การสื่อสารภายใน ( Internal Communications หรือ IC ) คือหน้าที่ที่รับผิดชอบในการสื่อสาร อย่างมีประสิทธิภาพ ระหว่างผู้มีส่วนร่วมภายในองค์กรขอบเขตของหน้าที่นี้แตกต่างกันไปตามองค์กรและผู้ปฏิบัติงาน ตั้งแต่การผลิตและส่งมอบข้อความและแคมเปญในนามของฝ่ายบริหาร ไปจนถึงการอำนวยความสะดวกในการสนทนาแบบสองทางและการพัฒนาทักษะการสื่อสารของผู้มีส่วนร่วมภายในองค์กร

การสื่อสารภายในองค์กร หมายถึงกลุ่มกระบวนการที่รับผิดชอบในการหมุนเวียนข้อมูลและการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพระหว่างผู้มีส่วนร่วมในองค์กร ความเข้าใจสมัยใหม่เกี่ยวกับการสื่อสารภายในองค์กรเป็นสาขาเฉพาะทางและอาศัยทฤษฎีและการปฏิบัติจากวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งวารสารศาสตร์การจัดการความรู้การประชาสัมพันธ์ (เช่น การสื่อสาร กับ สื่อ ) การตลาดและทรัพยากรบุคคลตลอดจนการศึกษาด้านองค์กรในวง กว้าง ทฤษฎีการสื่อสารจิตวิทยาสังคมสังคมวิทยาและรัฐศาสตร์

องค์กรขนาดใหญ่มีประวัติศาสตร์อันยาวนานในการส่งเสริมความภาคภูมิใจและความสามัคคีในหมู่พนักงานของบริษัท ดังที่เห็นได้จากการผลิตทางวัฒนธรรมของผู้ผลิตสบู่ในยุควิกตอเรีย ซึ่งอยู่ห่างไกลกันมาก ตั้งแต่ บริษัท Lever Brothers ของสหราชอาณาจักร ไป จนถึงบริษัท Larkin Soap Companyของ เมืองบัฟฟาโล รัฐ นิวยอร์ก

การสื่อสารภายในองค์กรเป็นศาสตร์ด้านการจัดการโดยพื้นฐาน แต่ในฐานะที่เป็นสาขาวิชาเฉพาะด้านทฤษฎีองค์กรนั้นถือว่าค่อนข้างใหม่ หนังสือ เรื่อง Sharing Information with Employees (1943) ของศาสตราจารย์อเล็กซ์ เฮรอน แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดเป็นหนังสือที่โดดเด่นในบรรดาตำราที่เน้นเฉพาะปัจจัยที่เกี่ยวข้อง ในช่วงทศวรรษ 1970 หัวข้อนี้ได้รับความสนใจมากขึ้นในแวดวงวิชาการ แต่เพิ่งตั้งแต่ประมาณปี 2000 เป็นต้นมา การสื่อสารกับพนักงานจึงได้รับความสนใจอย่างมีนัยสำคัญจากนักวิชาการ

Ruck และ Yaxley เขียนในปี 2013 สำรวจว่าสาขาวิชานี้พัฒนามาจากยุคสิ่งพิมพ์ของพนักงานในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 อย่างไร เมื่อองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น แรงผลักดันในการสื่อสารกับพนักงานก็เพิ่มมากขึ้นและนำไปสู่การเกิดขึ้นของสาขาวิชาที่มีความเชี่ยวชาญมากขึ้น^{[ 1 ]}

ในสหราชอาณาจักรในปี 2023 Michael Heller และ Joe Chick กำลังดำเนินโครงการที่ได้รับทุนจากสภาวิจัยเศรษฐกิจและสังคมเรื่องประวัติศาสตร์เชิงสถาบันของการสื่อสารภายในในสหราชอาณาจักรโครงการนี้บูรณาการการวิจัยทางประวัติศาสตร์เข้ากับทฤษฎีองค์กร และเกี่ยวข้องกับองค์กร 20 แห่ง โดย 6 แห่งเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติ IC ในสหราชอาณาจักร และ 14 แห่งเคยมีการปฏิบัติการสื่อสารภายในในอดีต^{[ 2 ]}

