การพัฒนากลุ่ม

Q: ข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับ การพัฒนากลุ่ม

เป้าหมายของการวิจัยส่วนใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาของกลุ่ม คือการเรียนรู้ว่าทำไมและอย่างไรกลุ่มเล็กๆ จึงเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ซึ่ง รวม ถึงคุณภาพของผลผลิตที่กลุ่มสร้างขึ้น

เป้าหมายของการวิจัยส่วนใหญ่เกี่ยวกับการพัฒนาของกลุ่ม คือการเรียนรู้ว่าทำไมและอย่างไรกลุ่มเล็กๆ จึงเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ซึ่ง รวม ถึงคุณภาพของผลผลิตที่กลุ่มสร้างขึ้น ประเภทและความถี่ของกิจกรรมความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและการมีอยู่ของความขัดแย้งภายในกลุ่ม

มีการพัฒนารูปแบบ ทางทฤษฎี หลายแบบ เพื่ออธิบายว่ากลุ่มบางกลุ่มเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป ด้านล่างนี้คือรูปแบบที่พบได้บ่อยที่สุดบางส่วน ในบางกรณี ประเภทของกลุ่มที่กำลังพิจารณามีอิทธิพลต่อรูปแบบการพัฒนาของกลุ่มที่เสนอ เช่น ในกรณีของกลุ่ม บำบัดโดยทั่วไปแล้ว รูปแบบเหล่านี้บางแบบมองว่าการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มเป็นการเคลื่อนไหวอย่างสม่ำเสมอผ่าน "ขั้นตอน" ต่างๆ ในขณะที่บางแบบมองว่าเป็น "ระยะ" ที่กลุ่มอาจจะผ่านหรือไม่ผ่านก็ได้ และอาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาต่างๆ ในประวัติศาสตร์ของกลุ่ม การให้ความสนใจกับการพัฒนาของกลุ่มเมื่อเวลาผ่านไปเป็นหนึ่งในปัจจัยที่แตกต่างกันระหว่างการศึกษาเกี่ยวกับ กลุ่ม เฉพาะกิจและการศึกษาเกี่ยวกับทีมเช่น ทีมที่ใช้กันทั่วไปในที่ทำงาน กองทัพ กีฬา และบริบทอื่นๆ อีกมากมาย

ทฤษฎีและแบบจำลอง

ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 ฮิลล์และกรุนเนอร์รายงานว่ามีทฤษฎีการพัฒนาของกลุ่มมากกว่า 100 ทฤษฎี^{[ 1 ]}นับตั้งแต่นั้นมา ทฤษฎีอื่นๆ ก็ได้เกิดขึ้นมาเช่นกัน รวมถึงความพยายามในการเปรียบเทียบและสังเคราะห์ทฤษฎีเหล่านั้น ส่งผลให้ มีการเสนอ ประเภทของทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มหลายแบบ ประเภทที่เสนอโดยจอร์จ สมิธ (2001) โดยอิงจากงานของเมนเน็คและเพื่อนร่วมงาน (1992) จำแนกทฤษฎีตามว่าทฤษฎีเหล่านั้นมองว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในลักษณะเชิงเส้น ผ่านวงจรของกิจกรรม หรือผ่านกระบวนการที่ผสมผสานทั้งสองเส้นทางของการเปลี่ยนแปลง หรือซึ่งไม่มีขั้นตอนเลย ประเภทอื่นๆ ขึ้นอยู่กับว่าแรงผลักดันหลักที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและความมั่นคงในกลุ่มนั้นเป็นแรงภายในหรือภายนอกกลุ่ม กรอบงานที่สามที่เสนอโดยแอนดรูว์ แวน เดอ เวนและมาร์แชล สก็อตต์ พูล (1995) จำแนกทฤษฎีตาม "กลไก" ที่แตกต่างกันสี่ประการสำหรับการสร้างการเปลี่ยนแปลง^{[ 2 ]}ตามกรอบงานนี้ มีแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มสี่ประเภทดังต่อไปนี้:

แบบจำลองวงจรชีวิต:	อธิบายกระบวนการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นการค่อยๆ เปิดเผยขั้นตอนต่างๆ ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและเป็นเส้นตรง โดยปฏิบัติตามโปรแกรมที่วางไว้ตั้งแต่เริ่มต้นของวงจร (ซึ่งตัดสินใจกันภายในกลุ่มหรือถูกกำหนดจากภายนอก)
แบบจำลองเชิงเป้าหมาย:	อธิบายการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นความเคลื่อนไหวอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมาย โดยมีการปรับเปลี่ยนตามข้อเสนอแนะจากสภาพแวดล้อม
แบบจำลองเชิงวิภาษวิธี:	อธิบายการเปลี่ยนแปลงว่าเกิดขึ้นจากความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่เป็นปฏิปักษ์ต่อกัน และในที่สุดจะเกิดการสังเคราะห์เข้าด้วยกัน นำไปสู่ความขัดแย้งรอบต่อไป
แบบจำลองวิวัฒนาการ:	อธิบายการเปลี่ยนแปลงว่าเกิดขึ้นจากวัฏจักรซ้ำๆ ของความแปรผัน การคัดเลือก และการคงอยู่ และโดยทั่วไปแล้วจะใช้กับการเปลี่ยนแปลงในประชากรมากกว่าการเปลี่ยนแปลงภายในสิ่งใดสิ่งหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่ง

ทฤษฎีบางทฤษฎีอนุญาตให้มีการผสมผสานและการปฏิสัมพันธ์ระหว่าง "กลไก" ทั้งสี่นี้ ตัวอย่างเช่น พูล (ดูด้านล่าง) พบในการวิจัยเชิงประจักษ์ของเขาว่า รูปแบบพฤติกรรมที่ดูซับซ้อนในการตัดสินใจของกลุ่มนั้นเกิดจากการทำงานร่วมกันของกลไกด้านวงจรชีวิตและกลไกด้านเป้าหมาย

ข้อสังเกตที่สำคัญที่ McGrath และ Tschan ได้ทำไว้ในปี 2547 เกี่ยวกับแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มที่แตกต่างกันที่พบในวรรณกรรมคือ แบบจำลองที่แตกต่างกันอาจอธิบายแง่มุมที่แตกต่างกันของประวัติของกลุ่ม^{[ 3 ]}ในด้านหนึ่ง แบบจำลองบางแบบถือว่ากลุ่มเป็นหน่วยและอธิบายขั้นตอนการพัฒนาของกลุ่มในฐานะหน่วยการทำงานหรือ "ระบบที่สมบูรณ์" ^{[ 3 ]} (หน้า 101) ในกรณีนี้ แบบจำลองควรเป็นอิสระจากรายละเอียดเฉพาะของงานที่กลุ่มกำลังดำเนินการ ในอีกด้านหนึ่ง แบบจำลองบางแบบอาจอธิบายขั้นตอนของการปฏิบัติงานของกลุ่ม และด้วยเหตุนี้จึงมีแนวโน้มที่จะไวต่อประเภทของงานที่กลุ่มกำลังดำเนินการอยู่ ("ระบบการทำงาน" ^{[ 3 ]}หน้า 101)

ด้านล่างนี้คือคำอธิบายองค์ประกอบหลักของแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มที่พบได้บ่อยที่สุดบางส่วน (ดู Smith, 2001 ^{[ 4 ]}และ Van de Ven & Poole, 1996 ^{[ 2 ]}สำหรับรายการทฤษฎีและแบบจำลองที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น)

กระบวนการเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลของเคิร์ต เลวิน

การศึกษาเชิงระบบครั้งแรกเกี่ยวกับการพัฒนาของกลุ่มดำเนินการโดยKurt Lewinซึ่งได้แนะนำคำว่า " พลวัตของกลุ่ม " ^{[ 5 ]} แนวคิดของเขาเกี่ยวกับอิทธิพลร่วมกันข้ามระดับและสมดุลกึ่งคงที่ แม้ว่าจะไม่เป็นที่นิยมในการวิจัยเชิงประจักษ์แบบดั้งเดิมเกี่ยวกับการพัฒนาของกลุ่ม แต่ก็กลับมาได้รับความสนใจอีกครั้งเมื่อเร็ว ๆ นี้ แบบจำลองการเปลี่ยนแปลงของแต่ละบุคคลในยุคแรกของเขา ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มหลายแบบ ได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นกระบวนการสามขั้นตอน ได้แก่ การคลายตัว การเปลี่ยนแปลง และการหยุดนิ่ง

