ธุรกิจครอบครัวเป็นรูปแบบหนึ่งขององค์กรธุรกิจที่การตัดสินใจด้านการจัดการเกิดขึ้นหรือได้รับอิทธิพลจากหลายรุ่นของครอบครัวที่มีความสัมพันธ์กันทางสายเลือดการแต่งงานหรือการรับบุตรบุญธรรมซึ่งมีความสามารถในการมีอิทธิพลต่อวิสัยทัศน์ของธุรกิจและเต็มใจที่จะใช้ความสามารถนี้เพื่อบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน^{[ 1 ] [ 2 ]}พวกเขามีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับบริษัทผ่านทางความเป็นผู้นำหรือการเป็นเจ้าของ บริษัทผู้ประกอบการที่บริหารโดยเจ้าของเองไม่ถือว่าเป็นธุรกิจครอบครัว เนื่องจากขาดมิติของหลายรุ่นและอิทธิพลของครอบครัวที่สร้างพลวัตและความสัมพันธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของธุรกิจครอบครัว

ธุรกิจครอบครัวเป็นรูปแบบองค์กรทางเศรษฐกิจที่เก่าแก่และพบได้บ่อยที่สุด ธุรกิจส่วนใหญ่ทั่วโลก ตั้งแต่ร้านค้าเล็กๆ ไปจนถึงองค์กรข้ามชาติที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่มีพนักงานหลายแสนคน ถือได้ว่าเป็นธุรกิจครอบครัว^{[ 3 ]}

จากการวิจัยของForbes 400มหาเศรษฐีชาวอเมริกัน 44% ของ สมาชิก Forbes 400มาจากความร่ำรวยจากการเป็นสมาชิกหรือเกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัว ความสำคัญและความแพร่หลายทางเศรษฐกิจของธุรกิจประเภทนี้มักถูกประเมินต่ำเกินไป ตลอดช่วงศตวรรษที่ 20 นักวิชาการและนักเศรษฐศาสตร์ต่างสนใจในรูปแบบใหม่ที่ "ปรับปรุงแล้ว" นั่นคือ บริษัทมหาชนขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานอย่างมีเหตุผลและเป็นระบบราชการโดย "ผู้บริหารองค์กร" ที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี บริษัทของผู้ประกอบการและธุรกิจครอบครัวที่มีรูปแบบการจัดการเฉพาะและกระบวนการทางจิตวิทยาที่ซับซ้อน มักจะด้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกัน^{[ 3 ]}

วิสาหกิจที่เอกชนเป็นเจ้าของหรือควบคุมโดยครอบครัวนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะศึกษาเสมอไป ในหลายกรณี วิสาหกิจเหล่านี้ไม่ได้อยู่ภายใต้ข้อกำหนดการรายงานทางการเงิน และมีข้อมูลเพียงเล็กน้อยที่เปิดเผยต่อสาธารณะเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงิน การเป็นเจ้าของอาจกระจายผ่านทรัสต์หรือบริษัทโฮลดิ้ง และสมาชิกในครอบครัวเองอาจไม่ได้รับทราบอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับโครงสร้างการเป็นเจ้าของของวิสาหกิจของตน อย่างไรก็ตาม เมื่อรูปแบบเศรษฐกิจโลกในศตวรรษที่ 21 เข้ามาแทนที่รูปแบบอุตสาหกรรมแบบเก่า ผู้กำหนดนโยบายของรัฐบาล นักเศรษฐศาสตร์ และนักวิชาการต่างหันมาสนใจวิสาหกิจของผู้ประกอบการและวิสาหกิจของครอบครัวในฐานะแหล่งสำคัญของการสร้างความมั่งคั่งและการจ้างงาน^{[ 3 ]}

ในบางประเทศ บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ขนาดใหญ่หลายแห่งเป็นของครอบครัว บริษัทจะถือว่าเป็นของครอบครัวก็ต่อเมื่อบุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นผู้ถือหุ้นที่มีอำนาจควบคุม กล่าวคือ บุคคลนั้น (ไม่ใช่รัฐ บริษัท ทรัสต์เพื่อการจัดการ หรือกองทุนรวม) สามารถรวบรวมหุ้นได้มากพอที่จะรับประกันสิทธิในการออกเสียงอย่างน้อย 20% และมีสัดส่วนสิทธิในการออกเสียงสูงสุดเมื่อเทียบกับผู้ถือหุ้นรายอื่น^{[ 4 ]} ธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ที่สุดในโลกบางแห่ง ได้แก่Walmart (สหรัฐอเมริกา) Volkswagen Group (เยอรมนี) Samsung Group (เกาหลี) และTata Group (อินเดีย)

