มุมมองตามทรัพยากร ( RBV ) ซึ่งมักเรียกว่า "มุมมองตามทรัพยากรของบริษัท" ^{[ 1 ]}เป็นกรอบการจัดการที่ใช้ในการกำหนดทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทสามารถใช้ประโยชน์เพื่อบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน

บทความ "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" ของ Jay Barney ในปี 1991 ได้รับการอ้างอิงอย่างกว้างขวางว่าเป็นงานสำคัญในการเกิดขึ้นของมุมมองตามทรัพยากร^{[ 2 ]}แม้ว่านักวิชาการบางคน (ดูด้านล่าง) จะโต้แย้งว่ามีหลักฐานสำหรับทฤษฎีตามทรัพยากรแบบแยกส่วนตั้งแต่ทศวรรษ 1930 ก็ตาม RBV เสนอว่าบริษัทต่างๆ มีความแตกต่างกันเนื่องจากมีทรัพยากรที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่าบริษัทต่างๆ สามารถใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันได้เนื่องจากมีส่วนผสมของทรัพยากรที่แตกต่างกัน^{[ 3 ]}

แนวคิด RBV มุ่งเน้นให้ผู้บริหารให้ความสำคัญกับทรัพยากรภายในของบริษัท โดยมีเป้าหมายเพื่อระบุสินทรัพย์ ความสามารถ และศักยภาพที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เหนือกว่า

ในช่วงทศวรรษ 1990 มุมมองที่อิงทรัพยากร (หรือที่รู้จักกันในชื่อทฤษฎีความได้เปรียบด้านทรัพยากร ) ของบริษัทกลายเป็นกระบวนทัศน์ที่โดดเด่นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ RBV สามารถมองได้ว่าเป็นปฏิกิริยาต่อต้าน สำนัก การวางตำแหน่งและแนวทางที่ค่อนข้างกำหนดไว้ล่วงหน้า ซึ่งมุ่งเน้นความสนใจของผู้บริหารไปที่การพิจารณาภายนอก โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างอุตสาหกรรมสำนักการวางตำแหน่งดังกล่าวได้ครอบงำสาขาวิชานี้ตลอดช่วงทศวรรษ 1980 ในทางตรงกันข้าม มุมมองที่อิงทรัพยากรโต้แย้งว่าความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนนั้นมาจากการพัฒนาความสามารถและทรัพยากรที่เหนือกว่า บทความของ Jay Barneyในปี 1991 เรื่อง "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการเกิดขึ้นของมุมมองที่อิงทรัพยากร^{[ 4 ]}

นักวิชาการหลายคนชี้ให้เห็นว่ามุมมองที่อิงทรัพยากรแบบแยกส่วนนั้นปรากฏให้เห็นตั้งแต่ทศวรรษ 1930 โดยสังเกตว่า Barney ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากงานก่อนหน้าของ Wernerfelt ซึ่งนำเสนอแนวคิดเรื่องอุปสรรคด้านตำแหน่งทรัพยากรที่คล้ายคลึงกันกับอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดในสำนักคิดเรื่องการวางตำแหน่ง^{[ 5 ] [ 6 ]}นักวิชาการคนอื่นๆ แนะนำว่ามุมมองที่อิงทรัพยากรแสดงถึงกระบวนทัศน์ใหม่ แม้ว่าจะมีรากฐานมาจาก "ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ของ Ricardian และ Penrosian ซึ่งระบุว่าบริษัทต่างๆ สามารถสร้างผลตอบแทนที่สูงกว่าปกติได้อย่างยั่งยืนก็ต่อเมื่อพวกเขามีทรัพยากรที่เหนือกว่า และทรัพยากรเหล่านั้นได้รับการปกป้องโดยกลไกการแยกส่วนบางรูปแบบที่ป้องกันการแพร่กระจายไปทั่วทั้งอุตสาหกรรม" ^{[ 7 ]} แม้ว่าอิทธิพลที่แท้จริงของมันจะยังเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ แต่หนังสือ The Theory of the Growth of the Firmของ Edith Penrose ในปี 1959 ได้รับการยกย่องจากนักวิชาการด้านกลยุทธ์สองคนว่าได้กล่าวถึงแนวคิดหลายอย่างที่จะมีอิทธิพลต่อทฤษฎีที่อิงทรัพยากรสมัยใหม่ของบริษัทในเวลาต่อมา^{[ 8 ]}

