ความฉลาดขององค์กร ( OI ) คือความสามารถขององค์กรในการเข้าใจและสร้างความรู้ที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งเทียบเท่ากับศักยภาพทางปัญญาขององค์กรทั้งหมด^{[ 1 ]}ความฉลาดขององค์กรที่เกี่ยวข้องช่วยให้บริษัทและองค์กรสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของตนในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนได้

ความฉลาดทางองค์กรครอบคลุมทั้งการจัดการความรู้และการเรียนรู้ขององค์กรเนื่องจากเป็นการประยุกต์ใช้แนวคิดการจัดการความรู้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ แนวคิดเหล่านี้รวมถึงกลไกการเรียนรู้ แบบจำลองความเข้าใจ และแบบจำลองเครือข่ายคุณค่าทางธุรกิจ เช่น แนวคิด Balanced Scorecardความฉลาดทางองค์กรประกอบด้วยความสามารถในการทำความเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อนและดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ การตีความและดำเนินการตามเหตุการณ์และสัญญาณที่เกี่ยวข้องในสภาพแวดล้อม นอกจากนี้ยังรวมถึงความสามารถในการพัฒนา แบ่งปัน และใช้ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ตลอดจนความสามารถในการไตร่ตรองและเรียนรู้จากประสบการณ์

ในอดีต องค์กรถูกมองว่าเป็นเพียงการรวมกันของภารกิจ ผลิตภัณฑ์ พนักงานศูนย์ทำกำไรและกระบวนการต่างๆ แต่ในปัจจุบัน องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบอัจฉริยะที่ออกแบบมาเพื่อจัดการความรู้ นักวิชาการได้แสดงให้เห็นว่าองค์กรมีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้โดยใช้ความรู้โดยปริยาย ข้อมูลที่จัดเก็บไว้ในเครือข่ายคอมพิวเตอร์ และข้อมูลที่ได้จากสภาพแวดล้อม ซึ่งทั้งหมดนี้ถูกนำมาใช้ในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เนื่องจากกระบวนการที่ซับซ้อนนี้เกี่ยวข้องกับผู้คนจำนวนมากที่โต้ตอบกับระบบข้อมูลที่หลากหลาย ความฉลาดขององค์กรจึงเป็นมากกว่าความฉลาดโดยรวมของสมาชิกในองค์กร มันคือความฉลาดขององค์กรเองในฐานะระบบที่ใหญ่กว่า

โดยทั่วไปแล้ว ปัญญาเชิงองค์กรและปัญญาเชิงปฏิบัติการมักถูกมองว่าเป็นส่วนย่อยของการวิเคราะห์ธุรกิจเนื่องจากทั้งสองเป็นองค์ความรู้ที่มีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจทั่วทั้งองค์กร ปัญญาเชิงปฏิบัติการมักถูกเชื่อมโยงหรือเปรียบเทียบกับปัญญาทางธุรกิจแบบเรียลไทม์ (BI) เนื่องจากทั้งสองให้ข้อมูลเชิงลึกและความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับการดำเนินงานทางธุรกิจ ปัญญาเชิงปฏิบัติการแตกต่างจาก BI ตรงที่เน้นกิจกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ BI เน้นข้อมูลเป็นหลักและอาศัยฐานข้อมูล (หรือ คลัสเตอร์ Hadoop ) รวมถึงวิธีการแบบย้อนหลังและแบบรายงานเพื่อระบุรูปแบบในข้อมูล ตามคำจำกัดความแล้ว ปัญญาเชิงปฏิบัติการทำงานแบบเรียลไทม์และแปลง กระแส ข้อมูลที่ไม่เป็นระเบียบ —จากไฟล์บันทึก เซ็นเซอร์ เครือข่าย และข้อมูลบริการ—ให้เป็นข้อมูลเชิงลึกที่นำไปใช้ได้จริง แบบเรียลไทม์

