The resource-based view (RBV), often referred to as the "resource-based view of the firm",^[1] is a managerial framework used to determine the strategic resources a firm can exploit to achieve sustainable competitive advantage.

Jay Barney's 1991 article "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" is widely cited as a pivotal work in the emergence of the resource-based view,^[2] although some scholars (see below) argue that there was evidence for a fragmentary resource-based theory from the 1930s. RBV proposes that firms are heterogeneous because they possess heterogeneous resources, meaning that firms can adopt differing strategies because they have different resource mixes.^[3]

The RBV focuses managerial attention on the firm's internal resources in an effort to identify those assets, capabilities and competencies with the potential to deliver superior competitive advantages.

ในช่วงทศวรรษ 1990 มุมมองที่อิงทรัพยากร (หรือที่รู้จักกันในชื่อทฤษฎีความได้เปรียบด้านทรัพยากร ) ของบริษัทกลายเป็นกระบวนทัศน์ที่โดดเด่นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ RBV สามารถมองได้ว่าเป็นปฏิกิริยาต่อต้าน สำนัก การวางตำแหน่งและแนวทางที่ค่อนข้างกำหนดไว้ล่วงหน้า ซึ่งมุ่งเน้นความสนใจของผู้บริหารไปที่การพิจารณาภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างอุตสาหกรรมสำนักการวางตำแหน่งดังกล่าวได้ครอบงำสาขาวิชานี้ตลอดช่วงทศวรรษ 1980 ในทางตรงกันข้าม มุมมองที่อิงทรัพยากรโต้แย้งว่าความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนนั้นมาจากการพัฒนาความสามารถและทรัพยากรที่เหนือกว่า บทความของ Jay Barneyในปี 1991 เรื่อง "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการเกิดขึ้นของมุมมองที่อิงทรัพยากร^{[ 4 ]}

นักวิชาการหลายคนชี้ให้เห็นว่ามุมมองที่อิงทรัพยากรแบบแยกส่วนนั้นปรากฏให้เห็นตั้งแต่ทศวรรษ 1930 โดยสังเกตว่า Barney ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากงานก่อนหน้าของ Wernerfelt ซึ่งนำเสนอแนวคิดเรื่องอุปสรรคด้านตำแหน่งทรัพยากรที่คล้ายคลึงกันกับอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดในสำนักคิดเรื่องการวางตำแหน่ง^{[ 5 ] [ 6 ]}นักวิชาการคนอื่นๆ แนะนำว่ามุมมองที่อิงทรัพยากรแสดงถึงกระบวนทัศน์ใหม่ แม้ว่าจะมีรากฐานมาจาก "ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ของ Ricardian และ Penrosian ซึ่งระบุว่าบริษัทต่างๆ สามารถสร้างผลตอบแทนที่สูงกว่าปกติได้อย่างยั่งยืนก็ต่อเมื่อพวกเขามีทรัพยากรที่เหนือกว่า และทรัพยากรเหล่านั้นได้รับการปกป้องโดยกลไกการแยกส่วนบางรูปแบบที่ป้องกันการแพร่กระจายไปทั่วทั้งอุตสาหกรรม" ^{[ 7 ]} แม้ว่าอิทธิพลที่แท้จริงของมันจะยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ แต่หนังสือ The Theory of the Growth of the Firmของ Edith Penrose ในปี 1959 ได้รับการยกย่องจากนักวิชาการด้านกลยุทธ์สองคนว่าได้กล่าวถึงแนวคิดหลายอย่างที่จะมีอิทธิพลต่อทฤษฎีที่อิงทรัพยากรสมัยใหม่ของบริษัทในเวลาต่อมา^{[ 8 ]}