"ดัชนีธุรกิจครอบครัวระดับโลก" ^{[ 5 ]}ประกอบด้วยบริษัทครอบครัวขนาดใหญ่ที่สุด 500 แห่งทั่วโลก ในดัชนีนี้ ซึ่งเผยแพร่ครั้งแรกในปี 2015 โดยศูนย์ธุรกิจครอบครัวมหาวิทยาลัยเซนต์กัลเลนและEYสำหรับบริษัทเอกชน บริษัทจะถูกจัดประเภทเป็นบริษัทครอบครัวหากครอบครัวควบคุมสิทธิออกเสียงมากกว่า 50% สำหรับบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ บริษัทจะถูกจัดประเภทเป็นบริษัทครอบครัวหากครอบครัวถือครองสิทธิออกเสียงอย่างน้อย 32%

ธุรกิจที่ดำเนินงานโดยครอบครัวคิดเป็นสัดส่วนมากกว่า 30% ของบริษัทที่มียอดขายมากกว่า 1 พันล้านดอลลาร์^{[ 6 ]}

ในธุรกิจครอบครัว สมาชิกในทีมบริหารอย่างน้อยสองคนมาจากครอบครัวเจ้าของ ธุรกิจครอบครัวอาจมีเจ้าของที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัว หรืออาจบริหารงานโดยบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวก็ได้ อย่างไรก็ตาม สมาชิกในครอบครัวมักมีส่วนร่วมในการดำเนินงานของธุรกิจครอบครัวในด้านใดด้านหนึ่ง และในบริษัทขนาดเล็ก โดยปกติแล้วสมาชิกในครอบครัวอย่างน้อยหนึ่งคนจะเป็นผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการ ในอินเดีย ธุรกิจหลายแห่งที่ปัจจุบันเป็นบริษัทมหาชนเคยเป็นธุรกิจครอบครัวมาก่อน

การมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวในฐานะผู้จัดการและ/หรือเจ้าของธุรกิจสามารถเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับบริษัทได้ เนื่องจากสมาชิกในครอบครัวมักมีความจงรักภักดีและทุ่มเทให้กับกิจการของครอบครัว อย่างไรก็ตาม การมีส่วนร่วมดังกล่าวอาจก่อให้เกิดปัญหาเฉพาะตัวได้ เนื่องจากพลวัตของระบบครอบครัวและพลวัตของระบบธุรกิจมักไม่สมดุลกัน

ผลประโยชน์ของครอบครัวทั้งหมดอาจไม่สมดุลกับผลประโยชน์ของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น หากครอบครัวต้องการให้ธุรกิจของตนกระจายเงินทุนสำหรับค่าใช้จ่ายในการดำรงชีวิตและการเกษียณอายุ แต่ธุรกิจก็ต้องการเงินทุนเหล่านั้นเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน ผลประโยชน์ของครอบครัวทั้งหมดและธุรกิจก็จะไม่สอดคล้องกัน^{[ 7 ]}

การเล่นพรรคเล่นพวกถูกระบุว่าเป็นปัญหาของธุรกิจครอบครัว^{[ 8 ]} Forbesเขียนว่า "การเล่นพรรคเล่นพวกในธุรกิจครอบครัวเป็นปรากฏการณ์ที่มีมานานหลายศตวรรษ" และ "แพร่หลาย" ในธุรกิจประเภทนี้^{[ 9 ]}การเลือกปฏิบัติโดยอาศัยการเล่นพรรคเล่นพวกส่งผลให้บรรยากาศในที่ทำงานแย่ลงและเกิดความตึงเครียด ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อองค์กร^{[ 10 ]}