การละลายน้ำแข็ง:	ในขั้นตอนนี้นั้นเกี่ยวข้องกับการเอาชนะความเฉื่อยชาและการรื้อถอน "กรอบความคิด" ที่มีอยู่เดิม ต้องก้าวข้ามกลไกการป้องกันต่างๆ ไปให้ได้
เปลี่ยน	ในขั้นที่สอง การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น โดยทั่วไปแล้วช่วงนี้จะเป็นช่วงเวลาแห่งความสับสนและการเปลี่ยนผ่าน ผู้คนตระหนักว่าวิถีเดิมกำลังถูกท้าทาย แต่ยังไม่มีภาพที่ชัดเจนที่จะนำมาแทนที่
หนาวจัด	ในขั้นตอนที่สาม ความคิดใหม่เริ่มเป็นรูปเป็นร่าง และระดับความสบายใจก็กลับคืนสู่ระดับเดิม ซึ่งมักถูกเข้าใจผิดว่าเป็น "การหยุดนิ่ง" ^{[ 6 ]}

แบบจำลองขั้นตอนของทัคแมน

Bruce Tuckmanได้ทบทวนงานวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาของกลุ่มประมาณห้าสิบชิ้น (รวมถึง แบบจำลองของ Bales ) ในช่วงกลางทศวรรษที่หกสิบ และสังเคราะห์ความเหมือนกันของงานวิจัยเหล่านั้นในแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มที่ถูกอ้างถึงบ่อยที่สุดแบบหนึ่ง (Tuckman, 1965) ^{[ 7 ]}แบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มของ Tuckmanอธิบายถึงสี่ขั้นตอนเชิงเส้น (การก่อตั้ง การเผชิดปัญหา การสร้างบรรทัดฐาน และการปฏิบัติงาน) ที่กลุ่มจะผ่านไปในลำดับการตัดสินใจที่เป็นเอกภาพ ขั้นตอนที่ห้า (การยุติ) ถูกเพิ่มเข้ามาในปี 1977 เมื่อมีการทบทวนงานวิจัยชุดใหม่ (Tuckman & Jensen, 1977) ^{[ 8 ]}

กำลังก่อตัว:	สมาชิกกลุ่มเรียนรู้ซึ่งกันและกันและภารกิจที่ได้รับมอบหมาย ตัวบ่งชี้ของขั้นตอนนี้อาจรวมถึง: วัตถุประสงค์ที่ไม่ชัดเจน การไม่มีส่วนร่วม สมาชิกที่ไม่มุ่งมั่น ความสับสน ขวัญกำลังใจต่ำ ความรู้สึกที่ซ่อนเร้น การฟังที่ไม่ดี เป็นต้น กลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่จะช่วยกลุ่มที่กำลังก่อตัวคือการทำหน้าที่เป็น "ผู้ประสานงาน" โดยช่วย "เตรียมเวที" (เช่น เลือกทีมอย่างมีจุดประสงค์ อำนวยความสะดวกเป้าหมายของกลุ่ม และสร้างแบบจำลองทางจิตใจร่วมกันของทีม) (Manges et al., 2016) ^{[ 9 ]}
การบุกโจมตี:	เมื่อสมาชิกกลุ่มทำงานต่อไป พวกเขาจะโต้เถียงกันเกี่ยวกับโครงสร้างของกลุ่ม ซึ่งมักจะมีอารมณ์ความรู้สึกอย่างมากและแสดงให้เห็นถึงการต่อสู้เพื่อสถานะในกลุ่ม กิจกรรมเหล่านี้บ่งบอกถึงระยะพายุ: การขาดความสามัคคี ความเป็นอัตวิสัย วาระซ่อนเร้น ความขัดแย้ง การเผชิญหน้า ความผันผวน ความไม่พอใจ ความโกรธ ความไม่สอดคล้องกัน ความล้มเหลว กลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่จะช่วยกลุ่มที่กำลังเผชิญกับพายุคือการทำหน้าที่เป็น "โค้ช" โดยช่วย "แก้ไขความขัดแย้งและความตึงเครียด" (เช่น ทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูล พัฒนาความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ทำให้สภาพแวดล้อมการทำงานสงบลง) (Manges et al., 2016) ^{[ 9 ]}
การกำหนดมาตรฐาน:	สมาชิกกลุ่มกำหนดกฎเกณฑ์โดยนัยหรือโดยชัดแจ้งเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมาย พวกเขาพิจารณาประเภทของการสื่อสารที่จะช่วยหรือไม่ช่วยในการทำงาน ตัวชี้วัด ได้แก่ การตั้งคำถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพ การทบทวน/ชี้แจงวัตถุประสงค์ การเปลี่ยนแปลง/ยืนยันบทบาท การเปิดเผยประเด็นที่มีความเสี่ยง การแสดงออกอย่างมั่นใจ การฟัง การทดสอบสิ่งใหม่ๆ การระบุจุดแข็งและจุดอ่อน กลยุทธ์ความเป็นผู้นำเพื่อช่วยกลุ่มที่กำลังสร้างบรรทัดฐานและปฏิบัติงานคือการ "เสริมพลัง" เพื่อช่วยให้ทีม "ดำเนินการและรักษาโครงการให้ประสบความสำเร็จ" (เช่น อนุญาตให้มีการถ่ายโอนความเป็นผู้นำ ขอความคิดเห็นจากพนักงาน จัดสรรเวลาสำหรับการวางแผนและการมีส่วนร่วมของทีม) (Manges et al., 2016) ^{[ 9 ]}
การแสดง:	กลุ่มต่างๆ บรรลุข้อสรุปและดำเนินการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ตัวชี้วัดประกอบด้วย: ความคิดสร้างสรรค์, ความริเริ่ม, ความยืดหยุ่น, ความสัมพันธ์ที่เปิดกว้าง, ความภาคภูมิใจ, ความห่วงใยผู้อื่น, การเรียนรู้, ความมั่นใจ, ขวัญกำลังใจสูง, ความสำเร็จ เป็นต้น
ปิดการประชุม:	เมื่อโครงการกลุ่มสิ้นสุดลง กลุ่มจะยุบเลิกในขั้นตอนการเลิกประชุม ขั้นตอนนี้ถูกเพิ่มเข้ามาเมื่อ Tuckman และ Jensen ปรับปรุงการทบทวนวรรณกรรมฉบับดั้งเดิมของพวกเขาในปี 1977 ในระหว่างขั้นตอนการเลิกประชุม ผู้นำควรเปลี่ยนบทบาทไปเป็นบทบาทสนับสนุนเพื่อขยายความคิดริเริ่ม (เช่น สร้างโอกาสในการเป็นผู้นำในอนาคตสำหรับสมาชิกกลุ่ม) (Manges et al., 2016) ^{[ 9 ]}

แต่ละขั้นตอนทั้งห้าใน แบบจำลอง Forming-storming-norming-performing-adjourningที่เสนอโดย Tuckman เกี่ยวข้องกับสองด้าน ได้แก่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพฤติกรรมงานการแบ่งแยกเช่นนี้คล้ายกับแบบจำลองสมดุลของ Bales (1950) ^{[ 10 ]}ซึ่งระบุว่ากลุ่มจะแบ่งความสนใจอย่างต่อเนื่องระหว่างความต้องการเชิงเครื่องมือ (ที่เกี่ยวข้องกับงาน) และความต้องการเชิงแสดงออก (ด้านอารมณ์และสังคม)

ดังที่ Gersick (1988) ^{[ 11 ]}ได้ชี้ให้เห็น โมเดลรุ่นหลังบางแบบมีรูปแบบลำดับที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น การกำหนดสถานการณ์ การพัฒนาทักษะใหม่ การพัฒนาบทบาทที่เหมาะสม การดำเนินงาน (Hare, 1976) ^{[ 12 ]}การวางแนวทาง ความไม่พอใจ การแก้ไข การผลิต การยุติ (LaCoursiere, 1980) ^{[ 13 ]}และการสร้างแผน แนวคิด และเป้าหมาย การเลือกและตกลงเกี่ยวกับทางเลือก เป้าหมาย และนโยบาย การแก้ไขความขัดแย้งและการพัฒนากฎเกณฑ์ การดำเนินงานและการรักษาความสามัคคี (McGrath, 1984) ^{[ 14 ]}

แบบจำลองระบบของทับบ์ส

แนวทางการศึกษาปฏิสัมพันธ์ของกลุ่มเล็กๆ โดยใช้แนวคิด "ระบบ" ของ Stewart Tubbsนำไปสู่การสร้างแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มที่มีสี่ขั้นตอน:

ปฐมนิเทศ:	ในขั้นตอนนี้ สมาชิกในกลุ่มจะได้ทำความรู้จักกัน เริ่มพูดคุยเกี่ยวกับปัญหา และพิจารณาข้อจำกัดและโอกาสของโครงการ
ขัดแย้ง:	ความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญที่จำเป็นต่อการพัฒนาของกลุ่ม ความขัดแย้งช่วยให้กลุ่มสามารถประเมินความคิดต่างๆ และช่วยส่งเสริมความสอดคล้องและการคิดแบบ กลุ่ม
ฉันทามติ:	ความขัดแย้งจะยุติลงในขั้นตอนการบรรลุฉันทามติ เมื่อสมาชิกในกลุ่มประนีประนอม เลือกแนวคิด และเห็นพ้องต้องกันในทางเลือกต่างๆ
การปิด	ในขั้นตอนนี้ จะมีการประกาศผลลัพธ์สุดท้าย และสมาชิกกลุ่มจะยืนยันการสนับสนุนการตัดสินใจอีกครั้ง

ทฤษฎีของฟิชเชอร์เกี่ยวกับการเกิดขึ้นของการตัดสินใจในกลุ่ม

ฟิชเชอร์ได้อธิบายถึงสี่ขั้นตอนที่กลุ่มงานมักจะดำเนินการเมื่อมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ โดยการสังเกตการกระจายของคู่การกระทำและการตอบสนอง (หรือที่เรียกว่า "ปฏิสัมพันธ์") ในช่วงเวลาต่างๆ ของกระบวนการกลุ่ม ฟิชเชอร์ได้สังเกตเห็นว่าปฏิสัมพันธ์เปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่อการตัดสินใจของกลุ่มได้รับการกำหนดและมั่นคงขึ้น วิธีการของเขาให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับมิติ "เนื้อหา" ของปฏิสัมพันธ์โดยการจำแนกข้อความตามวิธีการตอบสนองต่อข้อเสนอการตัดสินใจ (เช่น การเห็นด้วย การไม่เห็นด้วย เป็นต้น)

ปฐมนิเทศ:	ในช่วงเริ่มต้นของการทำความรู้จักกัน สมาชิกกลุ่มจะได้สัมผัสกับความตึงเครียดเบื้องต้น นั่นคือความรู้สึกอึดอัดที่ผู้คนมักมีก่อนที่จะมีการกำหนดกฎเกณฑ์และข้อกำหนดในการสื่อสาร กลุ่มควรใช้เวลาในการเรียนรู้ซึ่งกันและกันและรู้สึกสบายใจที่จะสื่อสารกับคนใหม่ๆ
ขัดแย้ง:	ระยะความขัดแย้งนั้นมีลักษณะเด่นคือความตึงเครียดรอง หรือความตึงเครียดที่เกี่ยวข้องกับงานที่กำลังทำอยู่ สมาชิกในกลุ่มจะมีความเห็นไม่ตรงกันและถกเถียงกันในเรื่องความคิด ในระยะนี้ ความขัดแย้งถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดี เพราะช่วยให้กลุ่มบรรลุผลลัพธ์ที่ดีได้
การเกิดขึ้น:	ในระยะเริ่มปรากฏ ผลลัพธ์ของภารกิจของกลุ่มและโครงสร้างทางสังคมของกลุ่มจะเริ่มปรากฏชัด สมาชิกในกลุ่มจะลดความแข็งกร้าวลงและเกิดการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ทำให้พวกเขายึดมั่นในมุมมองส่วนตัวของตนเองน้อยลง
การเสริมแรง:	ในขั้นตอนนี้ สมาชิกกลุ่มจะเสริมความแข็งแกร่งให้กับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายของพวกเขาโดยใช้การสื่อสารทั้งทางวาจาและไม่ใช่ทางวาจาที่แสดงถึงการสนับสนุน

จากการแบ่งประเภทนี้ ฟิชเชอร์ได้สร้าง "ระบบการเข้ารหัสข้อเสนอการตัดสินใจ" ของเขาขึ้นมา ซึ่งระบุคู่การกระทำและการตอบสนองที่เกี่ยวข้องกับแต่ละขั้นตอนของการตัดสินใจ เขาตั้งข้อสังเกตว่ากระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีแนวโน้มที่จะเป็นวัฏจักร และในบางกรณีก็แทบจะไม่มีทิศทางที่แน่นอน เขาตั้งสมมติฐานว่าความต้องการด้านปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในการอภิปรายนั้นต้องการ "การหยุดพัก" จากการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ฟิชเชอร์สังเกตว่ามีเงื่อนไขหลายประการที่อาจอธิบายเส้นทางการตัดสินใจที่บางกลุ่มใช้ได้ ตัวอย่างเช่น ในการปรับเปลี่ยนข้อเสนอ กลุ่มมักจะปฏิบัติตามรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจากสองรูปแบบ หากความขัดแย้งต่ำ กลุ่มจะนำเสนอข้อเสนอใหม่ในภาษาที่นามธรรมน้อยลงและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เมื่อความขัดแย้งสูง กลุ่มอาจไม่พยายามทำให้ข้อเสนอมีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น แต่เนื่องจากความไม่เห็นด้วยอยู่ที่แนวคิดพื้นฐาน กลุ่มจึงนำเสนอข้อเสนอทดแทนที่มีระดับนามธรรมเท่ากับข้อเสนอเดิม

แบบจำลองลำดับหลายลำดับของพูล

แบบจำลองของ Marshall Scott Pooleชี้ให้เห็นว่ากลุ่มต่างๆ ใช้ลำดับขั้นตอนที่แตกต่างกันในการตัดสินใจ ตรงกันข้ามกับแบบจำลองลำดับขั้นตอนแบบเดียว แบบจำลองลำดับขั้นตอนหลายแบบจะพิจารณาการตัดสินใจเป็นฟังก์ชันของตัวแปรสถานการณ์หลายตัว ได้แก่ โครงสร้างของงาน องค์ประกอบของกลุ่ม และกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง Poole ได้พัฒนาระบบเชิงพรรณนาสำหรับการศึกษาลำดับขั้นตอนหลายแบบ ซึ่งเหนือกว่าคำอธิบายการกระทำเชิงนามธรรมของการศึกษาในอดีต จากระบบการวิเคราะห์กระบวนการปฏิสัมพันธ์ของ Bales และระบบการเข้ารหัสข้อเสนอการตัดสินใจของ Fisher Poole เสนอคลัสเตอร์กิจกรรมกลุ่ม 36 กลุ่มสำหรับการเข้ารหัสปฏิสัมพันธ์ของกลุ่ม และชุดคลัสเตอร์ 4 ชุด ได้แก่ การพัฒนาข้อเสนอ ความกังวลทางด้านอารมณ์และสังคม ความขัดแย้ง และการแสดงออกถึงความคลุมเครือ อย่างไรก็ตาม ในงานชิ้นหลังๆ ของเขา Poole ปฏิเสธแบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มแบบเป็นระยะ และเสนอแบบจำลองของสายกิจกรรมที่พัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยพื้นฐานแล้ว การอภิปรายไม่ได้มีลักษณะเป็นบล็อกของระยะต่างๆ ต่อเนื่องกัน แต่เป็นการผสมผสานกันของเส้นทางกิจกรรมและปฏิสัมพันธ์

พูลเสนอแนวทางการดำเนินกิจกรรมสามประการ ได้แก่ ความคืบหน้าของงาน ความสัมพันธ์ และการมุ่งเน้นหัวข้อ โดยแทรกด้วยจุดเปลี่ยน ซึ่งบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาของประเด็นต่างๆ และความเชื่อมโยงระหว่างกัน จุดเปลี่ยนปกติจะช่วยกำหนดจังหวะการสนทนาด้วยการเปลี่ยนหัวข้อและการพักการสนทนา ความล่าช้า ซึ่งเป็นอีกจุดเปลี่ยนหนึ่ง เป็นรูปแบบการหยุดชะงักของการทบทวนข้อมูล สุดท้าย การขัดจังหวะจะทำให้การสนทนาขาดตอนด้วยความขัดแย้งหรือความล้มเหลวของงาน

ขั้นตอนการติดตามงาน:	เส้นทางภารกิจเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่กลุ่มดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เช่น การวิเคราะห์ปัญหา การออกแบบวิธีการแก้ปัญหา เป็นต้น
เส้นทางความสัมพันธ์:	ส่วนที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์นั้นเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม บางครั้งกลุ่มอาจหยุดทำงานตามภารกิจแล้วหันไปสานสัมพันธ์กัน แบ่งปันข้อมูลส่วนตัว หรือพูดคุยหยอกล้อกันแทน
หัวข้อ:	หัวข้อหลักประกอบด้วยประเด็นหรือข้อกังวลต่างๆ ที่กลุ่มมีมาตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา
จุดเปลี่ยน:	จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อกลุ่มเปลี่ยนจากหัวข้อหนึ่งไปอีกหัวข้อหนึ่ง การเปลี่ยนทิศทางการสนทนา การพักการประชุม หรือการเลื่อนการประชุม เป็นตัวอย่างของจุดเปลี่ยน