มุมมองที่อิงทรัพยากรเป็น แนวทาง สหวิทยาการเนื่องจากได้รับการพัฒนาขึ้นภายในสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ จริยศาสตร์ กฎหมาย การจัดการ การตลาด การจัดการห่วงโซ่อุปทาน และธุรกิจทั่วไป^{[ 9 ]}แนวคิดนี้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ^{[ 10 ]}โดยมุ่งเน้นที่ทรัพยากรภายในขององค์กรในฐานะวิธีการจัดระเบียบกระบวนการและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน บาร์นีย์กล่าวว่า เพื่อให้ทรัพยากรมีศักยภาพในการเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน ทรัพยากรเหล่านั้นควรมีคุณค่า หายาก เลียนแบบได้ยาก และไม่สามารถทดแทนได้ (ปัจจุบันรู้จักกันทั่วไปในชื่อ เกณฑ์ VRIN ) ^{[ 2 ]}มุมมองที่อิงทรัพยากรชี้ให้เห็นว่าองค์กรต้องพัฒนาสมรรถนะหลักเฉพาะของตนเองที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถเหนือกว่าคู่แข่งได้ด้วยการทำสิ่งต่างๆ ในรูปแบบที่แตกต่างออกไป^{[ 4 ]}

แม้ว่าวรรณกรรมจะนำเสนอแนวคิดที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับแนวคิดของมุมมองด้านทรัพยากรและข้อได้เปรียบ แต่โดยพื้นฐานแล้ว ธีมทั่วไปคือทรัพยากรของบริษัทประกอบด้วยทรัพยากรทางการเงิน กฎหมาย บุคลากร องค์กร ข้อมูล และความสัมพันธ์ ทรัพยากรมีความหลากหลายและเคลื่อนย้ายได้ไม่สมบูรณ์ และภารกิจสำคัญของฝ่ายบริหารคือการทำความเข้าใจและจัดการทรัพยากรเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน^{[ 11 ] [ 12 ]}นักทฤษฎีสำคัญที่ได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาวรรณกรรมที่สอดคล้องกัน ได้แก่Birger Wernerfelt , Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley และCK Prahalad

การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนเป็นหัวใจสำคัญของวรรณกรรมจำนวนมากในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตลาดเชิงกลยุทธ์^{[ 10 ]}มุมมองที่อิงตามทรัพยากรเสนอวิธีการประเมินปัจจัยที่มีศักยภาพซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญที่เกิดขึ้นจากมุมมองที่อิงตามทรัพยากรคือ ทรัพยากรทั้งหมดไม่ได้มีความสำคัญเท่ากัน และไม่ได้มีศักยภาพที่จะกลายเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน^{[ 10 ]}ความยั่งยืนของความได้เปรียบในการแข่งขันใดๆ ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่สามารถเลียนแบบหรือทดแทนทรัพยากรได้^{[ 13 ]}บาร์นีย์และคนอื่นๆ ชี้ให้เห็นว่าการทำความเข้าใจความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างแหล่งที่มาของความได้เปรียบและกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นอาจเป็นเรื่องยากมากในทางปฏิบัติ^{[ 2 ]}ดังนั้น ความพยายามในการจัดการจำนวนมากจึงต้องลงทุนในการระบุ ทำความเข้าใจ และจำแนกความสามารถหลัก นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารต้องลงทุนในการเรียนรู้ขององค์กรเพื่อพัฒนา บ่มเพาะ และรักษาทรัพยากรและความสามารถหลัก

ในมุมมองที่อิงตามทรัพยากร นักวางกลยุทธ์จะเลือกกลยุทธ์หรือตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถภายในได้ดีที่สุดเมื่อเทียบกับโอกาสภายนอก เนื่องจากทรัพยากรเชิงกลยุทธ์แสดงถึงเครือข่ายที่ซับซ้อนของสินทรัพย์และความสามารถที่เกี่ยวโยงกัน องค์กรจึงสามารถใช้ตำแหน่งการแข่งขันได้หลายแบบ แม้ว่านักวิชาการจะถกเถียงกันถึงประเภทของตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้กันอย่างแม่นยำ แต่โดยทั่วไปแล้วในวรรณกรรมก็มีความเห็นพ้องกันว่ามุมมองที่อิงตามทรัพยากรนั้นมีความยืดหยุ่นมากกว่าแนวทางการกำหนดกลยุทธ์แบบตายตัวของ Porter ^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]}