ผลประโยชน์ของสมาชิกในครอบครัวคนหนึ่งอาจไม่สอดคล้องกับผลประโยชน์ของสมาชิกในครอบครัวอีกคนหนึ่ง ตัวอย่างเช่น สมาชิกในครอบครัวที่เป็นเจ้าของอาจต้องการขายธุรกิจเพื่อเพิ่มผลตอบแทนสูงสุด แต่สมาชิกในครอบครัวที่เป็นทั้งเจ้าของและผู้จัดการอาจต้องการรักษาบริษัทไว้เพราะเป็นตัวแทนอาชีพของตน และพวกเขาต้องการให้ลูกๆ มีโอกาสได้ทำงานในบริษัท ลูกๆ อาจไม่ได้มีความสนใจในการบริหารจัดการหรือสืบทอดธุรกิจของครอบครัวต่อไป คณะกรรมาธิการยุโรปได้ตั้งข้อสังเกตในปี 2551 ว่า "การขาดการให้ความสำคัญกับบทบาทดั้งเดิมของธุรกิจครอบครัว" อาจส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของยุโรปเมื่อเจ้าของธุรกิจรุ่นเก่าเกษียณอายุ^{[ 11 ]}

ความท้าทายสำหรับครอบครัวธุรกิจคือบทบาทของครอบครัว การเป็นเจ้าของ และธุรกิจนั้นเกี่ยวข้องกับค่านิยม เป้าหมาย และการกระทำที่แตกต่างกันและบางครั้งก็ขัดแย้งกัน ตัวอย่างเช่น สมาชิกในครอบครัวให้ความสำคัญอย่างมากกับทุนทางอารมณ์ ซึ่งก็คือความสำเร็จของครอบครัวที่เชื่อมโยงพวกเขาผ่านรุ่นต่อรุ่น ผู้บริหารในธุรกิจให้ความสำคัญกับกลยุทธ์และทุนทางสังคม ซึ่งก็คือชื่อเสียงของบริษัทในตลาด เจ้าของสนใจทุนทางการเงิน ซึ่งก็คือผลการดำเนินงานในแง่ของการสร้างความมั่งคั่ง^{[ 3 ]}

แบบจำลองสามวงกลมมักใช้เพื่อแสดงบทบาทหลักสามประการในองค์กรที่ครอบครัวเป็นเจ้าของหรือควบคุม ได้แก่ ครอบครัว การเป็นเจ้าของ และการจัดการ แบบจำลองนี้แสดงให้เห็นว่าบทบาทเหล่านี้อาจทับซ้อนกันได้อย่างไร

ทุกคนในครอบครัว (ทุกรุ่น) ต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวอย่างชัดเจน แต่สมาชิกบางคนในครอบครัวอาจไม่มีโอกาสได้ถือหุ้นในธุรกิจของครอบครัว หรือได้ทำงานที่นั่นเลย สมาชิกในครอบครัวแต่ละคนต่างให้ความสำคัญกับทุนทางสังคม (ชื่อเสียงในชุมชน) เงินปันผล และความสามัคคีในครอบครัว

วงผู้เป็นเจ้าของอาจรวมถึงสมาชิกในครอบครัว นักลงทุน และ/หรือพนักงานที่เป็นเจ้าของ ผู้เป็นเจ้าของจะให้ความสำคัญกับทุนทางการเงิน (ผลประกอบการของธุรกิจและเงินปันผล) ส่วนวงผู้บริหารโดยทั่วไปจะรวมถึงบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวซึ่งทำงานในธุรกิจของครอบครัว สมาชิกในครอบครัวอาจเป็นพนักงานได้เช่นกัน พนักงานจะให้ความสำคัญกับทุนทางสังคม (ชื่อเสียง) และทุนทางอารมณ์ (โอกาสในการก้าวหน้า โบนัส และการประเมินผลงานที่เป็นธรรม)

บางคน—เช่น ผู้ก่อตั้งหรือสมาชิกอาวุโสในครอบครัว—อาจดำรงตำแหน่งทั้งสามบทบาท ได้แก่ สมาชิกในครอบครัว เจ้าของ และพนักงาน บุคคลเหล่านี้มีความผูกพันอย่างแน่นแฟ้นกับธุรกิจของครอบครัว และให้ความสำคัญกับแหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าทั้งหมดหรือบางส่วนที่กล่าวมาข้างต้น

แผนผังลำดับวงศ์ตระกูล (Genogram) คือแผนผังโครงสร้างองค์กรของครอบครัว เป็นแผนผังครอบครัวที่พัฒนาขึ้นมา โดยไม่เพียงแต่แสดงเหตุการณ์สำคัญในครอบครัว เช่น การเกิดและการตาย แต่ยังแสดงถึงความสัมพันธ์ (ใกล้ชิด ขัดแย้ง ห่างเหิน ฯลฯ) ระหว่างบุคคลในครอบครัวด้วย เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการสังเกตแบบแผนความสัมพันธ์ข้ามรุ่น และถอดรหัสพฤติกรรมที่ดูเหมือนไร้เหตุผล