ทฤษฎีเวลา ปฏิสัมพันธ์ และประสิทธิภาพ (TIP) ของ McGrath

งานของ McGrath (1991) เน้นย้ำแนวคิดที่ว่าทีมต่างๆ อาจดำเนินไปตามเส้นทางการพัฒนาที่แตกต่างกันเพื่อบรรลุผลลัพธ์เดียวกัน เขายังเสนอแนะว่าทีมต่างๆ มีส่วนร่วมในกิจกรรมกลุ่มสี่โหมด ได้แก่การเริ่มต้น การแก้ปัญหาทางเทคนิค การแก้ไขความขัดแย้งและการดำเนินการตามแบบจำลองนี้ โหมดต่างๆ "เป็นรูปแบบกิจกรรมที่เป็นไปได้ ไม่ใช่รูปแบบกิจกรรมที่จำเป็น" (หน้า 153) ส่งผลให้โหมดที่ 1 และ 4 (การเริ่มต้นและการดำเนินการ) เกี่ยวข้องกับงานและโครงการกลุ่มทั้งหมด ในขณะที่โหมดที่ 2 (การแก้ปัญหาทางเทคนิค) และ 3 (การแก้ไขความขัดแย้ง) อาจเกี่ยวข้องหรือไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมกลุ่มใดๆ ก็ได้ (Hare, 2003 ใช้คำว่า ความหมายทรัพยากรการบูรณาการและการบรรลุเป้าหมายสำหรับโหมดทั้งสี่นี้)

แมคกราธเสนอแนะเพิ่มเติมว่า โครงการทีมทั้งหมดเริ่มต้นด้วยโหมดที่ 1 ( การเลือกเป้าหมาย ) และสิ้นสุดด้วยโหมดที่ 4 ( การบรรลุเป้าหมาย ) แต่โหมดที่ 2 และ 3 อาจจำเป็นหรือไม่จำเป็นก็ได้ ขึ้นอยู่กับงานและประวัติการทำงานของกลุ่ม แมคกราธกล่าวว่า สำหรับแต่ละหน้าที่ที่ระบุ กลุ่มสามารถปฏิบัติตาม "เส้นทางเวลา-กิจกรรม" ทางเลือกที่หลากหลาย เพื่อให้ก้าวจากจุดเริ่มต้นไปสู่การเสร็จสิ้นของหน้าที่ที่กำหนด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ทฤษฎี TIP ระบุว่ามี "เส้นทางเริ่มต้น" ระหว่างสองโหมดของกิจกรรม ซึ่งเป็นเส้นทาง " ที่น่าพอใจ " หรือ "ใช้ความพยายามน้อยที่สุด" และเส้นทางเริ่มต้นดังกล่าวจะ "มีชัยเว้นแต่เงื่อนไขจะบ่งชี้ถึงเส้นทางที่ซับซ้อนกว่า" (1991, หน้า 159)

โหมดที่ 1: การเริ่มต้น	การเริ่มต้นและการยอมรับโครงการ (การเลือกเป้าหมาย)
โหมดที่ 2: การแก้ปัญหาทางเทคนิค	การแก้ไขปัญหาทางเทคนิค (หมายถึง การเลือก)
โหมด III: การแก้ไขความขัดแย้ง	การยุติความขัดแย้ง กล่าวคือ ประเด็นทางการเมือง (การเลือกนโยบาย)
โหมด IV: การดำเนินการ	การดำเนินการตามข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพของโครงการ (การบรรลุเป้าหมาย)

แบบจำลองนี้ยังระบุด้วยว่ากลุ่มต่างๆ จะนำรูปแบบทั้งสี่นี้ไปใช้กับหน้าที่ของทีมทั้งสามประการ ได้แก่การผลิต ความเป็นอยู่ที่ดีและการสนับสนุนสมาชิกในแง่นี้ กลุ่มต่างๆ จะถูกมองว่า "ดำเนินการในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจากสี่รูปแบบเสมอเมื่อเทียบกับหน้าที่ทั้งสามประการ แต่ไม่จำเป็นต้องใช้รูปแบบเดียวกันสำหรับทุกหน้าที่ และไม่จำเป็นต้องใช้รูปแบบเดียวกันสำหรับหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่งในโครงการต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นพร้อมกัน" (McGrath, 1991, p. 153) ตารางต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบและหน้าที่

ฟังก์ชัน
	การผลิต	สุขภาวะที่ดี	ฝ่ายสนับสนุนสมาชิก
โหมดที่ 1: การเริ่มต้น	การผลิต ความต้องการ/โอกาส	ปฏิสัมพันธ์ ความต้องการ/โอกาส	การรวม ความต้องการ/โอกาส
โหมดที่ 2: การแก้ปัญหา	ทางเทคนิค การแก้ปัญหา	บทบาท คำจำกัดความของเครือข่าย	ตำแหน่ง/ การบรรลุสถานะ
โหมด III: การแก้ไขความขัดแย้ง	นโยบาย การแก้ไขความขัดแย้ง	พลัง/ การกระจายผลตอบแทน	ผลงาน/ ความสัมพันธ์ผลตอบแทน
โหมด IV: การดำเนินการ	ผลงาน	ปฏิสัมพันธ์	การมีส่วนร่วม

(ดัดแปลงจากรูปที่ 1 ใน McGrath, 1991, หน้า 154)

แบบจำลองสมดุลแบบมีช่วงหยุดของเกอร์ซิก

งานวิจัยของเกอร์ซิกเกี่ยวกับกลุ่มที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติแตกต่างจากแบบจำลองเชิงเส้นแบบดั้งเดิมของการพัฒนาของกลุ่ม แบบจำลองสมดุลแบบไม่ต่อเนื่องของเธอ (เกอร์ซิก, 1988, 1989, 1991) ชี้ให้เห็นว่ากลุ่มพัฒนาผ่านการก่อตัว การรักษา และการแก้ไขอย่างฉับพลันของ "กรอบการทำงาน" แบบจำลองนี้อธิบายกระบวนการที่กรอบการทำงานดังกล่าวถูกก่อตัวและแก้ไข และทำนายทั้งช่วงเวลาของความก้าวหน้า และเมื่อใดและอย่างไรที่กลุ่มมีแนวโน้มหรือไม่น่าจะได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมในระหว่างการพัฒนา ประเด็นและกิจกรรมเฉพาะที่ครอบงำการทำงานของกลุ่มนั้นไม่ได้ระบุไว้ในแบบจำลอง เนื่องจากคาดว่าเส้นทางประวัติศาสตร์ของกลุ่มจะแตกต่างกันไป แบบจำลองที่เธอเสนอทำงานในลักษณะดังต่อไปนี้

ระยะที่ 1	ตามแบบจำลองนี้ กรอบของรูปแบบพฤติกรรมและสมมติฐานที่กลุ่มใช้ในการดำเนินโครงการจะเกิดขึ้นในการประชุมครั้งแรก และกลุ่มจะยึดถือกรอบนั้นไปตลอดครึ่งแรกของอายุการทำงาน ทีมอาจแสดงความคืบหน้าให้เห็นได้น้อยในช่วงเวลานี้ เนื่องจากสมาชิกอาจไม่สามารถมองเห็นประโยชน์ของข้อมูลที่พวกเขาสร้างขึ้นได้ จนกว่าพวกเขาจะแก้ไขกรอบเริ่มต้นนั้นเสียก่อน
จุดกึ่งกลาง	เมื่อถึงช่วงกลางของปฏิทิน กลุ่มต่างๆ จะประสบกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ – การเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ในแนวทางการทำงาน – ซึ่งทำให้พวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากการเรียนรู้ทีละเล็กทีละน้อยและก้าวหน้าไปได้อย่างมีนัยสำคัญ การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นโอกาสอันทรงพลังสำหรับกลุ่มที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางชีวิตของตนเองในระหว่างทาง แต่การเปลี่ยนแปลงนี้ต้องใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพราะเมื่อผ่านพ้นไปแล้ว ทีมก็ไม่น่าจะเปลี่ยนแปลงแผนพื้นฐานของตนอีกต่อไป
ระยะที่ 2	ช่วงที่สองของการเคลื่อนไหวแบบเฉื่อยชา จะเกิดขึ้นจากแผนที่ได้กำหนดไว้ในช่วงการเปลี่ยนผ่าน เมื่อเสร็จสิ้นลง เมื่อทีมพยายามอย่างเต็มที่เพื่อตอบสนองความคาดหวังจากภายนอก พวกเขาจะได้สัมผัสกับผลดีและผลเสียจากทางเลือกในอดีต