ในขณะที่ระบบข่าวกรองเชิงปฏิบัติการเน้นที่กิจกรรม และระบบข่าวกรองทางธุรกิจเน้นที่ข้อมูล ระบบข่าวกรองเชิงองค์กรแตกต่างจากแนวทางอื่นๆ เหล่านี้ตรงที่เน้นที่กำลังคนหรือองค์กร ระบบข่าวกรองเชิงองค์กรช่วยให้บริษัทเข้าใจความสัมพันธ์ที่ขับเคลื่อนธุรกิจของตน โดยการระบุชุมชน ตลอดจนกระบวนการทำงานของพนักงานและรูปแบบการสื่อสารร่วมกันในพื้นที่ต่างๆ แผนกต่างๆ และองค์กรภายในและภายนอก

มีหลายแง่มุมที่องค์กรต้องพิจารณาในสามขั้นตอนที่ใช้ในการรวบรวมข้อมูล หากไม่พิจารณาในส่วนเหล่านี้ องค์กรอาจประสบกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์

องค์กรต้องได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อทำการคาดการณ์ที่เป็นประโยชน์ องค์กรต้องเข้าใจสิ่งที่ตนรู้อยู่แล้วและสิ่งที่จำเป็นต้องรู้ นอกจากนี้ยังต้องทราบกรอบเวลาที่ต้องการข้อมูลและแหล่งที่มาและวิธีการค้นหาข้อมูลนั้น องค์กรต้องประเมินคุณค่าของข้อมูลด้วย เนื่องจากกระบวนการค้นหาข้อมูลที่ดูเหมือนมีค่าแต่หาได้ยากอาจส่งผลเสียต่อบริษัทในด้านการเงิน หากพิจารณาแล้วว่ามีค่า องค์กรต้องหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการได้มาซึ่งข้อมูลนั้น^{[ 2 ]}

หลังจากได้รับข้อมูลที่ถูกต้องแล้ว องค์กรจะต้องรู้วิธีประมวลผลข้อมูลนั้นอย่างเหมาะสม พวกเขาต้องรู้วิธีทำให้ข้อมูลใหม่สามารถเรียกค้นได้ง่ายขึ้น และต้องแน่ใจว่าข้อมูลนั้นถูกเผยแพร่ไปยังบุคคลที่เหมาะสม องค์กรต้องคิดหาวิธีรักษาความปลอดภัยของข้อมูลนั้น และระยะเวลาในการเก็บรักษา และหากต้องเก็บรักษาเป็นเวลานาน จะต้องเก็บรักษาอย่างไร^{[ 2 ]}

ขั้นตอนสุดท้ายคือการนำข้อมูลไปใช้ องค์กรควรตั้งคำถามกับตัวเองว่ากำลังดูข้อมูลที่ถูกต้องหรือไม่ และถ้าใช่ กำลังนำข้อมูลเหล่านั้นไปใช้ในบริบทที่ถูกต้องหรือไม่ ต้องพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่อาจส่งผลต่อคุณค่าของข้อมูล และต้องกำหนดความเชื่อมโยงและรูปแบบที่เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยไม่ลืมที่จะตรวจสอบว่าได้รวมบุคคลที่เหมาะสมไว้ในกระบวนการตัดสินใจหรือไม่ และมีเทคโนโลยีใดบ้างที่สามารถปรับปรุงการตัดสินใจได้^{[ 2 ]}

กล่าวโดยสรุป ปัญหาที่องค์กรหลายแห่งเผชิญเมื่อต้องจัดการกับข้อมูลนั้นมีอยู่ 4 มิติหลัก ซึ่งเรียกอีกอย่างว่า ความไม่รู้ในองค์กร