ตำนานครอบครัว—ชุดความเชื่อที่สมาชิกในครอบครัวมีร่วมกัน—สามารถมีบทบาทสำคัญในการป้องกันและปกป้องครอบครัว ตำนานช่วยให้ผู้คนรับมือกับความเครียดและความวิตกกังวล และด้วยการกำหนดรูปแบบพฤติกรรมตามพิธีกรรม จะช่วยให้พวกเขาสร้างแนวร่วมต่อต้านโลกภายนอกได้ ตำนานเหล่านี้ให้เหตุผลสำหรับพฤติกรรมของผู้คน แต่เนื่องจากสิ่งที่ประกอบขึ้นเป็นตำนานครอบครัวส่วนใหญ่เกิดขึ้นลึกลงไปใต้พื้นผิว จึงปกปิดประเด็น ปัญหา และความขัดแย้งที่แท้จริง แม้ว่าตำนานครอบครัวเหล่านี้สามารถกลายเป็นแบบแผนสำหรับการกระทำของครอบครัวได้ แต่ก็สามารถกลายเป็นข้อจำกัดที่ลดความยืดหยุ่นและความสามารถของครอบครัวในการตอบสนองต่อสถานการณ์ใหม่ๆ ได้เช่นกัน^{[ 3 ] [ 12 ]}

ธุรกิจทุกประเภทจำเป็นต้องมีการวางแผน แต่ครอบครัวธุรกิจต้องเผชิญกับภาระการวางแผนเพิ่มเติมในการสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของครอบครัวและธุรกิจ มีประเด็นสำคัญ 5 ประการที่ความต้องการของครอบครัวและความต้องการของธุรกิจทับซ้อนกัน และจำเป็นต้องมีการวางแผนควบคู่กันไปเพื่อให้แน่ใจว่าความสำเร็จของธุรกิจจะไม่ก่อให้เกิดหายนะแก่ครอบครัวหรือธุรกิจ^{[ 3 ] [ 13 ] [ 14 ]}

1. เงินทุนบริษัทจัดสรรทรัพยากรทางการเงินอย่างไรเพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายและความต้องการของครอบครัว?
2. การควบคุมใครมีอำนาจในการตัดสินใจในครอบครัวและบริษัท?
3. เส้นทางอาชีพ:บุคคลได้รับการคัดเลือกให้ดำรงตำแหน่งผู้นำและผู้บริหารระดับสูงในบริษัทหรือครอบครัวได้อย่างไร?
4. ความขัดแย้งเราจะป้องกันไม่ให้องค์ประกอบตามธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์นี้กลายเป็นรูปแบบการปฏิสัมพันธ์เริ่มต้นได้อย่างไร?
5. วัฒนธรรมค่านิยมของครอบครัวและธุรกิจได้รับการรักษาและส่งต่อให้กับเจ้าของ พนักงาน และสมาชิกในครอบครัวรุ่นเยาว์อย่างไร?

ความท้าทายที่ธุรกิจครอบครัวและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องเผชิญคือการรับรู้ถึงปัญหาที่พวกเขาเผชิญ เข้าใจวิธีการพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้น และที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือการสร้างเรื่องเล่าหรือเรื่องราวของครอบครัวที่อธิบายมิติทางอารมณ์ของปัญหาให้กับครอบครัว^{[ 15 ]}

ปัญหาที่แก้ไขยากที่สุดในธุรกิจครอบครัวไม่ใช่ปัญหาทางธุรกิจที่องค์กรเผชิญอยู่ แต่เป็นปัญหาทางอารมณ์ที่ซ้ำเติมปัญหาเหล่านั้น ความสำเร็จที่สั่งสมมาหลายปีจากรุ่นสู่รุ่นอาจถูกทำลายโดยรุ่นต่อไป หากครอบครัวไม่สามารถจัดการกับปัญหาทางจิตวิทยาที่เผชิญอยู่ การนำแนวคิดทางจิตพลวัตมาใช้จะช่วยอธิบายพฤติกรรมและช่วยให้ครอบครัวเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในวัฏจักรชีวิตและปัญหาอื่นๆ ที่อาจเกิดขึ้น องค์กรที่ดำเนินงานโดยครอบครัวต้องการความเข้าใจใหม่และมุมมองที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับพลวัตของมนุษย์ในธุรกิจครอบครัว โดยใช้กรอบแนวคิดสองอย่างที่เสริมกัน คือ จิตพลวัตและระบบครอบครัว

