ในทางธุรกิจห่วงโซ่อุปสงค์คือการทำความเข้าใจและการจัดการความต้องการของลูกค้า ซึ่งแตกต่างจากห่วงโซ่อุปทาน PM Madhani (2019) เสนอว่าห่วงโซ่อุปสงค์ "ประกอบด้วยกระบวนการอุปสงค์ทั้งหมดที่จำเป็นต่อการทำความเข้าใจ สร้าง และกระตุ้นความต้องการ ของลูกค้า " ^{[ 1 ]} Martin Christopher นักวิชาการ จาก Cranfield School of Managementได้เสนอว่า "ในอุดมคติแล้ว ห่วงโซ่อุปทานควรกลายเป็นห่วงโซ่อุปสงค์" โดยอธิบายว่าในอุดมคติแล้ว โลจิสติกส์และการประมวลผลผลิตภัณฑ์ทั้งหมดควรเกิดขึ้น "เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่ทราบ" ^{[ 2 ]}

การวิเคราะห์กิจกรรมของบริษัทในฐานะห่วงโซ่ที่เชื่อมโยงกันเป็นวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในการเปิดเผยโอกาสในการสร้างมูลค่า นักเศรษฐศาสตร์ธุรกิจMichael PorterจากHarvard Business Schoolเป็นผู้บุกเบิก แนวทาง ห่วงโซ่คุณค่า : "ห่วงโซ่คุณค่าจะแยกส่วนบริษัทออกเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์เพื่อทำความเข้าใจต้นทุนและแหล่งที่มาของความแตกต่างที่มีศักยภาพที่มีอยู่" ^{[ 3 ]}มันคือกลไกระดับจุลภาคในระดับบริษัทที่ทำให้ความต้องการและอุปทาน สมดุลกัน ในระดับตลาดมหภาค

การประยุกต์ใช้ในช่วงแรกในการจัดจำหน่าย การผลิต และการ จัดซื้อ ทำให้เกิดสาขาวิชาที่เรียกว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทาน^{[ 4 ]}ห่วงโซ่อุปทานแบบเก่าได้รับการเปลี่ยนแปลงเป็นห่วงโซ่อุปทานสมัยใหม่ที่รวดเร็ว ประหยัด และน่าเชื่อถือมากขึ้น อันเป็นผลมาจากการลงทุนในเทคโนโลยีสารสนเทศการวิเคราะห์ต้นทุนและการ วิเคราะห์กระบวนการ

การตลาดการขายและการบริการคืออีกครึ่งหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า ซึ่งร่วมกันขับเคลื่อนและรักษาระดับความต้องการ และเรียกอีกอย่างว่า ห่วงโซ่ความต้องการ ความก้าวหน้าในการเปลี่ยนแปลงด้านความต้องการของธุรกิจยังล้าหลังกว่าด้านอุปทาน แต่ปัจจุบันมีความสนใจเพิ่มมากขึ้นในการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่ความต้องการ

หากปราศจากความร่วมมือข้ามสายงานด้านการตลาด/การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) บริษัทต่างๆ ก็ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้อย่างเหมาะสมและทันท่วงที^{[ 1 ]}

ในปัจจุบัน ดูเหมือนจะมีอุปสรรคสำคัญสี่ประการที่ขัดขวางความก้าวหน้าในการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทานและทำให้รวดเร็ว กระชับ และมีประสิทธิภาพมากขึ้น:

• การเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานเข้ากับความต้องการ
• ระบบสารสนเทศห่วงโซ่อุปสงค์
• การปรับปรุงกระบวนการห่วงโซ่อุปสงค์
• การกระจายและการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรในห่วงโซ่อุปสงค์

ความท้าทายในการปรับปรุงความเชื่อมโยงระหว่างอุปสงค์และอุปทานได้ดึงดูดความสนใจของผู้เชี่ยวชาญด้านห่วงโซ่อุปทานจำนวนมากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา และแนวคิดต่างๆ เช่น "ห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์" ( Demand Driven MRP ) และห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วยลูกค้าได้รับความสนใจและกลายเป็นหัวข้อของการประชุมและสัมมนา^{[ 5 ]}

คุณลักษณะพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทานที่ "ขับเคลื่อนด้วยความต้องการ" คือ การเคลื่อนย้ายวัสดุ (หรือการดำเนินการเติมสินค้า) จะถูกกระตุ้นโดยตรงจากความต้องการนั้นเอง ส่วนต่างๆ ของห่วงโซ่อุปทานที่ตอบสนองต่อคำสั่งซื้อโดยตรง เช่น "การผลิตตามสั่ง" หรือ "การประกอบตามสั่ง" จึงจัดเป็น "ห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการ"

ห่วงโซ่อุปทานแบบ "ผลิตเพื่อเก็บสต็อก" สามารถ "ขับเคลื่อนด้วยความต้องการ" ได้เช่นกัน หากปริมาณการเติมสินค้าในแต่ละระดับถูกกำหนดโดยความต้องการเพียงแค่ทดแทนสินค้าที่ถูกใช้ไปในกิจกรรมปลายทางโดยตรง (เช่น ขายให้กับลูกค้า ใช้ในกระบวนการผลิต หรือย้ายไปยังสถานที่จัดจำหน่ายอื่น) ซึ่งแตกต่างจากห่วงโซ่อุปทานแบบ "ผลักดันด้วยการคาดการณ์" ที่ปริมาณการเติมสินค้าในระดับที่ลูกค้าติดต่อจะถูกคำนวณโดยใช้การคาดการณ์ความต้องการในอนาคตและยอดคงเหลือขั้นต่ำ (เช่น สินค้าคงคลังเพื่อความปลอดภัย) ในขณะที่กิจกรรมต้นน้ำทั้งหมดเชื่อมโยงโดยตรงกับการคาดการณ์โดยใช้การคำนวณ MRP

เนื่องจากการคาดการณ์ที่ไม่แม่นยำเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ห่วงโซ่อุปทานแบบ "ผลักดันด้วยการคาดการณ์" จึงประสบปัญหาระดับสินค้าคงคลังที่มากเกินไปและไม่สมดุล และถึงแม้จะมีการเร่งดำเนินการอย่างมาก (และต้นทุนที่เกี่ยวข้อง) ก็ยังมีแนวโน้มที่จะเกิดปัญหาด้านบริการ ห่วงโซ่อุปทานดังกล่าวยังประสบกับปรากฏการณ์แส้(bullwhip effect ) ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากข้อผิดพลาดในการคาดการณ์ถูกขยายให้ใหญ่ขึ้นเมื่อส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน และมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์คือทำให้ต้นทุนห่วงโซ่อุปทานและปัญหาด้านบริการเพิ่มสูงขึ้น เนื่องจากกำลังการผลิตไม่สามารถตอบสนองรูปแบบความต้องการที่ผันผวนได้ และห่วงโซ่ทั้งหมดจึงไม่เสถียรในที่สุด^{[ 6 ]}ในทางตรงกันข้าม ห่วงโซ่อุปทานแบบ "ขับเคลื่อนด้วยความต้องการ" ได้รับการปกป้องจากความจำเป็นในการบัฟเฟอร์จากความผันแปรและปรากฏการณ์แส้ด้วยผลกระทบของ "การแยกกระบวนการ" และจึงสามารถตอบสนองระดับบริการที่วางแผนไว้ด้วยระดับสินค้าคงคลังและต้นทุนกำลังการผลิตที่ต่ำกว่าอย่างมาก^{[ 7 ]}

ห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วย "ความต้องการ" นั้นใช้การพยากรณ์เพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผน แต่ไม่ใช่สำหรับการดำเนินการเติมสินค้า การพยากรณ์ใช้สำหรับการวางแผนกำลังการผลิตและการเงิน ซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของ "การวางแผนการขายและการดำเนินงาน" ความแม่นยำและคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของ S&OP จะเพิ่มขึ้นเมื่อห่วงโซ่อุปทานขับเคลื่อนด้วย "ความต้องการ" เนื่องจากมีโอกาสน้อยที่จะใช้กำลังการผลิตโดยไม่ได้วางแผนไว้ การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า และการมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาด้านประสิทธิภาพในปัจจุบัน (เช่น สินค้าคงคลังและบริการ) ห่วงโซ่อุปทานที่ขับเคลื่อนด้วย "ความต้องการ" ยังใช้การพยากรณ์สำหรับการจัดการเหตุการณ์ (เช่น การสร้างสต็อกสำหรับเหตุการณ์ที่คาดการณ์ไว้) เมื่อกลยุทธ์การเลื่อนออกไปไม่สามารถทำได้