มุมมองที่อิงทรัพยากรเป็น แนวทาง สหวิทยาการเนื่องจากได้รับการพัฒนาขึ้นภายในสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ จริยศาสตร์ กฎหมาย การจัดการ การตลาด การจัดการห่วงโซ่อุปทาน และธุรกิจทั่วไป^{[ 9 ]}แนวคิดนี้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ^{[ 10 ]}โดยมุ่งเน้นที่ทรัพยากรภายในขององค์กรในฐานะวิธีการจัดระเบียบกระบวนการและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน บาร์นีย์กล่าวว่า เพื่อให้ทรัพยากรมีศักยภาพในการเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน ทรัพยากรเหล่านั้นควรมีคุณค่า หายาก เลียนแบบได้ยาก และไม่สามารถทดแทนได้ (ปัจจุบันรู้จักกันทั่วไปในชื่อ เกณฑ์ VRIN ) ^{[ 2 ]}มุมมองที่อิงทรัพยากรชี้ให้เห็นว่าองค์กรต้องพัฒนาสมรรถนะหลักเฉพาะของตนเองที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถเหนือกว่าคู่แข่งได้ด้วยการทำสิ่งต่างๆ ในรูปแบบที่แตกต่างออกไป^{[ 4 ]}

แม้ว่าวรรณกรรมจะนำเสนอแนวคิดที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับแนวคิดของมุมมองด้านทรัพยากรและข้อได้เปรียบ แต่โดยพื้นฐานแล้ว ธีมทั่วไปคือทรัพยากรของบริษัทประกอบด้วยทรัพยากรทางการเงิน กฎหมาย บุคลากร องค์กร ข้อมูล และความสัมพันธ์ ทรัพยากรมีความหลากหลายและเคลื่อนย้ายได้ไม่สมบูรณ์ และภารกิจสำคัญของฝ่ายบริหารคือการทำความเข้าใจและจัดการทรัพยากรเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน^{[ 11 ] [ 12 ]}นักทฤษฎีสำคัญที่ได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาวรรณกรรมที่สอดคล้องกัน ได้แก่Birger Wernerfelt , Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley และCK Prahalad

การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนเป็นหัวใจสำคัญของวรรณกรรมจำนวนมากในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตลาดเชิงกลยุทธ์^{[ 10 ]}มุมมองที่อิงตามทรัพยากรเสนอวิธีการประเมินปัจจัยที่มีศักยภาพซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญที่เกิดขึ้นจากมุมมองที่อิงตามทรัพยากรคือ ทรัพยากรทั้งหมดไม่ได้มีความสำคัญเท่ากัน และไม่ได้มีศักยภาพที่จะกลายเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืน^{[ 10 ]}ความยั่งยืนของความได้เปรียบในการแข่งขันใดๆ ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่สามารถเลียนแบบหรือทดแทนทรัพยากรได้^{[ 13 ]}บาร์นีย์และคนอื่นๆ ชี้ให้เห็นว่าการทำความเข้าใจความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างแหล่งที่มาของความได้เปรียบและกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นอาจเป็นเรื่องยากมากในทางปฏิบัติ^{[ 2 ]}ดังนั้น ความพยายามในการจัดการจำนวนมากจึงต้องลงทุนในการระบุ ทำความเข้าใจ และจำแนกความสามารถหลัก นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารต้องลงทุนในการเรียนรู้ขององค์กรเพื่อพัฒนา บ่มเพาะ และรักษาทรัพยากรและความสามารถหลัก