ภารกิจหลักในการบริหารจัดการ ได้แก่:

1. ระบุทรัพยากรหลักที่มีศักยภาพของบริษัท
2. ประเมินว่าทรัพยากรเหล่านี้ตรงตามเกณฑ์ต่อไปนี้หรือไม่ (เรียกอีกอย่างว่า เกณฑ์ VRIN ): ^{[ 4 ] [ 2 ]}
   • มีคุณค่า - เพราะช่วยให้บริษัทสามารถนำกลยุทธ์ต่างๆ ไปใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้
   • หายาก - คู่แข่งรายอื่นไม่มีจำหน่าย
   • เลียนแบบได้ยาก - ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้โดยผู้อื่น
   • ไม่สามารถหาอะไรมาทดแทนได้ - ไม่สามารถหาทรัพยากรอื่นที่ไม่หายากมาทดแทนได้
3. พัฒนา บำรุงรักษา และปกป้องทรัพยากรที่ผ่านการประเมินเหล่านี้

เนื่องจากทรัพยากรมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน วรรณกรรมด้านการจัดการและการตลาดจึงได้กำหนดและจำแนกประเภทของทรัพยากรและศักยภาพไว้อย่างละเอียดถี่ถ้วน

บาร์นีย์นิยามทรัพยากรของบริษัทว่า: " สินทรัพย์ความสามารถ กระบวนการขององค์กร คุณลักษณะของบริษัท ข้อมูล ความรู้ ฯลฯ ที่บริษัทควบคุม ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถคิดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัทได้" ^{[ 17 ]}

ความสามารถคือ "ทรัพยากรประเภทพิเศษ โดยเฉพาะทรัพยากรเฉพาะของบริษัทที่ไม่สามารถถ่ายโอนได้ซึ่งฝังอยู่ในองค์กร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตของทรัพยากรอื่น ๆ ที่บริษัทมีอยู่" ^{[ 11 ]}

บาร์นีย์ได้นิยามความได้เปรียบในการแข่งขันว่า "เมื่อ [บริษัท] สามารถนำกลยุทธ์การสร้างมูลค่ามาใช้ได้ ซึ่งคู่แข่งในปัจจุบันหรือคู่แข่งที่มีศักยภาพรายอื่นไม่ได้นำมาใช้พร้อมกัน" ^{[ 2 ]}

ทรัพยากรขององค์กรอาจเป็นได้ทั้งสิ่งที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม

ทรัพยากรที่จับต้องได้ได้แก่ สินทรัพย์ทางกายภาพ เช่น ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงอสังหาริมทรัพย์ วัตถุดิบ เครื่องจักร โรงงาน สินค้าคงคลัง ตราสินค้า สิทธิบัตร และเครื่องหมายการค้า และเงินสด^{[ 18 ]}

ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้อาจฝังอยู่ในกิจวัตรหรือแนวปฏิบัติขององค์กร เช่น ชื่อเสียงขององค์กร วัฒนธรรม ความรู้หรือความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ที่สั่งสมมา ความสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักอื่นๆ

ทรัพยากรและความสามารถอาจเป็นได้ทั้งภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร :

ในขณะที่นักวิชาการ RBV มักจะมุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร งานวิจัยบางชิ้นชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของกิจวัตรระหว่างองค์กร^{[ 19 ]}กิจวัตรระหว่างองค์กรและความสามารถในการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้^{[ 20 ]}ความสามารถในการทำงานร่วมกันดังกล่าวได้รับการสนับสนุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากความสามารถในการออกแบบสัญญา^{[ 21 ]}

ทรัพยากรต่างๆ แบ่งออกเป็นสองส่วนตามสมมติฐานที่สำคัญดังนี้:

ไม่เป็นเนื้อเดียวกัน : สมมติฐานคือแต่ละบริษัทมีทักษะ ความสามารถ โครงสร้าง ทรัพยากรที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้แต่ละบริษัทแตกต่างกัน เนื่องจากรูปแบบการจ้างงานและปริมาณทรัพยากรที่แตกต่างกัน องค์กรจึงสามารถออกแบบกลยุทธ์ที่แตกต่างกันเพื่อส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันในตลาด^{[ 22 ]}

ทรัพยากร ที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ : ถือเป็นสมมติฐานที่อิงตามทรัพยากรที่องค์กรเป็นเจ้าของซึ่งไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ อย่างน้อยในระยะสั้น ไม่สามารถโอนย้ายจากบริษัทหนึ่งไปยังอีกบริษัทหนึ่งได้ บริษัทต่างๆ แทบจะไม่สามารถได้รับทรัพยากรที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ของคู่แข่ง เนื่องจากทรัพยากรเหล่านั้นมีมูลค่าสำคัญสำหรับบริษัท^{[ 22 ]}

บริษัทที่มีทรัพยากรหรือส่วนผสมของทรัพยากรที่หายากในหมู่คู่แข่ง กล่าวได้ว่ามีข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบนี้ทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าหรือบริการทางการตลาดที่ (ก) ถูกมองว่ามีมูลค่าสูงกว่า หรือ (ข) สามารถผลิตได้ในต้นทุนที่ต่ำกว่า ดังนั้น ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบในด้านทรัพยากรจึงสามารถนำไปสู่ข้อได้เปรียบในการแข่งขันในด้านตำแหน่งทางการตลาดได้^{[ 23 ]}

ในมุมมองที่อิงตามทรัพยากร นักวางกลยุทธ์จะเลือกกลยุทธ์หรือตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถภายในได้ดีที่สุดเมื่อเทียบกับโอกาสภายนอก เนื่องจากทรัพยากรเชิงกลยุทธ์แสดงถึงเครือข่ายที่ซับซ้อนของสินทรัพย์และความสามารถที่เกี่ยวโยงกัน องค์กรจึงสามารถใช้ตำแหน่งการแข่งขันได้หลายแบบ แม้ว่านักวิชาการจะถกเถียงกันถึงประเภทของตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้กันโดยทั่วไป แต่ในวรรณกรรมก็มีความเห็นพ้องกันว่ามุมมองที่อิงตามทรัพยากรนั้นมีความยืดหยุ่นมากกว่าแนวทางการกำหนดกลยุทธ์แบบตายตัวของ Porter มาก Hooley และคณะเสนอการจำแนกประเภทตำแหน่งการแข่งขันดังต่อไปนี้: ^{[ 1 ]}

• การกำหนดราคา
• การวางตำแหน่งคุณภาพ
• การวางตำแหน่งนวัตกรรม
• การวางตำแหน่งบริการ
• การวางตำแหน่งผลประโยชน์
• การวางตำแหน่งทางการตลาดที่ปรับให้เหมาะสม (การตลาดแบบตัวต่อตัว)

นอกเหนือจากมุมมองตามทรัพยากรแล้ว มุมมองตามคุณค่ายังเป็นอีกวิธีหนึ่งในการสร้างความเชื่อมโยงการจัดการองค์กรระหว่างพนักงานในบริษัท โดยอิงจากค่านิยมและความเชื่อหลักของพวกเขา^{[ 24 ]}

ขั้นตอนในการวางกลยุทธ์โดยยึดหลักคุณค่ามีดังนี้:

• ค่านิยมหรือความเชื่อพื้นฐาน
• ออกแบบแนวทางการบริหารจัดการที่สะท้อนและแสดงให้เห็นถึงคุณค่าเหล่านี้
• ใช้สิ่งเหล่านี้เพื่อสร้างขีดความสามารถหลัก
• คิดค้นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับค่านิยมและใช้ศักยภาพเพื่อแข่งขันในรูปแบบใหม่และไม่เหมือนใคร
• บทบาทของผู้บริหารระดับสูง