แบบจำลองการพัฒนาของกลุ่มแบบบูรณาการของวีแลน

โดยต่อยอดจากแบบจำลองของทัคแมน และจากการวิจัยเชิงประจักษ์ของเธอเอง รวมถึงงานพื้นฐานของวิลเฟรด ไบออนซูซาน วีแลนได้เสนอแบบจำลอง "รวม" หรือ "บูรณาการ" ของการพัฒนาของกลุ่ม (วีแลน, 1990; วีแลน, 1994a) แบบจำลองนี้ แม้จะมีความเป็นเส้นตรงในแง่หนึ่ง แต่ก็มองว่ากลุ่มจะบรรลุวุฒิภาวะเมื่อพวกเขายังคงทำงานร่วมกันต่อไป แทนที่จะผ่านขั้นตอนของกิจกรรมต่างๆ เพียงอย่างเดียว ในแบบจำลองนี้ ขั้นตอน "เริ่มต้น" ของการพัฒนาของกลุ่มจะเกี่ยวข้องกับประเด็นและรูปแบบการพูดคุยเฉพาะ เช่น ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพึ่งพา การต่อต้านการพึ่งพา และความไว้วางใจ ซึ่งเกิดขึ้นก่อนการทำงานจริงที่ดำเนินการในขั้นตอน "ที่เติบโตเต็มที่" ของกลุ่ม ตารางด้านล่างนี้อธิบายแต่ละขั้นตอนเหล่านี้

ระยะที่ 1 การพึ่งพาและการรวมเข้าด้วยกัน	ขั้นตอนแรกของการพัฒนาของกลุ่มนั้นมีลักษณะเด่นคือ สมาชิกพึ่งพาผู้นำที่ได้รับมอบหมายอย่างมาก มีความกังวลเกี่ยวกับความปลอดภัย และปัญหาเรื่องการมีส่วนร่วม ในขั้นตอนนี้ สมาชิกจะพึ่งพาผู้นำและสมาชิกกลุ่มที่มีอำนาจในการให้ทิศทาง สมาชิกในทีมอาจมีส่วนร่วมในสิ่งที่เรียกว่า "งานที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์" เช่น การแลกเปลี่ยนเรื่องราวเกี่ยวกับกิจกรรมภายนอกหรือหัวข้ออื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของกลุ่ม
ขั้นตอนที่ 2 การต่อต้านการพึ่งพาและการต่อสู้	ในขั้นตอนที่สองของการพัฒนาของกลุ่ม สมาชิกจะมีความเห็นไม่ตรงกันเกี่ยวกับเป้าหมายและขั้นตอนการทำงานของกลุ่ม ความขัดแย้งเป็นส่วนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในกระบวนการนี้ หน้าที่ของกลุ่มในขั้นตอนที่ 2 คือการพัฒนากลุ่มเป้าหมาย ค่านิยม และขั้นตอนการดำเนินงานที่เป็นเอกภาพ และภารกิจนี้ย่อมก่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นบ้าง ความขัดแย้งยังจำเป็นต่อการสร้างความไว้วางใจและบรรยากาศที่สมาชิกสามารถแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างกันได้อย่างอิสระ
ขั้นตอนที่ 3 ความไว้วางใจ / โครงสร้าง	หากกลุ่มสามารถฝ่าฟันความขัดแย้งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในระยะที่ 2 ไปได้ ความไว้วางใจ ความมุ่งมั่นต่อกลุ่ม และความเต็มใจที่จะร่วมมือกันของสมาชิกก็จะเพิ่มขึ้น การสื่อสารจะเปิดกว้างและมุ่งเน้นไปที่งานมากขึ้น ระยะที่สามของการพัฒนาของกลุ่มนี้ ซึ่งเรียกว่าระยะความไว้วางใจและโครงสร้าง มีลักษณะเด่นคือการเจรจาที่รอบคอบมากขึ้นเกี่ยวกับบทบาท องค์กร และขั้นตอนต่างๆ นอกจากนี้ยังเป็นช่วงเวลาที่สมาชิกพยายามเสริมสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานที่ดีต่อกัน
ระยะที่ 4 การทำงาน/ประสิทธิภาพการทำงาน	ดังที่ชื่อบ่งบอก ขั้นที่สี่ของการพัฒนาทีมเป็นช่วงเวลาที่ทีมทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด หลังจากที่แก้ไขปัญหาหลายอย่างในขั้นก่อนหน้าแล้ว กลุ่มสามารถทุ่มเทพลังงานส่วนใหญ่ไปที่การบรรลุเป้าหมายและการทำงานให้สำเร็จลุล่วงได้
สุดท้าย	กลุ่มที่มีจุดสิ้นสุดที่ชัดเจนจะเข้าสู่ขั้นตอนที่ห้า การยุติที่กำลังจะเกิดขึ้นอาจก่อให้เกิดความวุ่นวายและความขัดแย้งในบางกลุ่ม ในขณะที่กลุ่มอื่นๆ จะมีการพูดคุยเกี่ยวกับประเด็นการแยกจากกัน และสมาชิกอาจแสดงความชื่นชมซึ่งกันและกันและต่อประสบการณ์ในกลุ่ม

จากแบบจำลองนี้ วีแลนได้สร้างและตรวจสอบความถูกต้องของทั้งระบบสังเกตการพัฒนาของกลุ่ม (Group Development Observation System: GDOS) และแบบสอบถามการพัฒนาของกลุ่ม (Group Development Questionnaire : GDQ) GDOS ช่วยให้นักวิจัยสามารถกำหนดขั้นตอนการพัฒนาของกลุ่มได้โดยการจัดหมวดหมู่และนับความคิดที่สมบูรณ์แต่ละความคิดที่แสดงออกมาในระหว่างการประชุมกลุ่มออกเป็น 8 ประเภท ได้แก่ประโยคแสดงการพึ่งพา ประโยคแสดงการต่อต้านการพึ่งพา ประโยคต่อสู้ ประโยคหนี ประโยคจับคู่ ประโยคต่อต้านการจับคู่ ประโยคทำงานหรือ ประโยค ที่ไม่สามารถให้คะแนนได้ (วีแลน, 1994) ส่วน GDQ ใช้ในการสำรวจสมาชิกกลุ่มและประเมินการรับรู้ของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับสถานะการพัฒนาของกลุ่ม (วีแลน, เอส. และ ฮอคเบอร์เกอร์, 1996) งานวิชาการของเธอได้ถูกนำไปพัฒนาเป็นองค์กรเชิงพาณิชย์ในชื่อGDQ Associates, Inc.

ในการตรวจสอบแบบจำลองเชิงประจักษ์ของ Wheelan (2003) เธอได้วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างระยะเวลาที่กลุ่มได้พบปะกันและรูปแบบพฤติกรรมทางวาจาของสมาชิก รวมถึงการรับรู้ของสมาชิกเกี่ยวกับสถานะการพัฒนาของกลุ่ม ผลการวิจัยของเธอชี้ให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่างระยะเวลาที่กลุ่มได้พบปะกันและรูปแบบพฤติกรรมทางวาจาของสมาชิก นอกจากนี้ สมาชิกของกลุ่มที่มีอายุมากกว่ามักจะรับรู้ว่ากลุ่มของตนมีลักษณะของกลุ่มในระยะที่ 3 และระยะที่ 4 มากกว่า และมีประสิทธิภาพมากกว่า จากผลลัพธ์เหล่านี้ มุมมองของ Wheelan สนับสนุนแบบจำลองเชิงเส้นแบบดั้งเดิมของการพัฒนาของกลุ่ม และตั้งข้อสงสัยต่อแบบจำลองแบบวัฏจักรและแบบจำลองสมดุลแบบไม่ต่อเนื่องของ Gersick

โมเดล TEAM ของ Morgan, Salas และ Glickman

จากการผสมผสานทฤษฎีหลายทฤษฎีและแบบจำลองการพัฒนาของ Tuckman และ Gersick ทำให้ Morgan, Salas และ Glickman (1994) สร้างแบบจำลองวิวัฒนาการและการเติบโตของทีม (TEAM) ขึ้นมา เพื่ออธิบายขั้นตอนการพัฒนาเก้าขั้นตอนที่ทีมที่เพิ่งก่อตั้งใหม่และมุ่งเน้นงานจะพัฒนาไปตามนั้น ช่วงเวลาของการพัฒนาเหล่านี้เรียกว่า "ขั้นตอน" และถูกมองว่า "ค่อนข้างไม่เป็นทางการ ไม่ชัดเจน และทับซ้อนกัน" เพราะ "การแบ่งแยกที่ชัดเจนมักไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของสถานการณ์แบบไดนามิกที่ทีมปฏิบัติงานทำงานและพัฒนาอยู่" ตามแบบจำลองนี้ ทีมอาจเริ่มต้นช่วงเวลาการพัฒนาที่กำหนดในขั้นตอนต่างๆ และใช้เวลาในแต่ละขั้นตอนแตกต่างกัน ทีมไม่จำเป็นต้องก้าวหน้าไปในลักษณะเชิงเส้นตรงผ่านทุกขั้นตอนเสมอไป จุดเริ่มต้นและรูปแบบการพัฒนาของทีมในแต่ละขั้นตอนขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ลักษณะเฉพาะของทีมและสมาชิกในทีม ประวัติและประสบการณ์ของพวกเขา ลักษณะของภารกิจ และความต้องการและข้อจำกัดของสภาพแวดล้อม (ดู McGrath, 1991)

