพื่อทำให้เป็นอัตโนมัติ^{[ 4 ]}ข้อความนี้กล่าวหาผู้จัดการโดยปริยายว่ามุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่ผิด กล่าวคือ เทคโนโลยีโดยทั่วไป และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีสารสนเทศ ถูกนำมาใช้เพื่อทำให้กระบวนการที่มีอยู่เป็นอัตโนมัติเป็นหลัก แทนที่จะใช้เป็นตัวช่วยในการทำให้งานที่ไม่เพิ่มมูลค่ากลายเป็นสิ่งที่ล้าสมัย

ข้ออ้างของแฮมเมอร์นั้นเรียบง่าย: งานส่วนใหญ่ที่ทำอยู่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า และงานเหล่านี้ควรถูกกำจัดออกไป ไม่ใช่เร่งให้เร็วขึ้นด้วยระบบอัตโนมัติ ในทางกลับกัน บริษัทควรพิจารณาถึงความไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และโครงสร้างต้นทุนที่ไม่เพียงพอ แม้แต่นักคิดด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง เช่นปีเตอร์ ดรักเกอร์และทอม ปีเตอร์สก็ยังยอมรับและสนับสนุน BPR ในฐานะเครื่องมือใหม่สำหรับการ (กลับมา) บรรลุความสำเร็จในโลกที่เปลี่ยนแปลงไป^{[ 5 ]}ในช่วงหลายปีต่อมา มีสิ่งพิมพ์ หนังสือ และบทความในวารสารจำนวนมากที่อุทิศให้กับ BPR และบริษัทที่ปรึกษาหลายแห่งได้เริ่มใช้แนวทางนี้และพัฒนาวิธีการ BPR อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์ก็รีบออกมากล่าวอ้างว่า BPR เป็นวิธีการลดทอนความเป็นมนุษย์ในที่ทำงาน เพิ่มการควบคุมของผู้บริหาร และใช้เป็นข้ออ้างในการลดขนาด องค์กร กล่าว คือ การลดจำนวนพนักงานครั้งใหญ่^{[ 6 ]}และเป็นการกลับมาของลัทธิเทย์เลอร์ภายใต้ชื่อที่แตกต่างออกไป

แม้จะมีการวิจารณ์ดังกล่าว การปรับโครงสร้างใหม่ก็ได้รับการนำมาใช้ในอัตราเร่ง และในปี 1993 บริษัทในFortune 500 มากถึง 60% อ้างว่าได้เริ่มดำเนินการปรับโครงสร้างใหม่แล้ว หรือมีแผนที่จะทำเช่นนั้น^{[ 7 ]}แนวโน้มนี้ได้รับแรงหนุนจากการนำ BPR มาใช้อย่างรวดเร็วโดยอุตสาหกรรมที่ปรึกษา แต่ยังได้รับแรงหนุนจากการศึกษาMade in America ^{[ 8 ]} ที่ดำเนินการโดย MIT ซึ่งแสดงให้เห็นว่าบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ ของสหรัฐฯ หลาย แห่ง ล้าหลังคู่แข่งจากต่างประเทศในแง่ของความสามารถในการแข่งขันเวลาในการออกสู่ตลาดและผลิตภาพ

หลังจากมีการตีพิมพ์บทวิจารณ์ในปี 1995 และ 1996 โดยผู้สนับสนุน BPR รุ่นแรกๆ บางคน ประกอบกับการนำแนวคิดนี้ไปใช้ในทางที่ผิดและไม่เหมาะสมโดยผู้อื่น ความกระตือรือร้นในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในสหรัฐอเมริกาก็เริ่มลดลง นับตั้งแต่นั้นมา การพิจารณากระบวนการทางธุรกิจเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการวิเคราะห์และออกแบบธุรกิจใหม่ได้กลายเป็นแนวทางที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการเปลี่ยนแปลงมาตรฐาน แต่โดยทั่วไปแล้วจะดำเนินการในลักษณะที่ไม่รุนแรงเท่ากับที่เสนอไว้ในตอนแรก

ในช่วงไม่นานมานี้ แนวคิดการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Managementหรือ BPM) ได้รับความสนใจอย่างมากในแวดวงธุรกิจ และอาจถือได้ว่าเป็นผู้สืบทอดต่อจากกระแสการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Responsive หรือ BPR) ในช่วงทศวรรษ 1990 เนื่องจากขับเคลื่อนด้วยความมุ่งมั่นที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการโดยได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยีสารสนเทศ ในทำนองเดียวกับคำวิจารณ์ที่เกิดขึ้นกับ BPR ปัจจุบัน BPM ถูกกล่าวหาว่ามุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีและละเลยแง่มุมของบุคลากรในการเปลี่ยนแปลง

นิยามที่โดดเด่นที่สุดของการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่ ได้แก่:

• "...การคิดใหม่พื้นฐานและการออกแบบใหม่อย่างสิ้นเชิงของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุ...การปรับปรุงในมาตรการประสิทธิภาพที่สำคัญในปัจจุบัน เช่น ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว" ^{[ 9 ]}
• "ครอบคลุมถึงการวางวิสัยทัศน์ของกลยุทธ์การทำงานใหม่ กิจกรรมการออกแบบกระบวนการจริง และการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ในมิติทางเทคโนโลยี มนุษย์ และองค์กรที่ซับซ้อนทั้งหมด" ^{[ 10 ]}

BPR แตกต่างจากแนวทางอื่นๆ ในการพัฒนาองค์กร (OD) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือ TQM เนื่องจากมีเป้าหมายเพื่อการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานและรุนแรงมากกว่าการปรับปรุงแบบวนซ้ำ^{[ 11 ]}เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงที่สำคัญที่ BPR แสวงหา การเปลี่ยนแปลงตัวแปรโครงสร้างองค์กรและวิธีการจัดการและปฏิบัติงานอื่นๆ มักถูกมองว่าไม่เพียงพอ เพื่อให้สามารถเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่สามารถทำได้เต็มที่ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ถูกมองว่าเป็นปัจจัยสำคัญ ในขณะที่ IT ถูกใช้เพื่อสนับสนุนฟังก์ชันทางธุรกิจที่มีอยู่มาโดยตลอด กล่าวคือ ใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร แต่ในปัจจุบัน IT มีบทบาทเป็นตัวขับเคลื่อนรูปแบบองค์กรใหม่ๆ และรูปแบบความร่วมมือภายในและระหว่างองค์กร

BPR มีที่มาจากหลากหลายสาขาวิชา และสามารถระบุได้สี่ด้านหลักที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงใน BPR ได้แก่ องค์กร เทคโนโลยี กลยุทธ์ และบุคลากร โดยใช้มุมมองเชิงกระบวนการเป็นกรอบการทำงานร่วมกันเพื่อพิจารณามิติเหล่านี้

กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นตัวขับเคลื่อนหลักของโครงการ BPR และมิติอื่นๆ อยู่ภายใต้บทบาทที่ครอบคลุมของกลยุทธ์นั้น มิติขององค์กรสะท้อนถึงองค์ประกอบเชิงโครงสร้างของบริษัท เช่น ระดับลำดับชั้น องค์ประกอบของหน่วยงาน และการกระจายงานระหว่างหน่วยงานเหล่านั้น เทคโนโลยีเกี่ยวข้องกับการใช้ระบบคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีการสื่อสาร รูปแบบอื่นๆ ในธุรกิจ ใน BPR เทคโนโลยีสารสนเทศโดยทั่วไปถือว่าเป็นตัวช่วยให้เกิดรูปแบบใหม่ของการจัดระเบียบและการทำงานร่วมกัน มากกว่าที่จะสนับสนุนฟังก์ชันทางธุรกิจที่มีอยู่ มิติของบุคลากร/ ทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับด้านต่างๆ เช่น การศึกษา การฝึกอบรม แรงจูงใจ และระบบการให้รางวัล แนวคิดของกระบวนการทางธุรกิจ – กิจกรรมที่เกี่ยวโยงกันโดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า – เป็นแนวคิดพื้นฐานของ BPR กระบวนการเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะหลายประการ ได้แก่ การเป็นเจ้าของกระบวนการ การมุ่งเน้นลูกค้า การเพิ่มมูลค่า และการทำงานข้ามสายงาน

ความรู้เชิงโครงสร้างโดยละเอียดที่ได้รับระหว่างโครงการ BPR สามารถกระตุ้นให้พนักงานหลักแยกตัวออกจากสายงานเดิมและรับบทบาทการปรับปรุงเฉพาะทาง (เช่น Lean, Six Sigma , การพัฒนาองค์กร) ^{[ 3 ]} "ผู้ที่ย้ายไปสู่รอบนอก" เหล่านี้ยังคงรักษาสายสัมพันธ์ภายในและคำศัพท์เฉพาะ ซึ่งทำให้การรณรงค์เปลี่ยนแปลงในภายหลังของพวกเขามีทรัพยากรที่ดีกว่าและมีความซับซ้อนทางวาทศิลป์มากกว่าความท้าทายที่ริเริ่มโดยบุคคลภายนอกที่ดำรงตำแหน่งมานาน^{[ 3 ]}

เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) มีบทบาทสำคัญในแนวคิดการปรับโครงสร้างองค์กรมาโดยตลอด^{[ 12 ]}บางคนมองว่าเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้เกิดรูปแบบการทำงานและการร่วมมือรูปแบบใหม่ภายในองค์กรและข้ามขอบเขตขององค์กร

เอกสาร BPR ^{[ 13 ]}ระบุเทคโนโลยีที่เรียกว่า "เทคโนโลยีพลิกผัน" หลายอย่าง ที่คาดว่าจะท้าทายภูมิปัญญาดั้งเดิมเกี่ยวกับวิธีการทำงาน

• ฐานข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน ทำให้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้จากหลายที่
• ระบบผู้เชี่ยวชาญ ช่วยให้ผู้ที่มีความรู้ทั่วไปสามารถทำงานเฉพาะทางได้
• เครือข่ายโทรคมนาคม ช่วยให้องค์กรสามารถรวมศูนย์และกระจายอำนาจได้ในเวลาเดียวกัน
• เครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ ที่ช่วยให้การตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของงานของทุกคน
• การสื่อสารข้อมูลไร้สายและคอมพิวเตอร์พกพาช่วยให้เจ้าหน้าที่ภาคสนามสามารถทำงานได้โดยไม่ต้องพึ่งสำนักงาน
• แผ่นวิดีโอแบบอินเทอร์แอ็กทีฟ เพื่อติดต่อกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพได้ทันที
• การระบุและติดตามอัตโนมัติ ทำให้สิ่งของสามารถบอกตำแหน่งของตัวเองได้ แทนที่จะต้องค้นหาให้เจอ
• การประมวลผลประสิทธิภาพสูง ช่วยให้สามารถวางแผนและแก้ไขปรับปรุงได้แบบเรียลไทม์

โดยเฉพาะในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ระบบการจัดการเวิร์กโฟลว์ถือเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน นอกจากนี้ ผู้จำหน่ายระบบ ERP ( Enterprise Resource Planning ) เช่นSAP , JD Edwards , Oracle และPeopleSoftต่างวางตำแหน่งโซลูชันของตนเป็นเครื่องมือสำหรับการออกแบบและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

แม้ว่าป้ายกำกับและขั้นตอนจะแตกต่างกันเล็กน้อย แต่ระเบียบวิธีในยุคแรกๆ ที่มีรากฐานมาจากโซลูชัน BPR ที่เน้นไอทีนั้นมีหลักการและองค์ประกอบพื้นฐานหลายอย่างเหมือนกัน โครงร่างต่อไปนี้เป็นแบบจำลองหนึ่งในลักษณะดังกล่าว โดยอิงตามแนวทางวงจรชีวิตการปรับโครงสร้างกระบวนการ (PRLC) ที่พัฒนาโดย Guha ^{[ 14 ]}โครงร่างแผนผังแบบง่ายของการใช้แนวทางกระบวนการทางธุรกิจ โดยยกตัวอย่างสำหรับการวิจัยและพัฒนาด้านเภสัชกรรม

1. โครงสร้างองค์กรที่มีหน่วยการทำงานเฉพาะด้าน
2. การนำกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มาใช้เป็นกระบวนการแบบบูรณาการข้ามสายงาน
3. การปรับโครงสร้างและปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น รวมถึงการกำจัดงานที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม

จากการเรียนรู้จากผู้ที่นำไปใช้ในระยะแรก ผู้ปฏิบัติงาน BPR บางคนจึงสนับสนุนให้เปลี่ยนมาเน้นวิธีการที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แทนที่จะเน้นที่ไอทีเป็นศูนย์กลาง วิธีการหนึ่งที่รวมการประเมินความเสี่ยงและผลกระทบเพื่อพิจารณาผลกระทบที่ BPR อาจมีต่องานและการดำเนินงาน ได้รับการอธิบายโดย Lon Roberts (1994) ^{[ 15 ]} Roberts ยังเน้นย้ำถึงการใช้เครื่องมือการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อจัดการกับความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเชิงรุก ซึ่งเป็นปัจจัยที่เชื่อมโยงกับความล้มเหลวของโครงการปรับโครงสร้างใหม่หลายโครงการที่ดูดีบนกระดานวาดภาพ