เมื่อธุรกิจครอบครัวมีเจ้าของและผู้ดำเนินงานหลักเพียงคนเดียว บุคคลนั้นมักจะทำการปรับสมดุลที่จำเป็นโดยอัตโนมัติ ตัวอย่างเช่น ผู้ก่อตั้งอาจตัดสินใจว่าธุรกิจจำเป็นต้องสร้างโรงงานใหม่และลดการนำเงินออกจากธุรกิจในช่วงเวลาหนึ่งเพื่อให้ธุรกิจสามารถสะสมเงินสดที่จำเป็นสำหรับการขยายกิจการ ในการตัดสินใจนี้ ผู้ก่อตั้งกำลังปรับสมดุลระหว่างผลประโยชน์ส่วนตัวของเขา (การนำเงินออก) กับความต้องการของธุรกิจ (การขยายกิจการ)

ในธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ ทรัพย์สินที่เป็นของครอบครัวนั้นยากที่จะแยกออกจากทรัพย์สินที่เป็นของธุรกิจ^{[ 16 ]}

ดูเหมือนว่าจะมีปัจจัยหลักสองประการที่ส่งผลต่อการพัฒนาธุรกิจครอบครัวและกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง ได้แก่ ขนาดของครอบครัว ในแง่ของปริมาณธุรกิจ และความเหมาะสมในการนำองค์กร ในแง่ของความสามารถในการบริหาร ด้านเทคนิค และความมุ่งมั่น^{[ 17 ]} Arieu ได้เสนอแบบจำลองเพื่อจำแนกธุรกิจครอบครัวออกเป็นสี่สถานการณ์ ได้แก่ สถานการณ์ทางการเมือง สถานการณ์เปิดกว้าง สถานการณ์การจัดการโดยชาวต่างชาติ และ สถานการณ์สืบทอดตำแหน่ง ตามธรรมชาติ

ผู้สืบทอดที่มีศักยภาพซึ่งมีประสบการณ์ทางวิชาชีพนอกธุรกิจครอบครัวอาจตัดสินใจออกจากบริษัทเพื่อก่อตั้งบริษัทใหม่ ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนจากครอบครัวหรือไม่ก็ตาม ในทางกลับกัน ผู้สืบทอดมักจะมีลักษณะเฉพาะคือมีประสบการณ์ทางวิชาชีพเฉพาะภายในธุรกิจครอบครัวเท่านั้น การศึกษาของผู้สืบทอดที่มีศักยภาพเป็นประเด็นสำคัญในกระบวนการสืบทอดตำแหน่ง เนื่องจากส่งผลต่อความสามารถในการบริหารจัดการของบริษัท^{[ 18 ]}หากกระบวนการสืบทอดตำแหน่งได้รับการวางแผนไว้ ผู้ดำรงตำแหน่งและผู้สืบทอดมักจะแสดงความพึงพอใจในระดับที่สูงขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งสำคัญคือความเต็มใจของผู้ดำรงตำแหน่งที่จะก้าวลงจากตำแหน่ง ผู้ดำรงตำแหน่งจะค่อยๆ มอบอำนาจของตนให้แก่ผู้สืบทอด ซึ่งเกิดขึ้นทีละขั้นตอนและอาจใช้เวลาหลายปี การถ่ายโอนอำนาจดังกล่าวอาจอยู่ในรูปแบบที่ผู้ดำรงตำแหน่งมอบทรัพยากรทางธุรกิจให้แก่ผู้สืบทอดเพื่อส่งเสริมการสร้างนวัตกรรมของบริษัท^{[ 19 ]}ในที่สุด ผู้สืบทอดจะได้รับอำนาจและอิทธิพลทั้งหมด ในขณะที่ผู้ดำรงตำแหน่งปัจจุบันจะก้าวลงจากตำแหน่ง ออกจากบริษัทไปโดยสมบูรณ์ หรือยังคงทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา^{[ 20 ] [ 1 ]} องค์กรระหว่างประเทศที่เรียกว่าสภาระหว่างประเทศเพื่อธุรกิจครอบครัว (ICFB) ซึ่งมีศาสตราจารย์ Alain Ndedi เป็นประธานคณะกรรมการบริหาร กำลังให้ความช่วยเหลือภาคเอกชนและองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร (มหาวิทยาลัย มูลนิธิ ฯลฯ) ทั่วโลกในการพัฒนากระบวนการวางแผนที่มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ

การสร้างสมดุลที่ประสบความสำเร็จระหว่างผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว และ/หรือผลประโยชน์ของสมาชิกในครอบครัวคนใดคนหนึ่งหรือมากกว่านั้น กับผลประโยชน์ของธุรกิจในอีกด้านหนึ่ง จำเป็นต้องอาศัยผู้ที่เกี่ยวข้องที่มีความสามารถ คุณลักษณะ และความมุ่งมั่นในการทำงานนี้

บริษัทที่ดำเนินกิจการโดยครอบครัวนั้นก่อให้เกิดความท้าทายพิเศษแก่ผู้ที่บริหารงาน และบริษัทเหล่านี้ก็พัฒนาวัฒนธรรมและขั้นตอนการดำเนินงานของตนเองไปพร้อมกับการเติบโตและพัฒนา^{[ 21 ] [ 1 ]}

สมาชิกในครอบครัวมักจะได้รับประโยชน์จากการมีที่ปรึกษามืออาชีพมากกว่าหนึ่งคน โดยแต่ละคนมีทักษะเฉพาะด้านที่ครอบครัวต้องการ ทักษะบางอย่างที่อาจจำเป็น ได้แก่ การสื่อสารการแก้ไขความขัดแย้งระบบครอบครัว การเงิน กฎหมาย การบัญชี การประกันภัย การลงทุน การพัฒนาความเป็นผู้นำ การพัฒนาการจัดการ และการวางแผนเชิงกลยุทธ์^{[ 22 ]}

การเป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวยังแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้ใหญ่ของธุรกิจด้วย หากหุ้นทั้งหมดอยู่ในมือของบุคคลคนเดียว ธุรกิจครอบครัวก็ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แม้ว่ารายได้จะแข็งแกร่งก็ตาม^{[ 23 ]}

• เครือข่ายไม้ไผ่
• การอุปถัมภ์พวกพ้อง
• เศรษฐกิจพระราชวัง

• Colli, Andrea (2003). ประวัติศาสตร์ธุรกิจครอบครัว ค.ศ. 1850-2000 . นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์. doi : 10.1017/cbo9780511615009 . ISBN 0-511-11923-2. OCLC 317384280 . 
• เจนนิงส์, เจนนิเฟอร์ อี. (2015). บริษัทภายในครอบครัว : การประกอบธุรกิจในบริบทประเทศที่หลากหลาย . เชลต์แนม สหราชอาณาจักร. ISBN 978-1-78254-652-8. OCLC 914255596 . {{cite book}}: CS1 maint: ไม่พบตำแหน่งผู้เผยแพร่ ( ลิงก์ )
• "10 ลักษณะเด่น คุณสมบัติ และประโยชน์ของธุรกิจครอบครัว" . crgsoft.com . 2022-01-29 . สืบค้นเมื่อ2023-03-05 .
• Colli, Andrea; Rose, Mary (2009-09-02). "ธุรกิจครอบครัว". คู่มือประวัติศาสตร์ธุรกิจแห่งออกซ์ฟอร์ด . สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด. หน้า194–218 . doi : 10.1093/oxfordhb/9780199263684.003.0009 . ISBN  978-0199263684.
• เกอร์ซิก, เคลิน อี. (1997). จากรุ่นสู่รุ่น : วัฏจักรชีวิตของธุรกิจครอบครัว . บอสตัน, แมสซาชูเซตส์: สำนักพิมพ์ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สคูล. ISBN 0-585-21769-6. OCLC 44955712 . 
• Lansberg, Ivan (1999). รุ่นต่อๆ ไป : การทำให้ความฝันของครอบครัวในธุรกิจเป็นจริง . บอสตัน: สำนักพิมพ์ Harvard Business School. ISBN 0-585-18141-1. OCLC 44958382 . 
• เดอเซียนติส, เดวิน (2024). ธุรกิจที่ยั่งยืน: ธุรกิจครอบครัวจะเจริญรุ่งเรืองได้อย่างไรในสภาวะที่ผันผวน.นิวยอร์ก: พับลิคแอฟแฟร์ส. ISBN 9781541703650. OCLC 1463087536