แม้ว่านักวิชาการจะเขียนเกี่ยวกับประโยชน์ของการขับเคลื่อนห่วงโซ่อุปทานด้วยความต้องการมานานหลายปีแล้ว (เช่น Forrester 1958, 1961 - "Industrial Dynamics"; Burbidge 1983 - "5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy"; Christopher & Towill 1995) แต่แนวคิด "การขับเคลื่อนด้วยความต้องการ" เพิ่งเริ่มถูกนำมาใช้โดย ผู้ให้บริการ ซอฟต์แวร์การจัดการห่วงโซ่อุปทานและภาคอุตสาหกรรมตั้งแต่ปี 2002 เป็นต้นมา (เช่น Lean Planning, Demand Flow Technology, Demand Driven MRP)

ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและต้นทุนเป็นทรัพยากรที่สำคัญยิ่งสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่คุณค่า ปัจจุบันข้อมูลดังกล่าวมีให้ใช้งานได้ง่ายสำหรับห่วงโซ่อุปทาน เนื่องจากการนำ เทคโนโลยี ERP (เช่น ระบบSAP ) มาใช้อย่างแพร่หลาย และระบบเหล่านี้มีบทบาทสำคัญในการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน

การพัฒนาไอทีของห่วงโซ่อุปสงค์มุ่งเน้นไปที่การตลาดฐานข้อมูลและระบบCRM ^{[ 8 ]}กิจกรรมขับเคลื่อนอุปสงค์และต้นทุนที่เกี่ยวข้องยังคงถูกบันทึกอย่างไม่สม่ำเสมอ ส่วนใหญ่ในสเปรดชีต และถึงกระนั้นคุณภาพของข้อมูลก็มักจะไม่สมบูรณ์และไม่ถูกต้อง^{[ 9 ] [ 10 ]}

อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน ระบบการจัดการทรัพยากรทางการตลาดได้ถูกนำมาใช้เพื่อวางแผน ติดตาม และวัดผลกิจกรรมและต้นทุน โดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานทางการตลาด

"MRM คือชุดของกระบวนการและความสามารถที่มุ่งเสริมสร้างความสามารถของคุณในการจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรการตลาดภายในและภายนอก...ความต้องการที่จะรับมือกับความซับซ้อนทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น พร้อมกับคำสั่งให้ทำมากขึ้นด้วยทรัพยากรที่น้อยลง เป็นแรงผลักดันหลักเบื้องหลังการเติบโตของ MRM" ^{[ 11 ]}

การนำระบบ MRM มาใช้มักจะเผยให้เห็นปัญหาในกระบวนการที่ต้องได้รับการแก้ไข ดังที่ Gartner ได้สังเกตไว้

“บ่อยครั้งที่องค์กรขนาดใหญ่ขาดกระบวนการทางการตลาดที่เป็นเอกสารหรือมาตรฐาน ส่งผลให้เกิดความไม่สอดคล้องกัน ความไม่ลงรอย และความพยายามที่สูญเปล่า บุคลากรทางการตลาดมักสลับหน้าที่ความรับผิดชอบกัน นอกจากจะขัดขวางความก้าวหน้าไปสู่แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดแล้ว ความไม่เป็นระเบียบนี้ยังส่งผลให้สูญเสียความทรงจำขององค์กรและบทเรียนสำคัญที่ได้รับมาอีกด้วย เส้นโค้งการเรียนรู้ที่ยาวนานส่งผลกระทบต่อพนักงานใหม่หรือพนักงานที่ย้ายมา เนื่องจากพวกเขาต้องดิ้นรนเพื่อค้นหาข้อมูลหรือต้องเรียนรู้สิ่งที่องค์กร “รู้” อยู่แล้วใหม่อีกครั้ง^{[ 11 ]}