แบบจำลอง TEAM ระบุขั้นตอนทั้งหมดเก้าขั้นตอนโดยมีเจ็ดขั้นตอนหลักและอีกสองขั้นตอนเพิ่มเติม ขั้นตอนหลักทั้งเจ็ดเริ่มต้นด้วยการก่อตั้งทีมในการประชุมครั้งแรก (การก่อตั้ง) และดำเนินต่อไปผ่านการสำรวจสถานการณ์เบื้องต้นของสมาชิก ซึ่งบางครั้งอาจไม่มั่นคง (การเผชิดหน้า) ความพยายามเบื้องต้นในการปรับตัวและการสร้างและยอมรับบทบาท (การสร้างบรรทัดฐาน) การปฏิบัติงานที่นำไปสู่รูปแบบการปฏิบัติงานที่ไม่มีประสิทธิภาพเป็นครั้งคราว (การปฏิบัติงานขั้นที่ 1) การประเมินใหม่และการเปลี่ยนแปลง (การปฏิรูป) การมุ่งเน้นความพยายามใหม่เพื่อสร้างผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ (การปฏิบัติงานขั้นที่ 1) และการทำงานที่ได้รับมอบหมายของทีมให้เสร็จสิ้น (การปรับตัว) การพัฒนาทีมอาจถูกนำกลับมาใช้ใหม่จากขั้นตอนสุดท้ายใดๆ ก็ได้ไปยังขั้นตอนก่อนหน้า หากจำเป็นเนื่องจากไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่น่าพอใจ หรือหากต้องปรับเปลี่ยนให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อม หรือหากเกิดปฏิสัมพันธ์ที่มีปัญหาในทีม

ขั้นตอนหลักของแบบจำลองนี้เริ่มต้นด้วยขั้นตอนก่อนการก่อตั้ง ซึ่งเป็นการรับรู้ถึงแรงผลักดันจากสภาพแวดล้อม (ความต้องการและข้อจำกัดของสภาพแวดล้อม) ที่เรียกร้องและสนับสนุนการก่อตั้งทีม กล่าวคือ แรงผลักดันภายนอกทีม (ก่อนที่ทีมจะเกิดขึ้น) ที่ทำให้ทีมถูกก่อตั้งขึ้น ขั้นตอนสุดท้ายบ่งชี้ว่าหลังจากที่ทีมได้ทำหน้าที่ของตนเสร็จสิ้นแล้ว ทีมก็จะถูกยุบหรือเปลี่ยนแปลงรูปร่างไปในที่สุด ในขั้นตอนนี้ สมาชิกแต่ละคนจะออกจากกลุ่ม (แยกกันหรือพร้อมกัน) และทีมจะสูญเสียเอกลักษณ์และเลิกมีอยู่ไป

แบบจำลอง TEAM ยังตั้งสมมติฐานว่ามีเส้นทางการดำเนินกิจกรรมที่แตกต่างกันสองเส้นทางที่ปรากฏอยู่ตลอดทุกขั้นตอน เส้นทางแรกเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับงานเฉพาะที่กำลังดำเนินการอยู่ กิจกรรมเหล่านี้รวมถึงการปฏิสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมกับเครื่องมือและเครื่องจักร ด้านเทคนิคของงาน (เช่น ขั้นตอน นโยบาย ฯลฯ) และกิจกรรมอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับงาน เส้นทางการดำเนินกิจกรรมอีกเส้นทางหนึ่งนั้นมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มคุณภาพของการปฏิสัมพันธ์ การพึ่งพาซึ่งกันและกัน ความสัมพันธ์ อารมณ์ ความร่วมมือ และการประสานงานของทีม

ผู้เสนอแบบจำลองนี้ไม่ได้ทดสอบส่วนประกอบหรือลำดับขั้นตอนของแบบจำลองในเชิงประจักษ์ แต่ได้ยืนยันว่าการรับรู้ของสมาชิกในทีมเกี่ยวกับกระบวนการทำงานของทีมนั้นประกอบด้วยกิจกรรมทั้งที่เน้นทีมเป็นศูนย์กลางและที่เน้นงานเป็นศูนย์กลาง และการรับรู้เหล่านี้ดูเหมือนจะเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรมทีม

มุมมองหลายระดับของแฮ็กแมน

นับตั้งแต่เริ่มต้น การศึกษาพลวัตของกลุ่มได้ก่อให้เกิดความเห็นที่แตกต่างกันระหว่างนักวิจัย เนื่องจากบางคนยืนยันว่าควรเน้นที่ระดับบุคคล ในขณะที่บางคนยืนยันว่าควรเน้นที่ระดับกลุ่ม มุมมองแบบหลายระดับ (Multilevel Perspective) เป็นการบูรณาการการวิเคราะห์เหล่านี้เข้าไว้ในแนวทางเดียว โดยเสนอแนะว่าการพัฒนาและความสำเร็จของกลุ่มสามารถเข้าใจได้ดีที่สุดโดยการพิจารณาส่วนประกอบต่างๆ ที่พบในทุกระดับของการวิเคราะห์

พฤติกรรมของกลุ่มสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับของการวิเคราะห์ ได้แก่ ระดับบุคคล (จุลภาค) ระดับกลุ่ม (กลาง) และระดับองค์กรหรือสังคม (มหภาค)

ระดับจุลภาค: ระดับบุคคล	หมายถึง คุณสมบัติและลักษณะเฉพาะตัวของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม ตลอดจนการกระทำของพวกเขา
ระดับกลาง: ระดับกลุ่ม	หมายถึง คุณสมบัติและลักษณะเฉพาะของกลุ่มโดยรวม เช่น กลุ่มมีความเหนียวแน่นเพียงใด ขนาดของกลุ่มเป็นอย่างไร โครงสร้างของกลุ่มเป็นอย่างไร เป็นต้น
ระดับมหภาค: ระดับองค์กรหรือระดับสังคม	หมายถึง คุณสมบัติ ลักษณะ และกระบวนการของกลุ่มใหญ่ที่กลุ่มนั้นเป็นส่วนหนึ่ง (เช่น องค์กรหรือชุมชน)

แฮกแมน (2003) เตือนว่าชุมชนวิทยาศาสตร์มีแนวโน้มที่จะไปสู่สิ่งที่เรียกว่า “การลดทอนเชิงอธิบาย” หรือแนวโน้มที่จะเชื่อว่าการทำงานของระบบธรรมชาติทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยคุณสมบัติของส่วนประกอบต่างๆ ที่ประกอบกันเป็นระบบนั้น ในความเป็นจริง ระบบที่ซับซ้อนมาก เช่น กลุ่ม อาจมีส่วนประกอบที่ไม่สามารถอธิบายได้โดยการพิจารณาคุณสมบัติของแต่ละบุคคล เพื่อให้เข้าใจพลวัตของกลุ่มอย่างแท้จริง สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นไปที่ภาพรวมทั้งหมด

แฮคแมน (2003) เน้นย้ำประเด็นนี้โดยยกตัวอย่างจากงานวิจัยก่อนหน้านี้ของเขาเกี่ยวกับประสิทธิภาพของลูกเรือในห้องนักบินของสายการบิน งานวิจัยนี้ศึกษาลูกเรือ 300 ทีมจากสายการบินต่างๆ ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเชีย (แฮคแมน, 1993) ลูกเรือเหล่านี้มีความแตกต่างกันในด้านความสำเร็จและอุปสรรคที่พวกเขากำลังเผชิญ ซึ่งรวมถึงปัญหาทางเศรษฐกิจและปัจจัยกดดันภายนอกอื่นๆ