รายการบางส่วนที่ใช้ในรายการตรวจสอบการวิเคราะห์กระบวนการ ได้แก่ ลดการส่งมอบงาน รวมศูนย์ข้อมูล ลดความล่าช้า ปลดปล่อยทรัพยากรได้เร็วขึ้น รวมกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน นอกจากนี้ ใน อุตสาหกรรม การให้คำปรึกษาด้านการจัดการยังมีการพัฒนาแนวทางเชิงวิธีการจำนวนมาก^{[ 16 ]}

กรอบงาน INSPIRE ที่เข้าใจง่าย 7 ขั้นตอนนี้ พัฒนาโดย Bhudeb Chakravarti ซึ่งนักวิเคราะห์กระบวนการคนใดก็ได้สามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) ได้ 7 ขั้นตอนของกรอบงานนี้ ได้แก่ เริ่มต้นโครงการปรับปรุงกระบวนการใหม่และจัดทำแผนธุรกิจสำหรับโครงการนั้น; เจรจากับผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติเริ่มต้นโครงการปรับปรุงกระบวนการ; เลือกกระบวนการหลักที่ต้องปรับปรุง; วางแผนกิจกรรมการปรับปรุงกระบวนการ; ตรวจสอบกระบวนการเพื่อวิเคราะห์ปัญหา; ออกแบบกระบวนการที่เลือกใหม่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ; และตรวจสอบให้แน่ใจว่าการนำกระบวนการที่ออกแบบใหม่ไปใช้ประสบความสำเร็จผ่านการติดตามและประเมินผลอย่างเหมาะสม

ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จของ BPR ได้แก่:

1. องค์ประกอบของทีม BPR
2. การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจ
3. โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่เพียงพอ
4. การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
5. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

แง่มุมต่างๆ ของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPM) ที่ได้รับการปรับเปลี่ยน ได้แก่ โครงสร้างองค์กร ระบบการจัดการ ความรับผิดชอบของพนักงาน การวัดผลการปฏิบัติงาน ระบบการให้รางวัล การพัฒนาทักษะ และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) อาจส่งผลกระทบต่อทุกแง่มุมของการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่สามารถก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่หลากหลาย ตั้งแต่ความสำเร็จที่น่าชื่นชมไปจนถึงความล้มเหลวโดยสิ้นเชิง

หากประสบความสำเร็จ โครงการ BPM สามารถส่งผลให้คุณภาพ การบริการลูกค้า และความสามารถในการแข่งขันดีขึ้น รวมถึงการลดต้นทุนหรือระยะเวลาดำเนินการ^{[ 17 ]}อย่างไรก็ตาม โครงการปรับโครงสร้างใหม่ 50-70% ล้มเหลวหรือไม่ได้รับประโยชน์อย่างมีนัยสำคัญ^{[ 18 ]}

กระบวนการทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นมีสาเหตุหลายประการ ได้แก่:

1. แผนกหนึ่งอาจได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นโดยแลกกับการลดประสิทธิภาพของอีกแผนกหนึ่ง
2. ขาดเวลาในการมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
3. การไม่ตระหนักถึงขอบเขตของปัญหา
4. ขาดการฝึกอบรม
5. ผู้ที่เกี่ยวข้องมักใช้เครื่องมือที่ดีที่สุดเท่าที่มีอยู่ ซึ่งโดยปกติคือโปรแกรม Excelเพื่อแก้ไขปัญหา
6. โครงสร้างพื้นฐานไม่เพียงพอ
7. กระบวนการทางราชการที่มากเกินไป
8. ขาดแรงจูงใจ

ความพยายาม BPR ที่ไม่ประสบความสำเร็จหลายครั้งอาจเกิดจากความสับสนเกี่ยวกับ BPR และวิธีการดำเนินการ องค์กรต่างตระหนักดีว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่ทราบว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงในส่วนใดหรือวิธีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ส่งผลให้การปรับปรุงกระบวนการเป็นแนวคิดการจัดการที่เกิดขึ้นจากการลองผิดลองถูก หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือประสบการณ์จริง เมื่อธุรกิจต่างๆ ปรับปรุงกระบวนการมากขึ้นเรื่อยๆ ความรู้เกี่ยวกับสาเหตุของความสำเร็จหรือความล้มเหลวก็เริ่มปรากฏชัดขึ้น^{[ 19 ]}เพื่อให้ได้ประโยชน์อย่างยั่งยืน บริษัทต่างๆ ต้องเต็มใจที่จะตรวจสอบว่ากลยุทธ์และการปรับปรุงกระบวนการส่งเสริมซึ่งกันและกันอย่างไร โดยการเรียนรู้ที่จะวัดกลยุทธ์ในแง่ของต้นทุน เหตุการณ์สำคัญ และกำหนดเวลา โดยการยอมรับความเป็นเจ้าของกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร โดยการประเมินความสามารถและกระบวนการปัจจุบันขององค์กรอย่างสมจริง และโดยการเชื่อมโยงกลยุทธ์เข้ากับกระบวนการจัดทำงบประมาณ มิฉะนั้น BPR จะเป็นเพียงการเพิ่มประสิทธิภาพในระยะสั้นเท่านั้น^{[ 20 ]}

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกระบวนการทางธุรกิจส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงาน เทคโนโลยี บทบาทหน้าที่ และวัฒนธรรมในที่ทำงาน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญแม้เพียงด้านใดด้านหนึ่งก็ต้องใช้ทรัพยากร เงิน และความเป็นผู้นำ การเปลี่ยนแปลงพร้อมกันอาจทำให้ความต้องการเหล่านี้เพิ่มมากขึ้น^{[ 19 ]}การนำกระบวนการปรับปรุงใหม่มาใช้ต้องอาศัยความสามารถและพลังงานของผู้เชี่ยวชาญหลากหลายสาขา เมื่อ BPR เกี่ยวข้องกับหลายด้านภายในองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องได้รับการสนับสนุนจากทุกแผนกที่ได้รับผลกระทบ การมีส่วนร่วมของสมาชิกแผนกที่เลือกไว้จะช่วยให้องค์กรได้รับข้อมูลป้อนกลับที่มีค่าก่อนที่จะนำกระบวนการไปใช้ ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ส่งเสริมทั้งความร่วมมือและการยอมรับที่สำคัญของกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่โดยทุกส่วนขององค์กร

การได้รับความมุ่งมั่นจากทั่วทั้งองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับสิ่งต่อไปนี้: การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง การยอมรับจากผู้ใช้กระบวนการจากล่างขึ้นบน ทีม BPR ที่ทุ่มเท และการจัดสรรงบประมาณสำหรับโซลูชันโดยรวมพร้อมมาตรการเพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณค่า ก่อนที่โครงการ BPR ใดๆ จะสามารถดำเนินการได้อย่างประสบความสำเร็จ จะต้องมีความมุ่งมั่นต่อโครงการจากฝ่ายบริหารขององค์กร และต้องมีการเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง^{[ 21 ]}ความพยายามในการปรับโครงสร้างใหม่ไม่สามารถดำเนินการได้เลยหากปราศจากความมุ่งมั่นจากทั่วทั้งบริษัทต่อเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จ^{[ 22 ] [ 23 ]}ผู้บริหารระดับสูงต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง พัฒนาความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า BPR คืออะไร และวางแผนวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น^{[ 24 ]}

การนำการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพมักต้องอาศัยความเป็นผู้นำที่ชัดเจนในการกำหนดและสื่อสารวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์^{[ 25 ]}การได้รับการสนับสนุนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั่วทั้งองค์กรถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญของกระบวนการ วรรณกรรมชี้ให้เห็นว่าการสื่อสารที่สม่ำเสมอในทุกขั้นตอนของการปรับปรุงกระบวนการสามารถลดความต้านทานของพนักงานได้โดยการเน้นย้ำผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ ความสำเร็จของโครงการ BPR มักขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องของทุกระดับและทุกแผนกขององค์กร^{[ 26 ]}

เมื่อได้รับการสนับสนุนจากทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรในระดับต่างๆ แล้ว ขั้นตอนสำคัญต่อไปคือการคัดเลือกทีมงาน BPR ทีมงานนี้จะเป็นแกนหลักของกระบวนการ BPR ทำหน้าที่ตัดสินใจและให้คำแนะนำที่สำคัญ และช่วยสื่อสารรายละเอียดและประโยชน์ของโครงการ BPR ไปยังทั้งองค์กร ปัจจัยที่ทำให้ทีมงาน BPR มีประสิทธิภาพสามารถสรุปได้ดังนี้:

• ความสามารถของสมาชิกในทีม แรงจูงใจของพวกเขา^{[ 27 ]}
• ความน่าเชื่อถือของพวกเขาภายในองค์กรและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา^{[ 28 ]}
• การเสริมพลังทีม การฝึกอบรมสมาชิกในการทำแผนที่กระบวนการและเทคนิคการระดมสมอง^{[ 29 ]}
• การเป็นผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพ^{[ 30 ]}
• การจัดระเบียบทีมอย่างเหมาะสม^{[ 31 ]}
• ทักษะที่เสริมกันระหว่างสมาชิกในทีม ขนาดทีมที่เหมาะสม ความรับผิดชอบที่สลับเปลี่ยนได้ ความชัดเจนของวิธีการทำงาน และ
• ความเฉพาะเจาะจงของเป้าหมาย^{[ 32 ]}

ทีม BPR ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดควรมีตัวแทนที่กระตือรือร้นจากกลุ่มงานต่อไปนี้: ผู้บริหารระดับสูง หน่วยงานธุรกิจที่รับผิดชอบกระบวนการที่กำลังได้รับการแก้ไข กลุ่มเทคโนโลยี ฝ่ายการเงิน และสมาชิกจากกลุ่มผู้ใช้กระบวนการขั้นสุดท้ายทั้งหมด สมาชิกทีมที่ได้รับการคัดเลือกจากแต่ละกลุ่มงานภายในองค์กรจะมีผลต่อผลลัพธ์ของกระบวนการที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ตามความต้องการที่พวกเขาต้องการ ทีม BPR ควรมีความหลากหลายทั้งในด้านความรู้และความเชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น อาจประกอบด้วยสมาชิกที่มีคุณลักษณะดังต่อไปนี้:

• สมาชิกที่ไม่ทราบขั้นตอนเลย
• สมาชิกที่รู้กระบวนการอย่างละเอียดถี่ถ้วน
• หากเป็นไปได้ โปรดแจ้งลูกค้าด้วย
• สมาชิกผู้แทนจากหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบ
• คัดเลือกสมาชิก 1-2 คน จากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีที่เก่งที่สุด ฉลาดที่สุด มีความกระตือรือร้น และทุ่มเทที่สุด
• สมาชิกจากภายนอกองค์กร^{[ 22 ]}

นอกจากนี้ Covert (1997) แนะนำว่าเพื่อให้ทีม BPR มีประสิทธิภาพ ทีมจะต้องมีสมาชิกไม่เกินสิบคน หากองค์กรไม่สามารถรักษาขนาดทีมให้อยู่ในระดับที่จัดการได้ กระบวนการทั้งหมดจะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้ยากขึ้นมาก ความพยายามของทีมจะต้องมุ่งเน้นไปที่การระบุโอกาสในการก้าวข้ามขีดจำกัดและออกแบบขั้นตอนการทำงานหรือกระบวนการใหม่ที่จะสร้างผลกำไรมหาศาลและความได้เปรียบในการแข่งขัน^{[ 24 ]}

อีกปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของ BPR คือการวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจอย่างละเอียดถี่ถ้วน บ่อยครั้งที่ทีม BPR กระโดดเข้าสู่เทคโนโลยีโดยตรงโดยไม่ได้ประเมินกระบวนการปัจจุบันขององค์กรและกำหนดว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นต้องปรับปรุงใหม่เสียก่อน ในขั้นตอนการวิเคราะห์นี้ ควรมีการจัดประชุมหลายครั้งกับเจ้าของกระบวนการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับความต้องการและกลยุทธ์สำหรับ BPR การประชุมเหล่านี้จะสร้างฉันทามติเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของกระบวนการทางธุรกิจในอุดมคติ ช่วยระบุเป้าหมายที่สำคัญสำหรับ BPR ภายในแต่ละแผนก จากนั้นจึงร่วมกันกำหนดวัตถุประสงค์ว่าโครงการจะส่งผลกระทบต่อแต่ละกลุ่มงานหรือแผนกอย่างไร และต่อองค์กรธุรกิจโดยรวมอย่างไร แนวคิดของการประชุมเหล่านี้คือการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจในอุดมคติสำหรับองค์กรและสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ รายการที่ดูเหมือนไม่จำเป็นหรือไม่สมจริงอาจถูกตัดออกหรือแก้ไขในภายหลังในขั้นตอนการวินิจฉัยของโครงการ BPR สิ่งสำคัญคือต้องยอมรับและประเมินความคิดทั้งหมดเพื่อให้ผู้เข้าร่วมทุกคนรู้สึกว่าพวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการที่สำคัญและสำคัญนี้ ผลลัพธ์ของการประชุมเหล่านี้จะช่วยในการกำหนดแผนพื้นฐานสำหรับโครงการ

แผนนี้ประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

• การระบุปัญหาเฉพาะด้าน
• การทำให้เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมีความชัดเจนยิ่งขึ้น และ
• การกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจมีส่วนช่วยอย่างมากต่อความพยายามในการปรับโครงสร้างใหม่โดยช่วยให้ทีม BPR สามารถจัดลำดับความสำคัญและกำหนดจุดที่ควรเน้นความพยายามในการปรับปรุง^{[ 22 ]}

การวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจยังช่วยในการเชื่อมโยงเป้าหมายของโครงการ BPR กลับไปยังวัตถุประสงค์ทางธุรกิจหลักและทิศทางเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การเชื่อมโยงนี้ควรแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงจากบนลงล่างขององค์กร เพื่อให้แต่ละคนสามารถเชื่อมโยงทิศทางทางธุรกิจโดยรวมกับความพยายามในการปรับโครงสร้างใหม่ได้อย่างง่ายดาย การจัดแนวนี้จะต้องแสดงให้เห็นจากมุมมองของผลการดำเนินงานทางการเงิน การบริการลูกค้า คุณค่าของพนักงาน และวิสัยทัศน์ขององค์กร^{[ 19 ]}การพัฒนาวิสัยทัศน์ทางธุรกิจและวัตถุประสงค์ของกระบวนการขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับจุดแข็ง จุดอ่อน และโครงสร้างตลาดขององค์กรในด้านหนึ่ง และในอีกด้านหนึ่ง ขึ้นอยู่กับความตระหนักและความรู้เกี่ยวกับกิจกรรมนวัตกรรมที่ดำเนินการโดยคู่แข่งและองค์กรอื่น ๆ^{[ 33 ]}

โครงการ BPR ที่ไม่สอดคล้องกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอาจส่งผลเสียได้เสมอ มีความเป็นไปได้ที่องค์กรอาจลงทุนอย่างมากในด้านที่ไม่ใช่ความสามารถหลักของบริษัท และต่อมาก็จ้างบริษัทภายนอกมาดำเนินการในส่วนนี้ การริเริ่มการปรับโครงสร้างองค์กรเช่นนี้เป็นการสิ้นเปลืองและแย่งทรัพยากรจากโครงการเชิงกลยุทธ์อื่นๆ ยิ่งไปกว่านั้น หากไม่มีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้สนับสนุนหลักขององค์กรอาจพบว่าตนเองไม่สามารถให้การสนับสนุนในระดับที่องค์กรต้องการในแง่ของทรัพยากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีโครงการอื่นๆ ที่สำคัญกว่าต่ออนาคตของธุรกิจ และสอดคล้องกับทิศทางเชิงกลยุทธ์มากกว่า^{[ 19 ]}

นักวิจัยพิจารณาว่า การประเมินและการจัด โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ที่เหมาะสม เป็นปัจจัยสำคัญในการนำ BPR ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ^{[ 25 ]} Hammer (1990) แนะนำให้ใช้ไอทีเพื่อท้าทายสมมติฐานที่มีอยู่ในกระบวนการทำงานซึ่งมีมานานก่อนการมาถึงของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และการสื่อสารสมัยใหม่^{[ 34 ]}ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีได้รับการพิจารณามากขึ้นเรื่อยๆ โดยนักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของความพยายาม BPR ที่ประสบความสำเร็จ^{[ 35 ]}

• การผสานรวมโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและกลยุทธ์ BPR อย่างมีประสิทธิภาพ
• การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพ
• การตัดสินใจลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานไอทีที่เหมาะสม
• การวัดประสิทธิผลของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีอย่างเหมาะสม
• การบูรณาการระบบสารสนเทศ (IS) อย่างเหมาะสม
• การปรับปรุงระบบสารสนเทศเดิมให้มีประสิทธิภาพ
• เพิ่มพูนความสามารถด้านงานไอที และ
• การใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์อย่างมีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อความสำเร็จของโครงการ BPR

ปัจจัยเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ^{[ 25 ]} BPR ต้องมาพร้อมกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการใช้ไอทีเป็นเครื่องมือในการแข่งขัน^{[ 36 ]}โครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีประกอบด้วยสินทรัพย์ทางกายภาพ สินทรัพย์ทางปัญญา บริการที่ใช้ร่วมกัน^{[ 37 ]}และการเชื่อมโยงระหว่างกัน^{[ 38 ]}วิธีการประกอบส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและการเชื่อมโยงระหว่างกันเป็นตัวกำหนดขอบเขตที่สามารถส่งมอบทรัพยากรสารสนเทศได้ กระบวนการประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพจะใช้แนวทางจากบนลงล่าง โดยเริ่มต้นจากกลยุทธ์ทางธุรกิจและกลยุทธ์ด้านระบบสารสนเทศ และผ่านการออกแบบข้อมูล ระบบ และสถาปัตยกรรมคอมพิวเตอร์^{[ 39 ]}

การเชื่อมโยงระหว่างส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ตลอดจนคำอธิบายบริบทของการโต้ตอบ มีความสำคัญต่อการรับรองความสมบูรณ์และความสอดคล้องกันระหว่างส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที^{[ 35 ]}นอกจากนี้ มาตรฐานไอทีมีบทบาทสำคัญในการประสานส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ เพื่อให้บริการไอทีร่วมกันที่มีประสิทธิภาพในระดับหนึ่งเพื่อสนับสนุนแอปพลิเคชันกระบวนการทางธุรกิจ ตลอดจนชี้นำกระบวนการจัดหา จัดการ และใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ไอที^{[ 38 ]}บริการโครงสร้างพื้นฐานไอทีร่วมกันและส่วนประกอบโครงสร้างพื้นฐานไอทีที่เป็นมนุษย์ ในแง่ของความรับผิดชอบและความเชี่ยวชาญที่จำเป็น ล้วนมีความสำคัญต่อกระบวนการจัดองค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐานไอที การจัดวางกลยุทธ์ไอทีให้สอดคล้องกันนั้น ดำเนินการผ่านกระบวนการบูรณาการระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและไอที ตลอดจนระหว่างไอทีและโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร^{[ 25 ]}

นักวิเคราะห์ส่วนใหญ่มองว่า BPR และ IT เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก ตัวอย่างเช่น Walmart จะไม่สามารถปรับปรุงกระบวนการที่ใช้ในการจัดหาและจัดจำหน่ายสินค้าปลีกสำหรับตลาดมวลชนได้หากปราศจาก IT อีกตัวอย่างหนึ่งที่รู้จักกันดีคือ Ford สามารถลดจำนวนพนักงานในแผนกจัดซื้อลงได้ถึง 75 เปอร์เซ็นต์โดยใช้ IT ร่วมกับ BPR ^{[ 36 ]}โครงสร้างพื้นฐาน IT และ BPR พึ่งพาซึ่งกันและกันในแง่ที่ว่า การตัดสินใจเกี่ยวกับข้อกำหนดด้านข้อมูลสำหรับกระบวนการทางธุรกิจใหม่จะเป็นตัวกำหนดองค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐาน IT และการตระหนักถึงความสามารถของ IT จะให้ทางเลือกสำหรับ BPR ^{[ 35 ]}การสร้างโครงสร้างพื้นฐาน IT ที่ตอบสนองได้นั้นขึ้นอยู่กับการกำหนดความต้องการข้อมูลของกระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสม ซึ่งในทางกลับกันจะถูกกำหนดโดยประเภทของกิจกรรมที่ฝังอยู่ในกระบวนการทางธุรกิจ ลำดับ และการพึ่งพาอาศัยกระบวนการขององค์กรอื่นๆ^{[ 40 ]}