กระบวนการในห่วงโซ่อุปสงค์มักมีการจัดระเบียบและวินัยน้อยกว่ากระบวนการในฝั่งอุปทาน ส่วนหนึ่งเป็นเพราะไม่มีกรอบการทำงานที่ตกลงกันไว้สำหรับการวิเคราะห์กระบวนการห่วงโซ่อุปสงค์ ในปี 2552 Philip Kotlerและ Robert Shaw ได้เสนอกรอบการทำงานดังกล่าว^{[ 12 ]}โดยอธิบายว่าเป็น "ห่วงโซ่ความคิดสู่อุปสงค์" พวกเขากล่าวว่า:

"กระบวนการ I2D สามารถแสดงให้เห็นได้ดังภาพประกอบที่ 1 ซึ่งเป็นภาพสะท้อนของห่วงโซ่อุปทาน และประกอบด้วยกิจกรรมทั้งหมดที่ส่งผลให้เกิดการกระตุ้นความต้องการ แต่แตกต่างจากห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จในการสร้างเศรษฐกิจจากขนาดผ่านการลดความซับซ้อนและการควบคุมกระบวนการ ห่วงโซ่ความต้องการของการตลาดนั้นยังดั้งเดิมและไม่มีประสิทธิภาพ ในหลายบริษัท ห่วงโซ่ความต้องการนี้กระจัดกระจาย ถูกบดบังด้วยขอบเขตของแผนก มองไม่เห็น และไม่มีการจัดการ"

งบประมาณห่วงโซ่อุปสงค์สำหรับการตลาด การขาย และค่าใช้จ่ายด้านบริการมีจำนวนมาก การเพิ่มผลกระทบสูงสุดต่อมูลค่าของผู้ถือหุ้นได้กลายเป็นเป้าหมายทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ การพัฒนาระบบภาษาที่ใช้ร่วมกันระหว่างการตลาดและการเงินเป็นหนึ่งในความท้าทายในการบรรลุเป้าหมายนี้^{[ 13 ]}

การแบ่งส่วนตลาดเป็นสิ่งแรกที่ต้องตัดสินใจ จากมุมมองทางการเงินเชิงกลยุทธ์ "ส่วนตลาดคือศูนย์ความรับผิดชอบซึ่งมีการวัดรายได้และต้นทุนแยกต่างหาก" ^{[ 14 ]}จากมุมมองทางการตลาด "การแบ่งส่วนตลาดคือการแบ่งตลาดออกเป็นกลุ่มผู้ซื้อที่แตกต่างกันซึ่งอาจต้องการผลิตภัณฑ์และ/หรือส่วนผสมทางการตลาด ที่แตกต่างกัน " ^{[ 15 ]}ความท้าทายที่สำคัญสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจคือวิธีการที่จะทำให้มุมมองทางการตลาดและการเงินทั้งสองนี้สอดคล้องกันในเรื่องการแบ่งส่วนตลาด

การกำหนดเป้าหมายงบประมาณเป็นสิ่งสุดท้ายที่ต้องตัดสินใจ จากมุมมองด้านการตลาด ความท้าทายคือ "การจัดสรรงบประมาณการตลาดที่กำหนดให้กับกลุ่มเป้าหมายต่างๆ อย่างเหมาะสมที่สุด" ^{[ 16 ]}จากมุมมองด้านการเงิน ปัญหาคือการจัดสรรทรัพยากรและงบประมาณ "การกำหนดปริมาณทรัพยากรที่เหมาะสมเพื่อนำกลยุทธ์ที่เพิ่มมูลค่าสูงสุดไปใช้" ^{[ 17 ]}