องค์กรอาจมีความไม่แน่นอนเมื่อไม่มีข้อมูลเพียงพอหรือไม่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจมีความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เนื่องจากไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทราบว่าคู่แข่งจะดำเนินการอย่างไร นี่ไม่ได้หมายความว่าบริบทของสถานการณ์นั้นซับซ้อนหรือไม่ชัดเจน ความไม่แน่นอนสามารถเกิดขึ้นได้แม้ว่าขอบเขตของความเป็นไปได้จะแคบและเรียบง่ายก็ตาม ความไม่แน่นอนมีหลายระดับ ประการแรก องค์กรอาจมีความแน่นอนอย่างสมบูรณ์ (ความแน่นอนอย่างสมบูรณ์) มีความน่าจะเป็นบางอย่าง (ความเสี่ยง) ความน่าจะเป็นที่ประเมินด้วยความมั่นใจน้อยกว่า (ความไม่แน่นอนเชิงอัตวิสัย) ความน่าจะเป็นที่ไม่ทราบ (ความไม่แน่นอนแบบดั้งเดิม) หรือไม่กำหนด (ความไม่แน่นอนอย่างสมบูรณ์) อย่างไรก็ตาม แม้จะขาดความชัดเจน ความไม่แน่นอนก็ยังถือว่าบริบทของปัญหาชัดเจนและเข้าใจได้ดี

องค์กรอาจกำลังประมวลผลข้อมูลมากกว่าที่ตนเองจะจัดการได้ ความซับซ้อนไม่ได้หมายความว่าจะคลุมเครือหรือคาดเดาไม่ได้เสมอไป แต่จะเกิดขึ้นเมื่อมีข้อมูลมากเกินไป หรือขอบเขตงานกว้างเกินกว่าจะประมวลผลได้ องค์กรที่มีปัญหาเรื่องความซับซ้อนจะมีตัวแปร วิธีแก้ปัญหา และวิธีการที่เกี่ยวโยงกัน การจัดการปัญหาเหล่านี้ขึ้นอยู่กับบุคคลและองค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้ที่ไม่มีประสบการณ์และมือใหม่ต้องจัดการกับองค์ประกอบและความสัมพันธ์แต่ละอย่างทีละอย่าง แต่ผู้เชี่ยวชาญสามารถรับรู้สถานการณ์ได้ดีกว่าและค้นหารูปแบบที่คุ้นเคยได้ง่ายกว่า องค์กรที่เผชิญกับความซับซ้อนต้องมีความสามารถในการค้นหา จัดทำแผนที่ รวบรวม แบ่งปัน และใช้ประโยชน์จากสิ่งที่องค์กรจำเป็นต้องรู้

องค์กรอาจไม่มีกรอบแนวคิดสำหรับการตีความข้อมูล หากความไม่แน่นอนหมายถึงการไม่มีคำตอบ และความซับซ้อนหมายถึงความยากลำบากในการค้นหาคำตอบ ความคลุมเครือหมายถึงการไม่สามารถตั้งคำถามที่ถูกต้องได้ ความคลุมเครือไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการเพิ่มปริมาณข้อมูล องค์กรต้องสามารถตีความและอธิบายข้อมูลโดยความเห็นพ้องต้องกัน ควรมีการตั้งสมมติฐานและอภิปรายอย่างต่อเนื่อง และกิจกรรมการสื่อสารที่สำคัญ เช่น การสนทนาแบบตัวต่อตัว ต้องดำเนินการ การแก้ไขความคลุมเครือในระยะเริ่มต้นกว่าคู่แข่งจะทำให้องค์กรได้เปรียบอย่างมาก เพราะช่วยให้องค์กรสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมและมีกลยุทธ์มากขึ้น และมีความตระหนักรู้ที่ดีกว่า

องค์กรอาจมีกรอบความคิดที่ขัดแย้งกันในการตีความงาน ความกำกวมหมายถึงการตีความหลายแบบในขอบเขตงานนั้นๆ แต่ละการตีความนั้นชัดเจนแต่แตกต่างกัน และอาจขัดแย้งกันเองหรือไม่สามารถนำไปใช้ร่วมกันได้ ความกำกวมเกิดขึ้นไม่เพียงเพราะประสบการณ์และค่านิยมของแต่ละบุคคลไม่เหมือนกันเท่านั้น แต่ยังเกิดจากความชอบและเป้าหมายที่ไม่น่าเชื่อถือหรือขัดแย้งกัน ผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน หรือบทบาทและความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจนด้วย