อัล-มาชารีและไซรี (2000) เสนอว่า BPR เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรมของผู้คน กระบวนการ และเทคโนโลยี ดังนั้นจึงมีหลายปัจจัยที่ขัดขวางการนำ BPR ไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ และจำกัดนวัตกรรมและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์และสังคมทั้งหมด และเทคนิคการปรับตัวทางวัฒนธรรมที่ผู้บริหารต้องการเพื่ออำนวยความสะดวกในการนำกระบวนการและโครงสร้างที่ออกแบบใหม่มาใช้ในการปฏิบัติงาน และเพื่อจัดการกับความต้านทานอย่างมีประสิทธิภาพ ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของความพยายาม BPR ใดๆ นักวิจัยหลายคนมองว่าอุปสรรคที่ถูกมองข้ามมากที่สุดประการหนึ่งต่อการดำเนินโครงการ BPR ให้ประสบความสำเร็จคือความต้านทานจากผู้ที่ผู้ดำเนินการเชื่อว่าจะได้รับประโยชน์มากที่สุด โครงการส่วนใหญ่ประเมินผลกระทบทางวัฒนธรรมของการเปลี่ยนแปลงกระบวนการและโครงสร้างที่สำคัญต่ำเกินไป และส่งผลให้ไม่บรรลุศักยภาพสูงสุดของความพยายามในการเปลี่ยนแปลง หลายคนไม่เข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เหตุการณ์ แต่เป็นเทคนิคการจัดการ

การจัดการการเปลี่ยนแปลงคือวินัยในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในฐานะกระบวนการ โดยคำนึงถึงว่าพนักงานเป็นคน ไม่ใช่เครื่องจักรที่ตั้งโปรแกรมได้^{[ 19 ]}การเปลี่ยนแปลงนั้นขับเคลื่อนโดยแรงจูงใจโดยปริยาย ซึ่งได้รับแรงหนุนจากการตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนสำคัญสู่ความพยายามในการปรับโครงสร้างองค์กรให้ประสบความสำเร็จคือการถ่ายทอดความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง^{[ 22 ]}เป็นที่ทราบกันดีว่าองค์กรจะไม่เปลี่ยนแปลงเว้นแต่คนจะเปลี่ยนแปลง ยิ่งจัดการการเปลี่ยนแปลงได้ดีเท่าไร การเปลี่ยนแปลงก็จะยิ่งเจ็บปวดน้อยลงเท่านั้น

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญในการนำ BPR ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ^{[ 41 ]}วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมในองค์กรคือชุดความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมที่เสริมสร้างซึ่งกันและกัน วัฒนธรรมเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่ต้านทานการเปลี่ยนแปลงมากที่สุดของพฤติกรรมองค์กรและเปลี่ยนแปลงได้ยากมาก BPR ต้องพิจารณาวัฒนธรรมปัจจุบันเพื่อเปลี่ยนแปลงความเชื่อ ทัศนคติ และพฤติกรรมเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อความที่ส่งมาจากฝ่ายบริหารในองค์กรจะเสริมสร้างวัฒนธรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงนั้นถูกขับเคลื่อนโดยแรงจูงใจโดยปริยาย ซึ่งได้รับแรงหนุนจากการตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

ขั้นตอนแรกสู่การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จใดๆ คือการถ่ายทอดความเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง^{[ 22 ]}ระบบการให้รางวัลของฝ่ายบริหาร เรื่องราวต้นกำเนิดของบริษัทและความสำเร็จในช่วงแรกของผู้ก่อตั้ง สัญลักษณ์ทางกายภาพ และไอคอนของบริษัท ล้วนตอกย้ำข้อความของวัฒนธรรมปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง การนำ BPR ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับว่าฝ่ายบริหารถ่ายทอดข้อความทางวัฒนธรรมใหม่ไปยังองค์กรได้อย่างละเอียดถี่ถ้วนเพียงใด^{[ 21 ]}ข้อความเหล่านี้เป็นแนวทางให้ผู้คนในองค์กรสามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ของรูปแบบพฤติกรรมที่ยอมรับได้ ผู้คนควรเป็นจุดสนใจของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จใดๆ

BPR ไม่ใช่สูตรสำเร็จสำหรับการเปลี่ยนแปลงธุรกิจหากมุ่งเน้นเฉพาะเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และการออกแบบกระบวนการใหม่เท่านั้น อันที่จริง โครงการ BPR หลายโครงการล้มเหลวเพราะไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญขององค์ประกอบมนุษย์ในการนำ BPR ไปใช้ การทำความเข้าใจผู้คนในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ และผลการดำเนินงานในอดีตเป็นสิ่งสำคัญในการรับรู้ เข้าใจ และบูรณาการเข้ากับวิสัยทัศน์และการนำ BPR ไปใช้ หากให้ความสำคัญกับองค์ประกอบมนุษย์เท่าเทียมหรือมากกว่าใน BPR โอกาสในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจที่ประสบความสำเร็จก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก^{[ 21 ]}

นักทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงองค์กรหลายคนมีความเห็นร่วมกันว่าองค์กรจะปรับตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปและตอบสนองต่อวิกฤตการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้นในระดับท้องถิ่น^{[ 22 ]}องค์ประกอบทั่วไปได้แก่:

• BPR เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง และควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นกลยุทธ์การปรับปรุงที่ช่วยให้องค์กรสามารถเปลี่ยนจากแนวทางการทำงานแบบดั้งเดิมไปสู่แนวทางที่สอดคล้องกับกระบวนการทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์^{[ 33 ]}
• การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหมายถึงแนวโน้มขององค์กรที่จะแสวงหาการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นและสร้างสรรค์ในกระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และบริการ^{[ 22 ]}การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับความรู้ที่ได้รับจากแต่ละรอบการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้า
• โครงสร้างพื้นฐานด้านระบบอัตโนมัติของกิจกรรม BPR จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรองรับการวัดผลการดำเนินงานเพื่อสนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จะต้องสามารถรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสมได้อย่างมีประสิทธิภาพและอนุญาตให้บุคคลที่เกี่ยวข้องเข้าถึงข้อมูลได้
• เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการดังกล่าวจะก่อให้เกิดประโยชน์ตามที่ต้องการ จำเป็นต้องทดสอบกระบวนการนั้นก่อนนำไปใช้กับผู้ใช้ปลายทาง หากกระบวนการนั้นไม่ทำงานได้อย่างน่าพอใจ ควรใช้เวลาเพิ่มเติมในการปรับปรุงกระบวนการจนกว่าจะใช้งานได้ผล
• แนวคิดพื้นฐานสำหรับผู้ปฏิบัติงานด้านคุณภาพคือการใช้วงจรป้อนกลับในทุกขั้นตอนของกระบวนการและสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมการประเมินผลลัพธ์อย่างต่อเนื่องและความพยายามของแต่ละบุคคลในการปรับปรุง^{[ 42 ]}
• ในระดับผู้ใช้งานปลายทาง ต้องมีกลไกการให้ข้อเสนอแนะเชิงรุกที่ช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ไขปัญหาต่างๆ นอกจากนี้ยังจะช่วยให้มีการประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจำเป็นตลอดกระบวนการดำเนินการเพื่อจัดการกับความเสี่ยงตั้งแต่เริ่มต้น และเพื่อให้มั่นใจว่าการปรับปรุงกระบวนการทำงานจะประสบความสำเร็จ
• การคาดการณ์และวางแผนการจัดการความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญในการจัดการกับความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อเกิดขึ้นครั้งแรกและเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในกระบวนการ BPR ^{[ 43 ]}เป็นที่น่าสนใจว่าการประยุกต์ใช้การปรับโครงสร้างใหม่ที่ประสบความสำเร็จหลายอย่างที่ผู้สนับสนุนอธิบายไว้นั้นอยู่ในองค์กรที่ดำเนินโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• Hammer และ Champy (1993) ^{[ 44 ]}ใช้ IBM Credit Corporation รวมถึง Ford และ Kodak เป็นตัวอย่างของบริษัทที่ดำเนินการ BPR ได้สำเร็จ เนื่องจากมีโปรแกรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมายาวนาน^{[ 42 ]}

โดยสรุปแล้ว การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) ที่ประสบความสำเร็จสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวิธีการดำเนินธุรกิจขององค์กร และสามารถสร้างการปรับปรุงพื้นฐานให้กับการดำเนินงานทางธุรกิจได้อย่างแท้จริง อย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น มีปัจจัยสำคัญบางประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อดำเนินการ BPR

ปัจจัยแห่งความสำเร็จของ BPR คือบทเรียนที่ได้เรียนรู้จากโครงการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงาน และจากบทเรียนเหล่านั้นได้เกิดเป็นประเด็นหลักที่เหมือนกัน นอกจากนี้ ความสำเร็จสูงสุดของ BPR ยังขึ้นอยู่กับผู้ที่ลงมือทำ และความมุ่งมั่นและความกระตือรือร้นของพวกเขาในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และการนำความรู้เชิงลึกไปประยุกต์ใช้ในโครงการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงาน องค์กรที่วางแผนจะดำเนินการ BPR ต้องพิจารณาปัจจัยแห่งความสำเร็จของ BPR เพื่อให้แน่ใจว่าความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานนั้นครอบคลุม มีการดำเนินการที่ดี และมีโอกาสล้มเหลวน้อยที่สุด ซึ่งเป็นประโยชน์อย่างมากในทุกด้าน

หลายบริษัทใช้การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นข้ออ้างในการลดขนาดองค์กรแม้ว่านี่จะไม่ใช่เจตนาของผู้สนับสนุนการปรับโครงสร้างองค์กรก็ตาม ส่งผลให้การปรับโครงสร้างองค์กรได้รับชื่อเสียงว่าเป็นสิ่งที่มีความหมายเหมือนกับการลดขนาดองค์กรและการเลิกจ้าง^{[ 45 ] [ 46 ]}

ในหลายกรณี การปรับโครงสร้างทางวิศวกรรมไม่ได้ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวังไว้เสมอไป สาเหตุสำคัญบางประการ ได้แก่:

• การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่นั้นตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า ปัจจัยที่จำกัดประสิทธิภาพขององค์กรคือความไร้ประสิทธิภาพของกระบวนการทำงาน (ซึ่งอาจเป็นจริงหรือไม่ก็ได้) และไม่มีวิธีการใดที่จะตรวจสอบความถูกต้องของสมมติฐานนั้นได้
• การปรับโครงสร้างกระบวนการทำงานใหม่นั้นตั้งอยู่บนสมมติฐานของการเริ่มต้นกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพด้วย "การเริ่มต้นใหม่หมดจด" กล่าวคือ ต้องไม่สนใจสถานะที่เป็นอยู่เดิมโดยสิ้นเชิง
• ตามที่Eliyahu M. Goldratt กล่าวไว้ (และทฤษฎีข้อจำกัด ของเขา ) การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ไม่ได้เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงไปที่ข้อจำกัดขององค์กร

บางคนกล่าวอ้างว่าการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reengineering) เป็นคำศัพท์ ที่นำกลับมาใช้ใหม่ จากแนวคิดที่ใช้กันทั่วไป Abrahamson (1996) โต้แย้งว่าคำศัพท์ทางการจัดการที่ทันสมัยมักจะมีวัฏจักร ซึ่งสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่นั้นถึงจุดสูงสุดระหว่างปี 1993 ถึง 1996 (Ponzi และ Koenig 2002) พวกเขาโต้แย้งว่าการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่นั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ (เช่น เมื่อเฮนรี ฟอร์ดนำสายการผลิต มาใช้ ในปี 1908 เขาได้ทำการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่แล้ว ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดในองค์กรอย่างสิ้นเชิง)

ข้อวิจารณ์ที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวกับ BPR คือการมุ่งเน้นอย่างเข้มงวดไปที่ประสิทธิภาพและเทคโนโลยี โดยไม่คำนึงถึงบุคลากรในองค์กรที่อยู่ภายใต้โครงการปรับโครงสร้างใหม่ บ่อยครั้งที่คำว่า BPR ถูกนำมาใช้กับการลดจำนวนพนักงานครั้งใหญ่ โทมัส เดเวนพอร์ต ผู้สนับสนุน BPR ในยุคแรกๆ กล่าวไว้ว่า:

“เมื่อฉันเขียนเกี่ยวกับ “การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่” ในปี 1990 ฉันได้กล่าวอย่างชัดเจนว่าการใช้เพื่อลดต้นทุนเพียงอย่างเดียวไม่ใช่เป้าหมายที่สมเหตุสมผล และที่ปรึกษาอย่างไมเคิล แฮมเมอร์และเจมส์ แชมปี้ ซึ่งเป็นสองชื่อที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับโครงสร้างใหม่ ได้ยืนยันมาโดยตลอดว่าการเลิกจ้างไม่ควรเป็นจุดประสงค์ แต่ความจริงก็คือ เมื่อการปรับโครงสร้างใหม่หลุดออกจากขวดแล้ว มันก็กลายเป็นเรื่องน่าเกลียดอย่างรวดเร็ว” ^{[ 47 ]}

แฮมเมอร์ก็ยอมรับเช่นกันว่า:

"ฉันไม่ฉลาดพอในเรื่องนั้น ฉันสะท้อนพื้นฐานด้านวิศวกรรมของฉันและไม่เห็นคุณค่าของมิติมนุษย์มากพอ ฉันได้เรียนรู้ว่านั่นเป็นสิ่งสำคัญ" ^{[ 48 ]}

การวิจารณ์ทางสังคมวิทยายังชี้ให้เห็นเพิ่มเติมว่า ความตกใจทางความคิดที่เกิดจากการแสดงภาพกระบวนการที่ครอบคลุมทุกด้านอาจทำให้พนักงานรับรู้ถึงความสูญเปล่าขององค์กรมากขึ้น ส่งผลให้มีการลาออกจากหน่วยงานปฏิบัติการโดยสมัครใจ และมีส่วนทำให้เกิดความไม่สมดุลของบุคลากรที่นักวิจารณ์ระบุว่าเป็นผลมาจากการลดขนาดองค์กรตาม BPR ^{[ 3 ]}

• การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ  – สาขาวิชาการจัดการธุรกิจ (BPM)
• การเอาท์ซอร์สกระบวนการทางธุรกิจ  – รูปแบบหนึ่งของการเอาท์ซอร์ส (BPO)
• สัญลักษณ์การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ  – การแสดงผลแบบกราฟิกสำหรับการระบุรายละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจหน้าเว็บที่แสดงคำอธิบายสั้น ๆ ของเป้าหมายการเปลี่ยนเส้นทาง(BPMN)
• ไคเซ็น  – กระบวนการปรับปรุงการผลิตอย่างต่อเนื่องของญี่ปุ่น
• วาระการเรียนรู้  – ชุดคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่จะต้องเรียนรู้ก่อนวางแผน

• Abrahamson, E. (1996). แฟชั่นการจัดการ, Academy of Management Review , 21, 254–285.
• Champy, J. (1995). การปรับโครงสร้างการจัดการใหม่ , Harper Business Books , นิวยอร์ก.
• Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "วิศวกรรมอุตสาหกรรมยุคใหม่: เทคโนโลยีสารสนเทศและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่", ใน: Sloan Management Review , ฤดูร้อน 1990, หน้า 11–27
• Davenport, Thomas (1993), นวัตกรรมกระบวนการ: การปรับโครงสร้างงานใหม่ด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ , สำนักพิมพ์ Harvard Business School, บอสตัน
• Davenport, Thomas (1995), การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ – กระแสที่ลืมผู้คนไป , Fast Company, พฤศจิกายน 1995
• ดรักเกอร์, ปีเตอร์ (1972), "งานและเครื่องมือ", ใน: ดับเบิลยู. แครนซ์เบิร์ก และ ดับเบิลยู.เอช. เดเวนพอร์ต (บรรณาธิการ), เทคโนโลยีและวัฒนธรรม , นิวยอร์ก
• Dubois, HFW (2002). "การประสานนโยบายการฉีดวัคซีนของยุโรปและบทบาทที่ TQM และการปรับโครงสร้างใหม่สามารถมีได้" การจัดการคุณภาพในด้านการดูแลสุขภาพ 10(2): หน้า 47–57. "PDF"
• กรีนบอม, โจน (1995), มุมมองเกี่ยวกับสถานที่ทำงาน, คอร์เนอร์สโตน
• Guha, S.; Kettinger, WJและ Teng, TC, การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ: การสร้างวิธีการที่ครอบคลุม, การจัดการระบบสารสนเทศ, ฤดูร้อน 1993
• Hammer, M. , (1990). "การปรับโครงสร้างงานใหม่: อย่าใช้ระบบอัตโนมัติ แต่จงกำจัดทิ้งไป", Harvard Business Review , กรกฎาคม/สิงหาคม, หน้า 104–112.
• Hammer, M. และChampy, JA : (1993) การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่: แถลงการณ์เพื่อการปฏิวัติธุรกิจ สำนักพิมพ์ Harper Business Books นิวยอร์ก 1993 ISBN 0-06-662112-7.
• Hammer, M. และ Stanton, S. (1995). "การปฏิวัติการปรับโครงสร้างองค์กร", Harper Collins, ลอนดอน, 1995.
• Hansen, Gregory (1993) "Automating Business Process Reengineering", Prentice Hall .
• Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag [1]
• นิตยสาร Industry Week (1994), "การลดทอนกระบวนการทำงานขององค์กร", บทความใน Industry Week , 18 เมษายน 1994
• Johansson, Henry J. และคณะ (1993), การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ: กลยุทธ์จุดเปลี่ยนเพื่อการครองตลาด , John Wiley & Sons
• Leavitt, HJ (1965), "การเปลี่ยนแปลงองค์กรประยุกต์ในอุตสาหกรรม: แนวทางเชิงโครงสร้าง เทคโนโลยี และมนุษยนิยม" ใน: James March (บรรณาธิการ), Handbook of Organizations , Rand McNally, Chicago
• ลอยด์, ทอม (1994), "ยักษ์ใหญ่ที่มีจุดอ่อน", ไฟแนนเชียลไทมส์ , 5 ธันวาคม 1994, หน้า 8
• Malhotra, Yogesh (1998), " การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่: ภาพรวม ", IEEE Engineering Management Review , เล่มที่ 26, ฉบับที่ 3, ฤดูใบไม้ร่วง 1998
• Ponzi, L.; Koenig, M. (2002). "การจัดการความรู้: กระแสการจัดการอีกอย่างหนึ่งหรือ?"การวิจัยสารสนเทศ8 (1).
• "การทบทวนกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กร" (1994) นิตยสาร The Economist , 2 กรกฎาคม 1994, หน้า 66
• Roberts, Lon (1994), การปรับปรุงกระบวนการใหม่: กุญแจสู่ความสำเร็จที่ก้าวกระโดด , Quality Press, Milwaukee.
• Rummler, Geary A. และ Brache, Alan P. การพัฒนาประสิทธิภาพ: วิธีการจัดการพื้นที่ว่างในแผนผังองค์กร ISBN 0-7879-0090-7.
• [Taylor (1911), Frederick, หลักการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ , Harper & Row, นิวยอร์ก]
• ทอมป์สัน, เจมส์ ดี. (1969), องค์กรในการปฏิบัติงาน , แมคกรอว์-ฮิลล์, นิวยอร์ก
• ไวท์, เจบี (1996), วอลล์สตรีทเจอร์นัล . นิวยอร์ก, นิวยอร์ก: 26 พฤศจิกายน 1996. หน้า A.1
• การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่: ภาพรวม , วารสารการจัดการด้านวิศวกรรมของ IEEE

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Reengineering )

Wikiquote มีคำคมที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering )

• BPR: วิศวกรรมการตัดสินใจในสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมและธุรกิจที่ตึงเครียด