การเพิ่มประสิทธิภาพเป็นพื้นฐานทางเทคนิคสำหรับการตัดสินใจกำหนดเป้าหมาย แม้ว่าทฤษฎีการเพิ่มประสิทธิภาพทางคณิตศาสตร์จะมีมาตั้งแต่ทศวรรษ 1950 แต่การนำไปประยุกต์ใช้กับการตลาดเพิ่งเริ่มต้นในทศวรรษ 1970 ^{[ 18 ]}และการขาดข้อมูลและกำลังการประมวลผลของคอมพิวเตอร์เป็นปัจจัยจำกัดจนกระทั่งถึงทศวรรษ 1990

นับตั้งแต่ปี 2000 การนำคณิตศาสตร์มาใช้ในการแบ่งส่วนงบประมาณ การกำหนดเป้าหมาย และการเพิ่มประสิทธิภาพกลายเป็นเรื่องปกติมากขึ้น ในสหราชอาณาจักร รางวัล IPAได้บันทึกกรณีการสร้างแบบจำลองมากกว่า 1,000 กรณีในช่วง 15 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการมอบรางวัล เกณฑ์การตัดสินมีความเข้มงวดและไม่ใช่เรื่องของรสนิยมหรือแฟชั่น ผู้เข้าร่วมต้องพิสูจน์ให้ได้ว่าการตลาดนั้นมีกำไรอย่างไม่มีข้อสงสัย^{[ 19 ]}ซึ่งทำให้การตลาดสามารถเป็นศูนย์กลางได้ในสี่วิธีที่สำคัญ: ^{[ 20 ]}

ประการแรก มันช่วยแปลภาษาของการตลาดและการขายให้เป็นภาษาของห้องประชุมผู้บริหาร การเงินและผลกำไรเป็นภาษาที่ผู้บริหารยุคใหม่นิยมใช้ กลยุทธ์การตลาดและการขายต้องได้รับการพิสูจน์ให้เห็นถึงความสามารถในการเพิ่มมูลค่าทางการเงินของธุรกิจ มันจึงเป็นเหมือนสะพานเชื่อมระหว่างการตลาดกับฝ่ายงานอื่นๆ

ประการที่สอง ช่วยเสริมสร้างความรับผิดชอบ ของห่วงโซ่อุปสงค์ ในแผนกการตลาดการรับรู้ความชอบและความพึงพอใจมักถูกติดตามเป็นเป้าหมายทางเลือกแทนมูลค่าของผู้ถือหุ้น ในแผนกขาย การใช้จ่าย ส่งเสริมการขายมักถูกใช้เพื่อเพิ่มปริมาณ แม้ว่าผลลัพธ์จะไม่เป็นกำไรก็ตาม^{[ 21 ]}การสร้างแบบจำลองการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถประเมินแนวปฏิบัติดังกล่าวและสนับสนุนวิธีการรับผิดชอบที่เข้มงวดมากขึ้น

ประการที่สาม โมเดลนี้เป็นข้อโต้แย้งต่อการตัดงบประมาณ ในห่วงโซ่อุปสงค์อย่างไม่เป็นธรรม แบบจำลองผลตอบแทนจากการลงทุนด้านการตลาดสามารถช่วยแสดงให้เห็นว่าผลกระทบทางการเงินของกิจกรรมกระตุ้นอุปสงค์นั้นเป็นไปในเชิงบวกและเชิงลบ และช่วยสนับสนุนการจัดทำงบประมาณบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง

สุดท้ายนี้ การสร้างแบบจำลองความสามารถในการทำกำไรของห่วงโซ่อุปสงค์กระตุ้นให้เกิดการถกเถียงเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากกระแสเงินสดระยะยาวและการคำนวณ NPV สามารถแสดงให้เห็นถึงผลกระทบต่อมูลค่าของผู้ถือหุ้นจากการตลาด การขาย และการบริการ จึงสามารถให้เหตุผลที่หนักแน่นได้ว่าห่วงโซ่อุปสงค์ควรมีความสำคัญเท่าเทียมกับห่วงโซ่อุปทาน

• การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ
• การจัดการประสบการณ์ลูกค้า
• การจัดการห่วงโซ่อุปสงค์
• การพยากรณ์ความต้องการ
• ประสิทธิภาพทางการตลาด
• การสร้างแบบจำลองส่วนผสมทางการตลาด
• วิศวกรรมกระบวนการขาย