หน้าที่ของผู้จัดการ IC หรือทีม IC จะแตกต่างกันไปในแต่ละสถานที่และขึ้นอยู่กับความต้องการขององค์กรที่พวกเขาให้บริการ ในบางแห่ง หน้าที่ของ IC อาจทำหน้าที่เป็น 'การตลาดภายใน' (เช่น พยายามโน้มน้าวผู้เข้าร่วมให้เห็นด้วยกับวิสัยทัศน์การจัดการขององค์กร) ในอีกแห่งหนึ่ง อาจทำหน้าที่เป็นบริการ 'โลจิสติกส์' ในฐานะผู้จัดการช่องทาง ในแห่งที่สาม อาจทำหน้าที่หลักเป็นที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ เควิน รัค โต้แย้งว่าบทบาทนี้อาจรวมถึงการทำหน้าที่เป็นหูขององค์กรและเป็นช่องทางสำหรับเสียงของพนักงาน^{[ 3 ]}

มีความแตกต่างในทางปฏิบัติระหว่างการสื่อสารที่ได้รับการจัดการและการปฏิสัมพันธ์ปกติระหว่างทีมหรือระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา Minzberg ^{[ 4 ]}กล่าวถึงข้อเท็จจริงที่ว่าการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญในการทำงานของผู้จัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสังคมสารสนเทศการสื่อสารระหว่างบุคคลในที่ทำงานได้รับการสำรวจโดยนักเขียนเช่น Phillip Clampitt ^{[ 5 ]}และ Hargie และ Tourish ^{[ 6 ]}

มีเหตุผลหลายประการที่องค์กรควรให้ความสำคัญกับการสื่อสารภายใน^{[ 7 ]}พนักงานเป็นหัวใจและจิตวิญญาณขององค์กร ดังนั้นการใส่ใจความต้องการของพวกเขาจึงเป็นสิ่งสำคัญ พนักงานที่มีส่วนร่วมและมุ่งมั่นจะช่วยเพิ่มและขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจ การมีส่วนร่วมของพนักงานส่งเสริมประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่สูงขึ้น ส่งผลให้การลาออกลดลง และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน แม้ในสภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก บริษัทต่างๆ ก็ยังจำเป็นต้องสร้างแรงบันดาลใจและรักษาพนักงานที่มีผลงานดีเยี่ยมไว้ การวิจัยที่ดำเนินการในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักรในปี 2551 เปิดเผย "ขนาดและผลกระทบต่อธุรกิจ" ของ 'ความเข้าใจผิดของพนักงาน' ซึ่งนิยามว่า "การกระทำของพนักงานที่เข้าใจผิดหรือตีความผิด (หรือได้รับข้อมูลที่ผิดพลาดหรือขาดความมั่นใจในความเข้าใจ) เกี่ยวกับนโยบายของบริษัท กระบวนการทางธุรกิจ และ/หรือหน้าที่การงาน" ^{[ 8 ]}

ที่สำคัญคือ โดยทั่วไปองค์กรต่างๆ มีข้อกำหนดทางกฎหมายให้ต้องสื่อสารกับพนักงานของตน ตัวอย่างเช่น ในองค์กรขนาดใหญ่ในยุโรป สหภาพยุโรปได้กำหนดข้อกำหนดที่เฉพาะเจาะจงมากเกี่ยวกับสิทธิของพนักงานในการได้รับแจ้งและปรึกษาหารือ (คำสั่ง 94/45/EC ว่าด้วยสภาแรงงาน ) ^{[ 9 ]}

โดยทั่วไปแล้ว ผู้ปฏิบัติงานเข้าใจว่าการสื่อสารภายในที่มีประสิทธิภาพจะช่วยปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพนักงาน (ดูตัวอย่างเช่น รายงาน Macleod ที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลสหราชอาณาจักร) ^{[ 10 ]}และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มมูลค่าอย่างมีนัยสำคัญให้กับองค์กรในแง่ของผลิตภาพ การรักษาพนักงาน หรือการสนับสนุนจากภายนอก

ดังที่กล่าวไว้ใน Quirke (2008): ^{[ 11 ]} "การสื่อสารภายในแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การประกาศข้อสรุปของฝ่ายบริหารและการบรรจุความคิดของฝ่ายบริหารลงในข้อความเพื่อแจกจ่ายให้กับ 'บุคลากร'จำนวนมาก" งานวิจัยชี้ให้เห็นถึงข้อจำกัดของมูลค่าของรูปแบบ ' การออกอากาศ ' ของการสื่อสารภายใน หากปราศจาก วงจรป้อน กลับและการใช้ประโยชน์จากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและทักษะการไกล่เกลี่ยของหัวหน้างานหรือหัวหน้าทีมระดับแนวหน้า การออกอากาศมักจะมีประสิทธิภาพในการโน้มน้าวผู้จัดการระดับสูงและระดับกลางมากกว่าพนักงานระดับแนวหน้า - ดูตัวอย่างเช่น Larkin และ Larkin (1994) ^{[ 12 ]}