ในมุมมองที่อิงตามทรัพยากร นักวางกลยุทธ์จะเลือกกลยุทธ์หรือตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถภายในได้ดีที่สุดเมื่อเทียบกับโอกาสภายนอก เนื่องจากทรัพยากรเชิงกลยุทธ์แสดงถึงเครือข่ายที่ซับซ้อนของสินทรัพย์และความสามารถที่เกี่ยวโยงกัน องค์กรจึงสามารถใช้ตำแหน่งการแข่งขันได้หลายแบบ แม้ว่านักวิชาการจะถกเถียงกันถึงประเภทของตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้กันอย่างแม่นยำ แต่โดยทั่วไปแล้วในวรรณกรรมก็มีความเห็นพ้องกันว่ามุมมองที่อิงตามทรัพยากรนั้นมีความยืดหยุ่นมากกว่าแนวทางการกำหนดกลยุทธ์แบบตายตัวของ Porter ^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]}

ภารกิจหลักในการบริหารจัดการ ได้แก่:

1. ระบุทรัพยากรหลักที่มีศักยภาพของบริษัท
2. ประเมินว่าทรัพยากรเหล่านี้ตรงตามเกณฑ์ต่อไปนี้หรือไม่ (เรียกอีกอย่างว่า เกณฑ์ VRIN ): ^{[ 4 ] [ 2 ]}
   • มีคุณค่า - เพราะช่วยให้บริษัทสามารถนำกลยุทธ์ต่างๆ ไปใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลได้
   • หายาก - คู่แข่งรายอื่นไม่มีจำหน่าย
   • เลียนแบบได้ยาก - ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้โดยผู้อื่น
   • ไม่สามารถหาอะไรมาทดแทนได้ - ไม่สามารถหาทรัพยากรอื่นที่ไม่หายากมาทดแทนได้
3. พัฒนา บำรุงรักษา และปกป้องทรัพยากรที่ผ่านการประเมินเหล่านี้

เนื่องจากทรัพยากรมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน วรรณกรรมด้านการจัดการและการตลาดจึงได้กำหนดและจำแนกประเภทของทรัพยากรและศักยภาพไว้อย่างละเอียดถี่ถ้วน

บาร์นีย์นิยามทรัพยากรของบริษัทว่า: " สินทรัพย์ความสามารถ กระบวนการขององค์กร คุณลักษณะของบริษัท ข้อมูล ความรู้ ฯลฯ ที่บริษัทควบคุม ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถคิดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัทได้" ^{[ 17 ]}

ความสามารถคือ "ทรัพยากรประเภทพิเศษ โดยเฉพาะทรัพยากรเฉพาะของบริษัทที่ไม่สามารถถ่ายโอนได้ซึ่งฝังอยู่ในองค์กร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตของทรัพยากรอื่น ๆ ที่บริษัทมีอยู่" ^{[ 11 ]}

บาร์นีย์ได้นิยามความได้เปรียบในการแข่งขันว่า "เมื่อ [บริษัท] สามารถนำกลยุทธ์การสร้างมูลค่ามาใช้ได้ ซึ่งคู่แข่งในปัจจุบันหรือคู่แข่งที่มีศักยภาพรายอื่นไม่ได้นำมาใช้พร้อมกัน" ^{[ 2 ]}

ทรัพยากรขององค์กรอาจเป็นได้ทั้งสิ่งที่เป็นรูปธรรมและนามธรรม

ทรัพยากรที่จับต้องได้ได้แก่ สินทรัพย์ทางกายภาพ เช่น ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์ รวมถึงอสังหาริมทรัพย์ วัตถุดิบ เครื่องจักร โรงงาน สินค้าคงคลัง ตราสินค้า สิทธิบัตร และเครื่องหมายการค้า และเงินสด^{[ 18 ]}

ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้อาจฝังอยู่ในกิจวัตรหรือแนวปฏิบัติขององค์กร เช่น ชื่อเสียงขององค์กร วัฒนธรรม ความรู้หรือความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ที่สั่งสมมา ความสัมพันธ์กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักอื่นๆ

ทรัพยากรและความสามารถอาจเป็นได้ทั้งภายในองค์กรหรือระหว่างองค์กร :

ในขณะที่นักวิชาการ RBV มักจะมุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร งานวิจัยบางชิ้นชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของกิจวัตรระหว่างองค์กร^{[ 19 ]}กิจวัตรระหว่างองค์กรและความสามารถในการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้^{[ 20 ]}ความสามารถในการทำงานร่วมกันดังกล่าวได้รับการสนับสนุนโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากความสามารถในการออกแบบสัญญา^{[ 21 ]}