วัฒนธรรมขององค์กรอธิบายถึงวิธีการทำงานขององค์กรเพื่อให้ประสบความสำเร็จ อาจอธิบายง่ายๆ ว่าเป็นบรรยากาศหรือค่านิยมขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญเพราะสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเพื่อสร้างและพัฒนาองค์กร เมื่อวัฒนธรรมมั่นคงแล้ว ผู้นำสามารถใช้มันเพื่อถ่ายทอดวิสัยทัศน์ของตนไปยังองค์กรได้ นอกจากนี้ หากผู้นำเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้ง เข/เธอยังสามารถใช้มันเพื่อคาดการณ์ผลลัพธ์ในอนาคตในสถานการณ์ต่างๆ ได้อีกด้วย

องค์กรที่มีวัฒนธรรมการควบคุมมุ่งเน้นที่บริษัทและมุ่งเน้นที่ความเป็นจริง พวกเขาจะประสบความสำเร็จได้ด้วยการควบคุมและรักษาข้อจำกัด องค์กรจะให้ความสำคัญกับความทันเวลาของข้อมูล ความปลอดภัย และการกำหนดมาตรฐานตามลำดับชั้น พวกเขาวางแผนและรักษาขั้นตอนการทำงาน องค์กรนี้มีความมั่นคง คาดการณ์ได้ และมีอำนาจ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมการควบคุมอาจเป็นระบอบกษัตริย์^{[ 3 ]}

องค์กรที่มีวัฒนธรรมความสามารถมุ่งเน้นที่บริษัทและมุ่งเน้นความเป็นไปได้ พวกเขาจะประสบความสำเร็จด้วยการเป็นเลิศด้วยข้อมูลที่เป็นเอกสิทธิ์ องค์กรให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพ ความแม่นยำ และความสำเร็จ พวกเขาแสวงหาความคิดสร้างสรรค์และความเชี่ยวชาญจากบุคลากรในองค์กร ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมความสามารถอาจเป็น... ^{[ 3 ]}

องค์กรที่มีวัฒนธรรมการพัฒนาบุคลากรนั้นมุ่งเน้นที่คนและศักยภาพ พวกเขาจะประสบความสำเร็จได้ด้วยการพัฒนาบุคลากรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ร่วมกัน องค์กรให้คุณค่ากับการพัฒนาตนเองและความเป็นเลิศ พวกเขายังให้ความสำคัญกับความคิดจากผู้คนเป็นอันดับแรก ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมการพัฒนาบุคลากรอาจเป็นองค์กรที่มีอุดมคติทางเทคโนโลยีก็ได้

องค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันนั้นมุ่งเน้นที่ผู้คนและมุ่งเน้นที่ความเป็นจริง พวกเขาจะประสบความสำเร็จได้ด้วยการทำงานร่วมกัน องค์กรนี้ให้คุณค่ากับความสัมพันธ์และการทำงานเป็นทีม พวกเขายังให้ความสำคัญกับผู้คนในองค์กรด้วย องค์กรนี้มีการเข้าถึงและการมีส่วนร่วมของข้อมูล ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันอาจเป็นองค์กรแบบอนาธิปไตยได้^{[ 3 ]}