เมื่อฟังก์ชัน IC เติบโตขึ้นภายในองค์กร ฟังก์ชันดังกล่าวอาจมีบทบาทที่กว้างขึ้นในการอำนวยความสะดวกในการสนทนา "ขึ้น" "ลง" และ "ข้าม" องค์กรตามที่ Stohl (1995) กล่าวไว้ ^{[ 13 ]}องค์กรต่างๆ มองว่า IC มีบทบาทในการจัดการชื่อเสียง ภายนอกมากขึ้นเรื่อยๆ Joep Cornelissen ในหนังสือCorporate Communications ของเขา ^{[ 14 ]}ได้กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างชื่อเสียงและการสนทนาภายใน แนวโน้มนี้บรรลุศักยภาพสูงสุดด้วยการมาถึงของ 'บรรทัดฐาน' ใหม่และความคาดหวังของลูกค้าเกี่ยวกับสื่อสังคมออนไลน์ ตัวอย่างเช่นในงานของ Scoble และ Israel ^{[ 15 ]}นักวิจัยตลาด MORI ^{[ 16 ]}ก็ได้เน้นย้ำถึงผลกระทบของการสนับสนุนของพนักงานที่มีต่อชื่อเสียงภายนอกขององค์กรเช่นกัน

ผู้จัดการด้านข่าวกรองภายในองค์กร (IC managers) ช่วยให้ผู้นำระดับสูงคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการรับรู้การตัดสินใจของพวกเขา ทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยทั่วไป แล้ว คุณค่าที่เพิ่มขึ้นจากความสามารถด้านข่าวกรองภายในองค์กรที่แข็งแกร่งนั้น มักอธิบายได้ว่าเป็นการมีส่วนร่วมในการสร้างความผูกพันที่ดีของพนักงาน

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น กลยุทธ์การสื่อสารกับพนักงานตั้งอยู่บนคำถามสำคัญที่ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลลัพธ์อะไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ปฏิบัติงานหลายคนพูดถึงในแง่ของ 'ผลลัพธ์' มากกว่า 'ผลผลิต' ความกังวลของพวกเขาคือการกระทำที่จำเป็นจากพนักงานมากกว่าเครื่องมือหรือเนื้อหาที่ทีมสื่อสารภายในควรผลิต นักเขียนบางคนพูดถึงความท้าทาย DO-FEEL-KNOW ^{[ 17 ]}การกระทำที่จำเป็นจากพนักงานอาจเป็นการทำงานที่แตกต่างออกไปเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่ การปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ปลอดภัยยิ่งขึ้น หรืออาจเป็นการมอบประสบการณ์ลูกค้า ที่เฉพาะ เจาะจง บทบาทของผู้สื่อสารภายในคือการระบุพฤติกรรมที่จำเป็นของพนักงาน จากนั้นพิจารณาว่าความต้องการทางอารมณ์และข้อมูลใดที่จะช่วยให้พนักงานนำพฤติกรรมที่ต้องการมาใช้^{[ 3 ]}

จากนั้น โครงการหรือโปรแกรมเฉพาะจะพัฒนาแผนงานโดยละเอียด ซึ่งรวมถึงข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับ:

• กลุ่มเป้าหมาย (หรือสาธารณชน) - เราต้องมีอิทธิพลต่อใคร และอะไรคือสิ่งที่สำคัญสำหรับพวกเขา
• การสื่อสาร - แนวคิดใดบ้างที่น่าจะช่วยกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตามสิ่งที่ต้องการ
• แนวทางโดยรวม - ตัวอย่างเช่น จำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การรณรงค์หรือไม่ หรือเราสามารถใช้บทความเพียงไม่กี่ชิ้นในสิ่งพิมพ์ภายในองค์กรได้หรือไม่ จุดประสงค์คือเพื่อบอกให้ผู้คนทราบ สร้างความตื่นเต้น หรือขอความคิดเห็นจากพวกเขา?
• ทางเลือกของช่องทางการสื่อสาร - เราจะเข้าถึงพนักงานทุกประเภท รวมถึงพนักงานด่านหน้าได้อย่างไร?
• ระยะเวลาและทรัพยากร - เรามีเครื่องมืออะไรบ้างที่จะใช้ในการเข้าถึงพนักงาน?
• การประเมินและติดตามผล - เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราบรรลุผลลัพธ์ตามเป้าหมายหรือไม่?