ทรัพยากรต่างๆ แบ่งออกเป็นสองส่วนตามสมมติฐานที่สำคัญดังนี้:

ไม่เป็นเนื้อเดียวกัน : สมมติฐานคือแต่ละบริษัทมีทักษะ ความสามารถ โครงสร้าง ทรัพยากรที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้แต่ละบริษัทแตกต่างกัน เนื่องจากรูปแบบการจ้างงานและปริมาณทรัพยากรที่แตกต่างกัน องค์กรจึงสามารถออกแบบกลยุทธ์ที่แตกต่างกันเพื่อส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันในตลาด^{[ 22 ]}

ทรัพยากร ที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ : ถือเป็นสมมติฐานที่อิงตามทรัพยากรที่องค์กรเป็นเจ้าของซึ่งไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ อย่างน้อยในระยะสั้น ไม่สามารถโอนย้ายจากบริษัทหนึ่งไปยังอีกบริษัทหนึ่งได้ บริษัทต่างๆ แทบจะไม่สามารถได้รับทรัพยากรที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ของคู่แข่ง เนื่องจากทรัพยากรเหล่านั้นมีมูลค่าสำคัญสำหรับบริษัท^{[ 22 ]}

บริษัทที่มีทรัพยากรหรือส่วนผสมของทรัพยากรที่หายากในหมู่คู่แข่ง กล่าวได้ว่ามีข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบนี้ทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้าหรือบริการทางการตลาดที่ (ก) ถูกมองว่ามีมูลค่าสูงกว่า หรือ (ข) สามารถผลิตได้ในต้นทุนที่ต่ำกว่า ดังนั้น ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบในด้านทรัพยากรจึงสามารถนำไปสู่ข้อได้เปรียบในการแข่งขันในด้านตำแหน่งทางการตลาดได้^{[ 23 ]}

ในมุมมองที่อิงตามทรัพยากร นักวางกลยุทธ์จะเลือกกลยุทธ์หรือตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและความสามารถภายในได้ดีที่สุดเมื่อเทียบกับโอกาสภายนอก เนื่องจากทรัพยากรเชิงกลยุทธ์แสดงถึงเครือข่ายที่ซับซ้อนของสินทรัพย์และความสามารถที่เกี่ยวโยงกัน องค์กรจึงสามารถใช้ตำแหน่งการแข่งขันได้หลายแบบ แม้ว่านักวิชาการจะถกเถียงกันถึงประเภทของตำแหน่งการแข่งขันที่ใช้กันโดยทั่วไป แต่ในวรรณกรรมก็มีความเห็นพ้องกันว่ามุมมองที่อิงตามทรัพยากรนั้นมีความยืดหยุ่นมากกว่าแนวทางการกำหนดกลยุทธ์แบบตายตัวของ Porter มาก Hooley และคณะเสนอการจำแนกประเภทตำแหน่งการแข่งขันดังต่อไปนี้: ^{[ 1 ]}

• การกำหนดราคา
• การวางตำแหน่งคุณภาพ
• การวางตำแหน่งนวัตกรรม
• การวางตำแหน่งบริการ
• การวางตำแหน่งผลประโยชน์
• การวางตำแหน่งทางการตลาดที่ปรับให้เหมาะสม (การตลาดแบบตัวต่อตัว)

นอกเหนือจากมุมมองตามทรัพยากรแล้ว มุมมองตามคุณค่ายังเป็นอีกวิธีหนึ่งในการสร้างความเชื่อมโยงการจัดการองค์กรระหว่างพนักงานในบริษัท โดยอิงจากค่านิยมและความเชื่อหลักของพวกเขา^{[ 24 ]}

ขั้นตอนในการวางกลยุทธ์โดยยึดหลักคุณค่ามีดังนี้:

• ค่านิยมหรือความเชื่อพื้นฐาน
• ออกแบบแนวทางการบริหารจัดการที่สะท้อนและแสดงให้เห็นถึงคุณค่าเหล่านี้
• ใช้สิ่งเหล่านี้เพื่อสร้างขีดความสามารถหลัก
• คิดค้นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับค่านิยมและใช้ศักยภาพเพื่อแข่งขันในรูปแบบใหม่และไม่เหมือนใคร
• บทบาทของผู้บริหารระดับสูง