เหตุผลหลักสำหรับขั้นตอนทางเลือกเหล่านี้ในการพิจารณากลยุทธ์ คือ การนำเสนอวิธีการที่เน้นคุณค่าของการบริหารจัดการ มากกว่ากลยุทธ์ที่อิงตามทรัพยากรเพียงอย่างเดียว

มีการวิจารณ์ RBV จำนวนมากที่ได้รับการอ้างถึงอย่างกว้างขวาง^{[ 25 ]}และมีดังต่อไปนี้:

• RBV เป็นการกล่าวซ้ำซ้อน^{[ 26 ]}
• การจัดสรรทรัพยากรที่แตกต่างกันอาจสร้างมูลค่าเท่ากันให้กับบริษัทได้ ดังนั้นจึงไม่ถือเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน
• บทบาทของตลาดผลิตภัณฑ์ยังไม่ได้รับการพัฒนาในข้อโต้แย้ง^{[ 27 ]}
• ทฤษฎีนี้มีนัยสำคัญเชิงกำหนดที่จำกัด^{[ 5 ]}

ข้อวิจารณ์อื่นๆ ได้แก่:

• ความล้มเหลวในการพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร กล่าวคือ การสันนิษฐานว่าทรัพยากรเหล่านั้นมีอยู่แล้ว แทนที่จะทำการตรวจสอบอย่างละเอียดว่าความสามารถหลักนั้นได้มาหรือพัฒนาอย่างไร^{[ 28 ]}
• เป็นการยาก (หรือแทบจะเป็นไปไม่ได้) ที่จะระบุทรัพยากรที่ตรงตามเกณฑ์ VRIN ของ Barney ทั้งหมด หรือประเมินว่าทรัพยากรนั้นเพียงอย่างเดียวส่งผลต่อประสิทธิภาพของบริษัทอย่างไร^{[ 29 ]}
• ข้อสันนิษฐานที่ว่าบริษัทสามารถทำกำไรได้ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงตราบใดที่บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่เป็นประโยชน์นั้นไม่เป็นจริงเสมอไป ข้อสันนิษฐานนี้ละเลยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมโดยรวมควรพิจารณาการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมของ Porter ด้วย ^{[ 30 ]}
• การเน้นย้ำเรื่องมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจทำให้บริษัทที่ปฏิบัติตามกรอบ VRIN/VRIO ดำเนินไปในแนวทางปฏิบัติที่ไม่ยั่งยืน^{[ 31 ]}

• สมรรถนะหลัก
• กลยุทธ์การตลาด
• พลังทั้งห้าของพอร์เตอร์
• การจัดการเชิงกลยุทธ์
• วีริโอ

• Armstrong, Craig E.; Shimizu, Katsuhiko (2007). "การทบทวนแนวทางการวิจัยเชิงประจักษ์เกี่ยวกับมุมมองตามทรัพยากรของบริษัท" วารสารการจัดการ 33 ( 6): 959– 986. doi : 10.1177/0149206307307645 . S2CID  144805359 .
• Peteraf, MA (1993). "รากฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน: มุมมองตามทรัพยากร" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์14 (3): 179– 191. doi : 10.1002/smj.4250140303 .
• พอร์เตอร์, เอ็มอี (1980), กลยุทธ์การแข่งขัน: เทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง,นิวยอร์ก, นิวยอร์ก: ฟรีเพรส
• Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). "ความสามารถเชิงพลวัตและการจัดการเชิงกลยุทธ์". วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์18 (7): 509– 533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899 . doi : 10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z . S2CID  167484845 .
• Wernerfelt, B (1984). "มุมมองเชิงทรัพยากรของบริษัท". Strategic Management Journal . 5 (2): 171– 180. doi : 10.1002/smj.4250050207 . hdl : 2027.42/36254 .