ช่องทางที่เป็นทางการโดยทั่วไปจะแบ่งออกเป็น 4 ประเภทหลักๆ ดังนี้^{[ 18 ]}

• การสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ : การสื่อสารที่ส่งและ/หรือเข้าถึงได้ทางอิเล็กทรอนิกส์ ไม่ว่าจะเป็นทางคอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ โทรทัศน์ หรืออุปกรณ์อื่นๆ ตัวอย่างเช่นอีเมลอินทราเน็ตวิดีโอและเว็บ แคส ต์ ดีวีดีจดหมายข่าวอิเล็กทรอนิกส์ พอด แคสต์บล็อกวิ กิ ข้อความเสียงการประชุมทางโทรศัพท์ ข้อความ SMSข้อความสกรีนเซฟเวอร์ ฟีดข่าวบนเดสก์ท็อป เครื่องมือสื่อสังคมออนไลน์ภายในองค์กร และเครื่องมือแชทสำหรับทีม
• สื่อสิ่งพิมพ์ : การสื่อสารที่ใช้กระดาษเป็นหลัก ตัวอย่างเช่นนิตยสารจดหมายข่าว โบรชัวร์ โปสการ์ด และเอกสารแจกตามโต๊ะทำงาน โปสเตอร์ บันทึกข้อความ ชุดเอกสารสื่อสาร หรือชุดเครื่องมือสำหรับผู้จัดการสายงาน เป็นต้น
• การประชุมแบบพบหน้า : การประชุมแบบตัวต่อตัวหรือแบบกลุ่มที่มีผู้เข้าร่วมอยู่ ณ ที่นั้น ตัวอย่างเช่น การประชุมทีมหรือการบรรยายสรุปแบบต่อเนื่อง การประชุมสัมมนา การเยี่ยมชมสถานที่ การกลับไปทำงานที่หน้างาน การประชุมปรึกษาหารือ การรับประทานอาหารกลางวันแบบไม่เป็นทางการ การสนทนาแบบโต๊ะกลม การประชุมระดับเมือง เป็นต้น
• พื้นที่ทำงาน : สภาพแวดล้อมในการทำงาน ตัวอย่างเช่น กระดานประกาศ จอพลาสมาและจอ LCD อุปกรณ์เสริม (เช่น แผ่นรองเมาส์) สติกเกอร์ติดกระจก เป็นต้น

ช่องทางที่ไม่เป็นทางการสะท้อนให้เห็นถึงพลวัตที่ไม่เป็นเส้นตรงของเครือข่ายสังคมและอาจมีอิทธิพลมากพอๆ กับช่องทางที่เป็นทางการ หรืออาจมากกว่าด้วยซ้ำ โดยมักกระตุ้นและสร้างการอภิปรายและการสนทนา ได้มากกว่า ช่องทางเหล่านี้อาจปรากฏในรูปแบบของการปล่อยข่าวลือ การสนทนาข้างเครื่องทำน้ำเย็น เครือข่ายสังคม การเขียนข้อความบนกำแพง จดหมายข่าวล้อเลียน ฯลฯ

หนึ่งในความท้าทายสำคัญที่นักสื่อสารภายในองค์กรทุกคนต้องเผชิญคือวิธีการเลือกช่องทางที่เหมาะสม และการผสมผสานช่องทางที่เหมาะสม ทั้งสำหรับกลุ่มเป้าหมายและข้อความ Bill Quirke ^{[ 11 ]}เสนอแนวทางที่เรียบง่าย ดู Weick ^{[ 19 ]}สำหรับพื้นฐานทางทฤษฎีบางประการสำหรับความเข้าใจพื้นฐานนี้

ข้อควรพิจารณาในทางปฏิบัติมีดังนี้:

• ความพร้อมใช้งาน : ช่องทางใดบ้างที่มีอยู่แล้วภายในองค์กร หรือสามารถนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ?
• กลุ่มเป้าหมาย : พวกเขาคือใคร อยู่ที่ไหน พวกเขาชอบเข้าถึงข้อมูลด้วยวิธีใด และช่องทางที่นำเสนอจะมีประสิทธิภาพเพียงใดในการเข้าถึงและดึงดูดความสนใจของพวกเขา?
• วัตถุประสงค์ : องค์กรต้องการให้ผู้คนเรียนรู้ คิด รู้สึก หรือทำอะไรเป็นผลจากข้อความนั้น?
• เนื้อหา : บริบทและสาระสำคัญของข้อความคืออะไร? (ตัวอย่างเช่น ข้อความที่ละเอียดอ่อนอาจจำเป็นต้องสื่อสารแบบเห็นหน้ากันมากกว่าการส่งข้อความ)
• จังหวะเวลา : ข้อความนั้นเร่งด่วนแค่ไหน? (ตัวอย่างเช่น การสื่อสารในช่วงวิกฤตที่ต้องการการเผยแพร่ข้อความสำคัญอย่างรวดเร็ว)