เหตุผลหลักสำหรับขั้นตอนทางเลือกเหล่านี้ในการพิจารณากลยุทธ์ คือ การนำเสนอวิธีการที่เน้นคุณค่าของการบริหารจัดการ มากกว่ากลยุทธ์ที่อิงตามทรัพยากรเพียงอย่างเดียว

มีการวิจารณ์ RBV จำนวนมากที่ได้รับการอ้างถึงอย่างกว้างขวาง^{[ 25 ]}และมีดังต่อไปนี้:

• RBV เป็นการกล่าวซ้ำซ้อน^{[ 26 ]}
• การจัดสรรทรัพยากรที่แตกต่างกันอาจสร้างมูลค่าเท่ากันให้กับบริษัทได้ ดังนั้นจึงไม่ถือเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน
• บทบาทของตลาดผลิตภัณฑ์ยังไม่ได้รับการพัฒนาในข้อโต้แย้ง^{[ 27 ]}
• ทฤษฎีนี้มีนัยสำคัญเชิงกำหนดที่จำกัด^{[ 5 ]}

ข้อวิจารณ์อื่นๆ ได้แก่:

• ความล้มเหลวในการพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร กล่าวคือ การสันนิษฐานว่าทรัพยากรเหล่านั้นมีอยู่แล้ว แทนที่จะทำการตรวจสอบอย่างละเอียดว่าความสามารถหลักนั้นได้มาหรือพัฒนาอย่างไร^{[ 28 ]}
• เป็นการยาก (หรือแทบจะเป็นไปไม่ได้) ที่จะระบุทรัพยากรที่ตรงตามเกณฑ์ VRIN ของ Barney ทั้งหมด หรือประเมินว่าทรัพยากรนั้นเพียงอย่างเดียวส่งผลต่อประสิทธิภาพของบริษัทอย่างไร^{[ 29 ]}
• ข้อสันนิษฐานที่ว่าบริษัทสามารถทำกำไรได้ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงตราบใดที่บริษัทสามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่เป็นประโยชน์นั้นไม่เป็นจริงเสมอไป ข้อสันนิษฐานนี้ละเลยปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมโดยรวมควรพิจารณาการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมของ Porter ด้วย ^{[ 30 ]}
• การเน้นย้ำเรื่องมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจทำให้บริษัทที่ปฏิบัติตามกรอบ VRIN/VRIO ดำเนินไปในแนวทางปฏิบัติที่ไม่ยั่งยืน^{[ 31 ]}

• สมรรถนะหลัก
• กลยุทธ์การตลาด
• พลังทั้งห้าของพอร์เตอร์
• การจัดการเชิงกลยุทธ์
• วีริโอ

• Armstrong, Craig E.; Shimizu, Katsuhiko (2007). "การทบทวนแนวทางการวิจัยเชิงประจักษ์เกี่ยวกับมุมมองตามทรัพยากรของบริษัท" วารสารการจัดการ 33 ( 6): 959– 986. doi : 10.1177/0149206307307645 . S2CID  144805359 .
• Peteraf, MA (1993). "รากฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน: มุมมองตามทรัพยากร" วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์14 (3): 179– 191. doi : 10.1002/smj.4250140303 .
• พอร์เตอร์, เอ็มอี (1980), กลยุทธ์การแข่งขัน: เทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง,นิวยอร์ก, นิวยอร์ก: ฟรีเพรส
• Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). "ความสามารถเชิงพลวัตและการจัดการเชิงกลยุทธ์". วารสารการจัดการเชิงกลยุทธ์18 (7): 509– 533. CiteSeerX  10.1.1.390.9899 . doi : 10.1002/(sici)1097-0266(199708)18:7<509::aid-smj882>3.0.co;2-z . S2CID  167484845 .
• Wernerfelt, B (1984). "มุมมองเชิงทรัพยากรของบริษัท". Strategic Management Journal . 5 (2): 171– 180. doi : 10.1002/smj.4250050207 . hdl : 2027.42/36254 .