ประสิทธิผลของภาวะผู้นำขององค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสติปัญญาและนวัตกรรมขององค์กร มีปัจจัยด้านภาวะผู้นำ 6 ประการที่กำหนดบรรยากาศขององค์กร ได้แก่ ความยืดหยุ่น (ผู้คนสามารถสื่อสารกันและสร้างสรรค์นวัตกรรมได้อย่างอิสระเพียงใด) ความรับผิดชอบ (ความรู้สึกภักดีต่อองค์กร) มาตรฐานที่กำหนดโดยผู้คนในองค์กร การให้ข้อเสนอแนะและรางวัลที่เหมาะสม วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนที่ผู้คนมีร่วมกัน และความมุ่งมั่นต่อเป้าหมาย การรวมกันของปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้เกิดรูปแบบภาวะผู้นำที่แตกต่างกัน 6 แบบ ได้แก่ แบบบังคับ/สั่งการ แบบมีอำนาจ/มีวิสัยทัศน์ แบบสร้างความสัมพันธ์ แบบประชาธิปไตย แบบฝึกสอน และแบบกำหนดจังหวะ^{[ 4 ]}

นอกจากนี้ สติปัญญาขององค์กรยังเป็นการรวบรวมสติปัญญาของแต่ละบุคคล รูปแบบความเป็นผู้นำขององค์กรและบรรยากาศขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับนวัตกรรมขององค์กร นวัตกรรมเกิดขึ้นเมื่อมีการแบ่งปันและประมวลผลข้อมูลใหม่อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กร^{[ 5 ]}

ในหนังสือ King Arthur's Round Tableศาสตราจารย์ David Perkins จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดใช้อุปมาเรื่องโต๊ะกลมเพื่ออธิบายว่าการสนทนาแบบร่วมมือกันสร้างองค์กรที่ชาญฉลาดขึ้นได้อย่างไร^{[ 6 ]}โต๊ะกลมเป็นหนึ่งในเรื่องราวที่คุ้นเคยที่สุดในตำนานของกษัตริย์อาเธอร์ เนื่องจากมีความหมายถึงการเปลี่ยนแปลงอำนาจจากกษัตริย์ที่ปกติจะนั่งที่หัวโต๊ะยาวและประกาศคำปราศรัยยาวเหยียดในขณะที่คนอื่นๆ ฟัง ด้วยการลดลำดับชั้นและทำให้การทำงานร่วมกันง่ายขึ้น อาเธอร์ได้ค้นพบแหล่งพลังที่สำคัญ นั่นคือ ความฉลาดขององค์กร ซึ่งทำให้เขาสามารถรวมอังกฤษในยุคกลางได้

ปรากฏการณ์เครื่องตัดหญ้า ซึ่งเป็นอุปมาอุปไมยอีกอย่างหนึ่งจากหนังสือของเพอร์กินส์^{[ 6 ]}อธิบายถึงข้อเท็จจริงที่ว่า ในขณะที่การรวมแรงกายเป็นเรื่องง่าย แต่การรวมแรงใจเป็นเรื่องยาก “การที่คน 10 คนร่วมมือกันตัดหญ้าสนามใหญ่เป็นเรื่องง่ายกว่าการที่คน 10 คนร่วมมือกันออกแบบเครื่องตัดหญ้า” ความฉลาดขององค์กรสะท้อนให้เห็นจากประเภทของการสนทนา—ทั้งแบบเผชิญหน้าและทางอิเล็กทรอนิกส์ ตั้งแต่ห้องรับส่งจดหมายไปจนถึงห้องประชุม—ที่สมาชิกมีปฏิสัมพันธ์กัน “ในระดับสูงสุด ความฉลาดขององค์กรขึ้นอยู่กับวิธีการโต้ตอบซึ่งกันและกันที่แสดงให้เห็นถึงการประมวลผลความรู้ที่ดีและพฤติกรรมเชิงสัญลักษณ์เชิงบวก” ^{[ 6 ]}

Harold Wilenskyโต้แย้งว่าสติปัญญาขององค์กรได้รับประโยชน์จากการโต้แย้งที่ดีและการแข่งขันที่สร้างสรรค์^{[ 7 ] [ 8 ] [ 9 ]}

• การจัดการความรู้
• ความสามารถ (ทรัพยากรบุคคล)
• การบริหารจัดการผู้มีความสามารถ
• รูปแบบการเป็นผู้นำ
• วัฒนธรรมองค์กร