โดยทั่วไปแล้ว ฝ่ายสื่อสารภายในองค์กรขนาดใหญ่จะมีหน้าที่ตรวจสอบและจำกัดปริมาณข้อมูลที่ไหลผ่านแต่ละช่องทางภายใน โดยจัดลำดับความสำคัญตามความเกี่ยวข้องของข้อความกับกลุ่มเป้าหมายในช่องทางนั้นๆ รวมถึงความเร่งด่วนและผลกระทบของข้อความด้วย องค์กรเหล่านี้มักเผชิญกับความเสี่ยงที่ช่องทางต่างๆ (เช่น ข่าวสาร ในอินทราเน็ตหรืออีเมล) จะถูกใช้มากเกินไปสำหรับข้อความที่ไม่เหมาะสมและมีคุณค่าต่ำ ทำให้กลุ่มเป้าหมายที่สำคัญกรองข้อความเหล่านั้นออกไป

ทีมสื่อสารภายในองค์กร (IC) มักจะ (แต่ไม่เสมอไป) รับผิดชอบในการบริหารจัดการและพัฒนาช่องทางการสื่อสารหลายช่องทางขององค์กร สื่อที่มีให้เลือกใช้มีหลากหลาย และกำลังเติบโตอย่างรวดเร็วด้วยสื่ออิเล็กทรอนิกส์ใหม่ๆ ในระยะเริ่มต้น ทีม IC มักจะมุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรที่มีอยู่แล้วขององค์กร โดยทั่วไปจะเป็นอินทราเน็ตการส่งอีเมล และจดหมายข่าว

องค์ประกอบทั่วไปอย่างหนึ่งของการพัฒนาและการบริหารช่องทางการขายคือการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วหน่วยงานภายนอกองค์กรจะเชี่ยวชาญในช่องทางการขายหลักด้านใดด้านหนึ่ง เช่น สื่อโสตทัศนูปกรณ์ หรือการผลิตสิ่งพิมพ์

การส่งข้อมูลลงไปยังหัวหน้างานในพื้นที่ โดยคาดหวังว่าพวกเขาจะส่งต่อข้อมูลโดยปราศจากการทุจริต การตีความ หรือการเบี่ยงเบนใดๆ ถือเป็นจุดสนใจหลักของการสื่อสารภายในแบบ 'เรียงลำดับ' มานานแล้ว (ตัวอย่างเช่น แนวทางของสหราชอาณาจักรจาก The Industrial Society ซึ่งปัจจุบันคือThe Work Foundationเน้นการให้คำแนะนำที่ชัดเจนแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับสิ่งที่ควรพูดและวิธีการพูด) อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวคิดได้พัฒนาขึ้น และวรรณกรรมในปัจจุบันมุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างศักยภาพให้ผู้จัดการสามารถอำนวยความสะดวกในการอภิปรายมากกว่าการจัดการข้อความแบบเรียงลำดับซึ่งจะมีอำนาจหรือผลกระทบน้อย (นี่เป็นประเด็นสำคัญอย่างยิ่งในงานเขียนของ Larkin & Larkin) ^{[ 12 ]} Clampitt (2005) ระบุวิธีการสามวิธีที่ผู้จัดการใช้ในการสื่อสารกับพนักงานของตน^{[ 5 ]}

การสื่อสารกับพนักงานเป็นทักษะที่สำคัญสำหรับผู้จัดการทุกระดับ ไม่ว่าจะมีตำแหน่งอาวุโสเท่าใดก็ตาม^{[ 20 ]} เช่นเดียวกับทักษะอื่นๆ การสื่อสารกับพนักงานก็ต้องการการฝึกอบรมและการพัฒนา บ่อยครั้งที่องค์กรไม่ได้ลงทุนเวลาและความพยายามที่เหมาะสมในการพัฒนาทักษะการสื่อสารของผู้จัดการ ซึ่งมักนำไปสู่การที่ผู้จัดการละทิ้งความรับผิดชอบด้านการสื่อสารให้กับ 'แผนกสื่อสารภายใน' และขาดความมั่นใจในการอำนวยความสะดวกในการอภิปรายในทีมของตน ซึ่งก่อให้เกิดการถกเถียงเกี่ยวกับประเด็นต่อไปนี้:

• ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและการสื่อสารภายในองค์กร
• ศักยภาพของผู้จัดการในฐานะช่องทางการสื่อสารอย่างเป็นทางการ
• วิธีที่ดีที่สุดในการสนับสนุนผู้จัดการในการปฏิบัติหน้าที่

FitzPatrick และ Valskov ^{[ 21 ]}โต้แย้งว่าระบบการสื่อสารของผู้จัดการที่แข็งแกร่งพยายามที่จะจัดการกับประเด็นสำคัญห้าประการ:

• ผู้จัดการเข้าใจหรือไม่ว่าการสื่อสารเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทของตน ทั้งในภาพรวมและในโอกาสหรือหัวข้อเฉพาะต่างๆ?
• ผู้จัดการสามารถเข้าถึงข้อมูลพื้นฐานหรือบริบทโดยละเอียดเพิ่มเติมได้หรือไม่ แทนที่จะได้รับเพียงข้อมูลชุดเดียวกับที่ทีมงานได้รับ?
• ผู้จัดการได้รับการฝึกอบรมหรือพัฒนาเพื่อสนับสนุนบทบาทของตนหรือไม่?
• ผู้จัดการได้รับวัสดุอุปกรณ์ที่จะช่วยให้การทำงานง่ายขึ้นหรือไม่?
• ข้อเสนอแนะของพวกเขามีความน่าสนใจมากน้อยเพียงใด?

สื่อสังคมออนไลน์กำลังเป็นที่พูดถึงมากขึ้นเรื่อยๆ ในด้านการสื่อสารภายในองค์กร อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานทางวิชาการที่บันทึกไว้น้อยมากเกี่ยวกับการใช้งานสื่อสังคมออนไลน์อย่างประสบความสำเร็จในฐานะส่วนหนึ่งของแคมเปญการสื่อสารกับพนักงานที่วางแผนไว้ และมักสับสนกับสื่อดิจิทัล มีกรณีศึกษาที่เผยแพร่ในเว็บไซต์เชิงพาณิชย์หลายแห่ง รวมถึง www.simply-communicate.com และ www.melcrum.com (ปัจจุบันปิดตัวลงแล้ว) และมีบทที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้โดย Tracy Playle ในหนังสือExploring Internal Communicationของ Ruck ^{[ 3 ]}

นับตั้งแต่ปี 2012 เทคโนโลยีการสื่อสารหลายอย่างซึ่งโดยทั่วไปจัดอยู่ในประเภทแอปแชทกลุ่มในที่ทำงานหรือซอฟต์แวร์สำหรับการทำงานร่วมกันได้เกิดขึ้นมา

บริการด้านการสื่อสารภายในองค์กรขั้นพื้นฐานเริ่มต้นด้วยบริการด้านบรรณาธิการ ไม่ว่าจะเป็นการปรับแต่งข้อความที่ร่างโดยผู้เข้าร่วมในองค์กร หรือการร่างเนื้อหาใหม่ในนามของพวกเขา ผู้ปฏิบัติงานด้านการสื่อสารภายในองค์กรอาจแก้ไขไวยากรณ์พื้นฐาน ฯลฯ โดยเฉพาะในองค์กรที่มีผู้เข้าร่วมจำนวนมากอาจใช้ภาษาที่สองหรือสาม หรืออาจปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบขององค์กรหรือสิ่งที่เทียบเท่ากับ "น้ำเสียง" ของแบรนด์ ทักษะที่เกี่ยวข้องนั้นมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับวิชาชีพด้านสื่อ เช่น วารสารศาสตร์การเขียนคำโฆษณาและ การผลิต ภาพยนตร์หรือสิ่งพิมพ์การออกแบบข้อความอาจเป็นแบบวนซ้ำ หรือเกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมหลายคนในกระบวนการอนุมัติ

ผู้ปฏิบัติงานด้านการสื่อสารภายในองค์กรอาจถูกส่งตัวไปประจำทีมโครงการเฉพาะ เพื่อสนับสนุนขั้นตอนต่างๆ ของโครงการที่มีองค์ประกอบด้านการสื่อสารหรือการมีส่วนร่วม ผู้สื่อสารโครงการอาจจัดทำตารางเป้าหมายและจุดสำคัญของการสื่อสารสำหรับโครงการ แผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ (บุคคลระดับสูงหรือกลุ่ม/ส่วนต่างๆ ของประชากรโดยรวม) และกรอบข้อความเพื่อชี้นำผู้เข้าร่วมโครงการไปสู่ข้อความที่สอดคล้องกันเพียงข้อเดียวเกี่ยวกับงานของพวกเขา พวกเขายังอาจมีส่วนร่วมในการจัดทำบันทึกความเสี่ยงโดยรวมของโครงการเกี่ยวกับความเสี่ยงด้านชื่อเสียง และจัดทำแผนฉุกเฉินที่ครอบคลุมสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด

นักเขียนส่วนใหญ่ที่เขียนเกี่ยวกับเรื่องการสื่อสารมักพูดถึงแนวคิดเรื่องการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารโดยตั้งใจส่วนใหญ่เกิดขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ผู้ปฏิบัติงานด้านการสื่อสารภายในองค์กรหลายคนแยกความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูป

จากงานเขียนของนักเขียนอย่างวิลเลียม บริดเจสผู้ปฏิบัติงานมักพูดถึง "การเปลี่ยนแปลง" ว่าเป็นการกระทำที่ทำให้บางสิ่งบางอย่างภายในองค์กรเปลี่ยนแปลงไป (เช่น การนำระบบไอทีใหม่มาใช้ หรือการปิดสำนักงาน) และอธิบาย "การเปลี่ยนผ่าน" ว่าเป็นกระบวนการที่บุคคลหนึ่งๆ ผ่านไปเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง การใช้สองคำนี้สลับกันไปมาทำให้เกิดความสับสน นักสื่อสารที่เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงมักสนใจการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและจะนำแบบจำลองทางจิตวิทยามาใช้เป็นอย่างมาก

^{Herrero [ 22 ]}และ Quirke ^{[ 23 ]}ได้มีส่วนร่วมสำคัญในการอภิปรายเกี่ยวกับการปฏิบัติในพื้นที่นี้

บางครั้งองค์กรอาจเผชิญกับวิกฤตชื่อเสียงที่ไม่คาดคิด ซึ่งอาจทำลายมูลค่าแบรนด์หรือถึงขั้นทำให้องค์กรล่มสลายได้ ในช่วงเวลาดังกล่าว การสนับสนุนจากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรจึงมีค่าอย่างยิ่ง เนื่องจากเพื่อนและญาติของพนักงานจะต้องการทราบเรื่องราวที่เกิดขึ้น และเนื่องจากบุคลากรที่มีความสามารถและมีแรงจูงใจจะพิจารณาว่าจะยังคงทำงานกับองค์กรต่อไปหรือไม่

เช่นเดียวกับการสื่อสารกับสื่อมวลชนและการประชาสัมพันธ์ บทบาทของหน่วยข่าวกรองภายใน (IC) ในภาวะวิกฤตนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร เนื่องจากต้องตอบสนองต่อความท้าทายที่สำคัญ องค์กรที่มีหน่วยข่าวกรองภายในที่เติบโตเต็มที่อาจมีแผนฉุกเฉินที่พร้อมปรับให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะ พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะมี ทักษะการสื่อสาร ของผู้บริหารระดับ สูงที่ "ยืดหยุ่น" และฝึกฝนมาเป็นอย่างดี ทำให้การสื่อสารในภาวะวิกฤตมีประสิทธิภาพมากขึ้น หน่วยข่าวกรองภายในที่ยังไม่เติบโตเต็มที่อาจพบว่าเป็นการยากที่จะดึงความสนใจของผู้นำระดับสูงมาที่กลุ่มเป้าหมายภายใน เมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ เช่น นักลงทุนหรือลูกค้า มีแนวโน้มที่จะละทิ้งองค์กรมากขึ้น

แม้ว่าจะไม่ได้มีการเตรียมตัวล่วงหน้าและมักมีทรัพยากรจำกัด แต่คุณภาพของการตอบสนองของหน่วยงานด้านข่าวกรองภายในองค์กร (IC) ในสถานการณ์วิกฤตมักมีผลกระทบอย่างมากต่อการเติบโตของหน่วยงานดังกล่าวภายในองค์กร การตอบสนองที่มีประสิทธิภาพจะทำให้หน่วยงาน IC กลายเป็นสิ่งสำคัญลำดับต้นๆ สำหรับผู้บริหารระดับสูงหลังวิกฤต

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การสื่อสารภายในองค์กรได้พัฒนาไปสู่ความเป็นมืออาชีพมากขึ้น