ในขั้นแรก การวิเคราะห์รวมถึงคุณลักษณะเชิงโครงสร้าง (การออกแบบภารกิจการบินและตัวลูกเรือเอง) ซึ่งได้รับการประเมินโดยใช้วิธีการต่างๆ เช่น การสำรวจ การสัมภาษณ์ และการตรวจสอบคู่มือการฝึกอบรมและขั้นตอนการปฏิบัติงาน เมื่อเริ่มการวิเคราะห์ข้อมูล การวิเคราะห์ความแปรปรวนแบบทางเดียวแสดงให้เห็นว่าสายการบินต่างๆ แทบไม่มีความแตกต่างกันในด้านโครงสร้างและพฤติกรรมของลูกเรือ ผลลัพธ์เหล่านี้ค่อนข้างขัดแย้งกับสิ่งที่คาดไว้ แต่โชคดีที่แฮ็กแมนได้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยส่วนบุคคลและบริบทต่างๆ ไว้ด้วย เผื่อในกรณีฉุกเฉิน ในระดับบุคคล ปรากฏว่าสายการบินต่างๆ ไม่ได้มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญอีกครั้ง แต่ในระดับองค์กรกลับพบแหล่งที่มาของความแปรปรวน ปรากฏว่าความแปรปรวนในความสำเร็จของลูกเรือนั้นเกี่ยวข้องกับบริบทขององค์กรของลูกเรือแต่ละคน คุณลักษณะสำคัญ 5 ประการที่เป็นตัวกำหนดความสำเร็จของลูกเรือ ได้แก่ ความเพียงพอของทรัพยากรวัสดุ ความชัดเจนของวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติงาน การยอมรับและการเสริมแรงสำหรับผลการปฏิบัติงานที่ยอดเยี่ยมของลูกเรือ ความพร้อมของความช่วยเหลือด้านการศึกษาและเทคนิค และความพร้อมของแหล่งข้อมูล หากนักวิจัยเลือกที่จะเก็บข้อมูลเพียงระดับการวิเคราะห์เดียว (เช่น ระดับกลุ่ม) การศึกษาจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่มีนัยสำคัญ

ในการศึกษาพัฒนาการและพลวัตของกลุ่ม จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพิจารณาการวิเคราะห์ในทุกระดับ แม้ว่าอาจจะดูน่าสนใจที่จะเน้นเฉพาะระดับกลุ่ม แต่ข้อมูลสำคัญอาจปรากฏอยู่ในระดับที่สูงกว่า (ระดับองค์กร) หรือระดับที่ต่ำกว่า (ระดับบุคคล) ก็ได้

ทฤษฎีความโกลาหลของพลวัตไม่เชิงเส้น

ทฤษฎีความโกลาหลเป็นแนวคิดที่มาจากวิทยาศาสตร์กายภาพ มันท้าทายแบบจำลองที่ตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับกระบวนการเชิงเส้นและลำดับ และเสนอแนะว่าการพัฒนานั้นไม่สามารถคาดเดาได้โดยเนื้อแท้ ทฤษฎีความโกลาหลโต้แย้งว่ามันไม่สมจริงที่ระบบจะผ่านขั้นตอนที่กำหนดได้ คาดเดาได้ และซ้ำๆ กัน ทฤษฎีนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในวรรณกรรมเกี่ยวกับการพัฒนากลุ่มโดย McClure (1998) เพื่อเสนอแนะว่ากลุ่มต่างๆ ไม่เคยทำซ้ำตัวเองในแบบที่ 'แน่นอน' เหมือนกัน แต่ทีมจะผ่านช่วงเวลาแห่งความโกลาหลซึ่งวิถีของกลุ่มจะถูกกำหนดผ่านความขัดแย้ง ความปั่นป่วน และความไม่แน่นอน^{[ 15 ]}

อย่างไรก็ตาม มีระเบียบบางอย่างที่เกิดขึ้นจากความโกลาหล เมื่อระบบมีแนวโน้มที่จะได้รับการแก้ไขในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง แต่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยวิถีที่แน่นอนหรือถูกจำกัดด้วยเวลา ระบบนี้จึงเรียกว่ามีตัวดึงดูดที่แปลกประหลาด สำหรับกลุ่ม การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพถือเป็นตัวดึงดูดที่แปลกประหลาด เพราะนี่คือสถานะที่กลุ่มต้องการกลับไปสู่โดยธรรมชาติหลังจากช่วงเวลาที่วุ่นวาย^{[ 15 ]}

สิ่งนี้ได้ถูกนำไปประยุกต์ใช้ในการวิจัยเกี่ยวกับการกลั่นแกล้งและพิธีกรรมการเริ่มต้น^{[ 16 ]}เพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการเริ่มต้นสำหรับทีมกีฬาทำให้กลุ่มอยู่ในสถานะที่ไม่คุ้นเคย ซึ่งการพัฒนาของกลุ่มนั้นคาดเดาไม่ได้ และอาจส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่หลากหลายขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลและความเป็นผู้นำของทีม นอกจากนี้ อิทธิพลของความเป็นผู้นำภายในระบบที่วุ่นวายยังได้รับการตรวจสอบเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการที่ปั่นป่วนสามารถจัดการหรือชี้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร^{[ 17 ]}

ความท้าทายเพิ่มเติม

นอกเหนือจากคำถามเกี่ยวกับความถูกต้องของวิธีการวิจัยที่ใช้และการสรุปผลทั่วไปที่สามารถทำได้โดยอิงจากประเภทของกลุ่มที่ศึกษาแล้ว ยังคงมีความท้าทายที่สำคัญบางประการในการศึกษาพัฒนาการของกลุ่ม ดังที่นักวิจัยบางคนได้ชี้ให้เห็น (เช่น Tuckman, 1965) แบบจำลองพัฒนาการของกลุ่มมักให้ภาพรวมของกลุ่ม ณ จุดใดจุดหนึ่งในประวัติศาสตร์เท่านั้น แต่ไม่ได้อธิบายกลไกของการเปลี่ยนแปลง "ตัวกระตุ้น" ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง หรือระยะเวลาที่กลุ่มอาจคงอยู่ในแต่ละขั้นตอนอย่างครบถ้วน นอกจากนี้ กลุ่มที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติมักมีความอ่อนไหวต่ออิทธิพลภายนอกและเหตุการณ์แวดล้อม แต่มีแบบจำลองเพียงไม่กี่แบบที่คำนึงถึงอิทธิพลเหล่านี้

แบบจำลองการพัฒนาของกลุ่ม "เล็ก" ก็มีความเกี่ยวข้องกับแบบจำลองการพัฒนาองค์กร เช่นกัน แต่ดำเนินการในระดับการวิเคราะห์ที่แตกต่างกัน แม้จะมีความแตกต่างกัน แต่ทั้งสองด้านพยายามทำความเข้าใจรูปแบบและกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงร่วมกัน ทั้งสองสาขาควรพยายามพัฒนาทฤษฎีที่ "เน้นกระบวนการ" ซึ่งตามที่ Poole และ Van de Ven (2004) กล่าวไว้ว่า:

ให้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับวิธีการเปลี่ยนแปลง โดยอธิบายกลไกการสร้างที่ขับเคลื่อนกระบวนการนั้น
สามารถอธิบายถึงการพึ่งพาเส้นทางและบทบาทของเหตุการณ์สำคัญในการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมได้ และ
สามารถผนวกบทบาทของมนุษย์ในการเปลี่ยนแปลงได้โดยไม่ลดทอนให้เหลือเพียงความหมายเชิงสาเหตุเท่านั้น

ยังมีคำถามอีกหลายข้อที่ยังไม่ได้รับคำตอบในการศึกษาพัฒนาการของกลุ่มเมื่อเวลาผ่านไป ดังที่ McGrath และ Tschan (2004) กล่าวไว้ ความท้าทายบางประการเหล่านี้ได้แก่:

กลุ่มทุกประเภทมีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเดียวกันหรือไม่?
รูปแบบเชิงเวลาในกลุ่มต่างๆ นั้น แท้จริงแล้วเป็นระยะพัฒนาการที่มีการเปลี่ยนแปลงเป็นแบบแผนหรือไม่ โดยที่โครงสร้างและกระบวนการประเภทเดียวกันเกิดขึ้นในลำดับที่แน่นอนเดียวกันสำหรับทุกกลุ่ม?
หากมีลำดับขั้นตอนการพัฒนาที่แน่นอน ขั้นตอนเหล่านั้นมีระยะเวลาเท่ากันหรือแตกต่างกันหรือไม่? ทุกกลุ่มผ่านขั้นตอนเหล่านี้ในอัตราเดียวกันหรือไม่?
รูปแบบของขั้นตอนต่างๆ นั้นคงที่หรืออาจเปลี่ยนแปลงได้ตามสถานการณ์หรือเหตุการณ์เฉพาะที่อยู่นอกเหนือกลุ่มหรือไม่?
หากกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งไม่ได้ปฏิบัติตามลำดับขั้นตอนที่แน่นอน ความแปรผันในลำดับนั้นบ่งชี้ถึงความผิดปกติในการพัฒนาหรือการเจริญเติบโตของกลุ่มนั้น หรือเป็นเพียงความแปรผันตามปกติที่เกิดขึ้นจากเงื่อนไขเริ่มต้นหรือบริบทโดยรอบ? (หน้า 102)