เช่นเดียวกับแบบจำลองของ Ulrichสำหรับการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคล การสื่อสารภายในองค์กร (IC) อาจถูกส่งมอบผ่านความสัมพันธ์แบบ ' พันธมิตรทางธุรกิจ ' โดยทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาให้กับหน่วยงานหรือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในประเด็น IC ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์และโครงการของพวกเขา ในฐานะตัวแทนของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียในเรื่องที่กำลังพูดคุยกัน ตำแหน่งนี้จึงอาจเป็นทั้งตำแหน่งที่ลำบากและเป็นเกียรติ ซึ่งต้องอาศัยทักษะด้านการทูตและความเป็นกลาง

สมาคม IC ระดับมืออาชีพ ได้แก่สมาคมนักสื่อสารธุรกิจระหว่างประเทศ (IABC) และสถาบันการสื่อสารภายใน (IoIC) ในปี 2556 IABC ได้ปิดหลักสูตรคุณวุฒินักสื่อสารธุรกิจที่ได้รับการรับรอง แต่มีแผนที่จะเปิดตัวหลักสูตรการรับรองสำหรับนักสื่อสารเชิงกลยุทธ์ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2557 IoIC ให้คุณวุฒิการสื่อสารภายใน การฝึกอบรม รางวัล ชุมชน และความเป็นผู้นำทางความคิด นอกจากนี้ยังจัดทำแผนที่วิชาชีพ IoIC ด้วย^{[ 24 ]}

ในสหราชอาณาจักร หน่วยงานรับรองที่เป็นตัวแทนของวิชาชีพนี้เสนอคุณวุฒิที่แข่งขันกันสถาบัน Chartered Institute of Public Relations ของสหราชอาณาจักร เสนอการฝึกอบรมและคุณวุฒิในการสื่อสารภายใน รวมถึงหลักสูตรประกาศนียบัตรและอนุปริญญา^{[ 25 ]} IoIC ให้คุณวุฒิสามรายการในการสื่อสารภายใน รวมถึงปริญญาโทสาขาการจัดการการสื่อสารภายใน ซึ่งได้รับการรับรองทางวิชาการจากมหาวิทยาลัย Solent ในเซาแธมป์ตัน^{[ 26 ]}

ในยุโรป มีหลักสูตรที่เกี่ยวข้องให้บริการที่มหาวิทยาลัยลูกาโนในสวิตเซอร์แลนด์และโรงเรียนการจัดการรอตเตอร์ดัมในเนเธอร์แลนด์^{[ 27 ]}

การสื่อสารภายในองค์กรยังคงเป็นสาขาที่กำลังเติบโตในเอเชีย โดยมีผู้เชี่ยวชาญจำนวนจำกัดกระจุกตัวอยู่ในประเทศที่พัฒนาแล้ว เช่น สิงคโปร์และฮ่องกง ซึ่งบางส่วนได้รับการรับรองจากสภาที่ปรึกษาธุรกิจแห่งสิงคโปร์

IC อาจถูกเรียกได้หลายแบบ เช่น การสื่อสารกับพนักงานการมีส่วนร่วมของพนักงานความสัมพันธ์กับพนักงานการตลาดภายใน^{[ 28 ]}การสื่อสารของบริษัท การสื่อสารกับพนักงาน ความรับผิดชอบของ IC อาจอยู่ในส่วนงานต่างๆ ที่จัดตั้งขึ้นแล้ว เช่น การตลาดการสื่อสารองค์กรการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายทรัพยากรบุคคล และสำนักงาน CEO หน้าที่การสื่อสารภายในอาจต้องใช้ทักษะหลายอย่าง เช่น การเขียน การตลาด การจัดงาน การผลิตเว็บไซต์ การอำนวยความสะดวกการโฆษณาการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรการสร้างแบรนด์และการฝึกอบรมด้านการสื่อสาร^{[ 29 ]}

• การสร้างความผูกพันกับแบรนด์

• Duhe, S. (2008). การประชาสัมพันธ์และเส้นทางสู่นวัตกรรม: สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนเป็นผลดีต่อธุรกิจหรือไม่?สมาคมประชาสัมพันธ์แห่งอเมริกา
• Grunig, JE และ Hunt, T. (1984). การจัดการประชาสัมพันธ์ . นิวยอร์ก: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
• แม็คนามารา, ซี. (2008). คู่มือภาคสนามสำหรับภาวะผู้นำและการกำกับดูแล . มินนิอาโปลิส, มินนิโซตา: Authenticity Consulting, LLC.
• เธียเกอร์, เอ. (2011). คู่มือการประชาสัมพันธ์ , สำนักพิมพ์ Routledge, Abingdon.
• Wright, M. ed (2009). คู่มือการสื่อสารภายในของ Gower , Gower.