ดูเพิ่มเติม

หมายเหตุ

^ Hill, WF, & Gruner, L. (1973). การศึกษาพัฒนาการในกลุ่มเปิดและกลุ่มปิด พฤติกรรมกลุ่มเล็ก 4(3), 355–381.
^ ^a ^b Van de Ven, A. , Poole, MS (1996). การอธิบายพัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงในองค์กร วารสาร Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, pp. 510–540
^ ^a ^b ^c McGrath, JE, & Tschan, F. (2004). เรื่องเวลาในจิตวิทยาสังคม: การตรวจสอบบทบาทของเวลาในชีวิตของกลุ่มและบุคคล วอชิงตัน ดี.ซี.: สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน
^ Smith, G. (2001) การพัฒนาของกลุ่ม: การทบทวนวรรณกรรมและข้อคิดเห็นเกี่ยวกับทิศทางการวิจัยในอนาคต การอำนวยความสะดวกกลุ่ม; 3, หน้า 14–45
^ Arrow, H., Henry, KB, Poole, MS, Wheelan, SA, & Moreland, RL (2005). ร่องรอย วิถี และจังหวะเวลา: มุมมองเชิงเวลาเกี่ยวกับกลุ่ม ใน MS Poole & AB Hollingshead (บรรณาธิการ), ทฤษฎีของกลุ่มขนาดเล็ก: มุมมองสหวิทยาการ Thousand Oaks, CA: Sage.
^ Lewin, K. (1947). ขอบเขตในพลวัตกลุ่ม: แนวคิด วิธีการ และความเป็นจริงในสังคมศาสตร์ สมดุลทางสังคมและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ความสัมพันธ์ของมนุษย์ 1 (1), 5–41
^ Tuckman, BW (1965). ลำดับการพัฒนาในกลุ่มเล็กๆ Psychological Bulletin, 63, 384–399.
^ Tuckman, BW & Jensen, MA (1977). ขั้นตอนการพัฒนาของกลุ่มเล็กอีกครั้ง. การศึกษาองค์กรกลุ่ม 2:419-27
^ ^a^b^c^d Manges, Kirstin; Scott-Cawiezell, Jill; Ward, Marcia M. (2017-01-01). "การเพิ่มประสิทธิภาพทีมให้สูงสุด: บทบาทสำคัญของผู้นำพยาบาล" . Nursing Forum . 52 (1): 21– 29. doi : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . PMID 27194144 .
^ Bales, RF (1950), การวิเคราะห์กระบวนการปฏิสัมพันธ์: วิธีการสำหรับการศึกษากลุ่มเล็ก, Addison-Wesley
^ Gersick, CJG (1988). เวลาและการเปลี่ยนแปลงในทีมงาน: สู่รูปแบบใหม่ของการพัฒนากลุ่ม The Academy of Management Journal, 31 (1), 9–41.
^ Hare, AP (1976). คู่มือการวิจัยกลุ่มเล็ก (ฉบับที่ 2). นิวยอร์ก: Free Press.
^ Lacoursiere, RB (1980). วัฏจักรชีวิตของกลุ่ม. นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มนุษยศาสตร์.
^ McGrath, JE (1984). กลุ่ม: ปฏิสัมพันธ์และการแสดงออก. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
^ ^a ^b McClure, Bud (1998). การตีความใหม่เกี่ยวกับกลุ่ม: วิทยาศาสตร์แห่งความโกลาหล . นิวเจอร์ซีย์: Lawrence Erlbaum Associates.
^ Thompson, Jamie; Johnstone, James; Banks, Curt (2018). "การตรวจสอบพิธีกรรมการเริ่มต้นในสถาบันกีฬาของสหราชอาณาจักรและผลกระทบต่อการพัฒนาของกลุ่ม" European Sport Management Quarterly . 18 (5): 544– 562. doi : 10.1080/16184742.2018.1439984 . S2CID 149352680 .
^ Schneider, M.; Somers, M. (2006). "องค์กรในฐานะระบบปรับตัวที่ซับซ้อน: นัยยะของทฤษฎีความซับซ้อนต่อการวิจัยภาวะผู้นำ" The Leadership Quarterly . 17 (4): 351– 365. doi : 10.1016/j.leaqua.2006.04.006 .

[Hill_and_Grunner-1] Hill, WF, & Gruner, L. (1973). การศึกษาพัฒนาการในกลุ่มเปิดและกลุ่มปิด พฤติกรรมกลุ่มเล็ก 4(3), 355–381.

[Van_de_Poole_1996-2] Van de Ven, A. , Poole, MS (1996). การอธิบายพัฒนาการและการเปลี่ยนแปลงในองค์กร วารสาร Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, pp. 510–540

[McGrath_and_Tschan_(2004)-3] McGrath, JE, & Tschan, F. (2004). เรื่องเวลาในจิตวิทยาสังคม: การตรวจสอบบทบาทของเวลาในชีวิตของกลุ่มและบุคคล วอชิงตัน ดี.ซี.: สมาคมจิตวิทยาอเมริกัน

[Smith_2001-4] Smith, G. (2001) การพัฒนาของกลุ่ม: การทบทวนวรรณกรรมและข้อคิดเห็นเกี่ยวกับทิศทางการวิจัยในอนาคต การอำนวยความสะดวกกลุ่ม; 3, หน้า 14–45

[Arrow_et_al_2005-5] Arrow, H., Henry, KB, Poole, MS, Wheelan, SA, & Moreland, RL (2005). ร่องรอย วิถี และจังหวะเวลา: มุมมองเชิงเวลาเกี่ยวกับกลุ่ม ใน MS Poole & AB Hollingshead (บรรณาธิการ), ทฤษฎีของกลุ่มขนาดเล็ก: มุมมองสหวิทยาการ Thousand Oaks, CA: Sage.

[Lewin_1947-6] Lewin, K. (1947). ขอบเขตในพลวัตกลุ่ม: แนวคิด วิธีการ และความเป็นจริงในสังคมศาสตร์ สมดุลทางสังคมและการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ความสัมพันธ์ของมนุษย์ 1 (1), 5–41

[Tuckman_1965-7] Tuckman, BW (1965). ลำดับการพัฒนาในกลุ่มเล็กๆ Psychological Bulletin, 63, 384–399.

[Tuckman_1977-8] Tuckman, BW & Jensen, MA (1977). ขั้นตอนการพัฒนาของกลุ่มเล็กอีกครั้ง. การศึกษาองค์กรกลุ่ม 2:419-27

[:0-9] Manges, Kirstin; Scott-Cawiezell, Jill; Ward, Marcia M. (2017-01-01). "การเพิ่มประสิทธิภาพทีมให้สูงสุด: บทบาทสำคัญของผู้นำพยาบาล" . Nursing Forum . 52 (1): 21– 29. doi : 10.1111/nuf.12161 . ISSN 1744-6198 . PMID 27194144 .

[Bales_1950-10] Bales, RF (1950), การวิเคราะห์กระบวนการปฏิสัมพันธ์: วิธีการสำหรับการศึกษากลุ่มเล็ก, Addison-Wesley

[Gersick_1988-11] Gersick, CJG (1988). เวลาและการเปลี่ยนแปลงในทีมงาน: สู่รูปแบบใหม่ของการพัฒนากลุ่ม The Academy of Management Journal, 31 (1), 9–41.

[Hare_1976-12] Hare, AP (1976). คู่มือการวิจัยกลุ่มเล็ก (ฉบับที่ 2). นิวยอร์ก: Free Press.

[LaCoursiere_1980-13] Lacoursiere, RB (1980). วัฏจักรชีวิตของกลุ่ม. นิวยอร์ก: สำนักพิมพ์มนุษยศาสตร์.

[McGrath_1984-14] McGrath, JE (1984). กลุ่ม: ปฏิสัมพันธ์และการแสดงออก. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

[newspin-15] McClure, Bud (1998). การตีความใหม่เกี่ยวกับกลุ่ม: วิทยาศาสตร์แห่งความโกลาหล . นิวเจอร์ซีย์: Lawrence Erlbaum Associates.

[16] Thompson, Jamie; Johnstone, James; Banks, Curt (2018). "การตรวจสอบพิธีกรรมการเริ่มต้นในสถาบันกีฬาของสหราชอาณาจักรและผลกระทบต่อการพัฒนาของกลุ่ม" European Sport Management Quarterly . 18 (5): 544– 562. doi : 10.1080/16184742.2018.1439984 . S2CID 149352680 .

[17] Schneider, M.; Somers, M. (2006). "องค์กรในฐานะระบบปรับตัวที่ซับซ้อน: นัยยะของทฤษฎีความซับซ้อนต่อการวิจัยภาวะผู้นำ" The Leadership Quarterly . 17 (4): 351– 365. doi : 10.1016/j.leaqua.2006.04.006 .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]