โครงสร้างการจำแนกความเสี่ยง (RBS)ภายในการจัดการความเสี่ยงคือภาพแสดงความเสี่ยงของโครงการ ที่ระบุซึ่งจัดเรียงตาม ลำดับชั้นตามหมวดหมู่^{[ 1 ] [ 2 ]}

ในการวางแผนโครงการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านต้นทุน กำหนดการ หรือคุณภาพ การระบุความเสี่ยงที่อาจส่งผลต่อความสำเร็จของโครงการนั้นเป็นสิ่งที่มีประโยชน์ ความเสี่ยงคือสถานการณ์ใดๆ ก็ตามที่ไม่ได้วางแผนไว้ แต่หากเกิดขึ้นแล้ว อาจทำให้โครงการเบี่ยงเบนไปจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ตัวอย่างเช่นทีมงานโครงการ ที่จัดตั้งขึ้นแล้ว วางแผนงานที่จะทำโดยพนักงาน แต่มีความเสี่ยงที่พนักงานอาจลาออกจากทีมโดยไม่คาดคิด

ในการบริหารโครงการกระบวนการบริหารความเสี่ยงมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุ ประเมิน และจัดการความเสี่ยง ทั้งด้านบวกและด้านลบ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการโครงการมักมุ่งเน้นเฉพาะความเสี่ยงด้านลบเท่านั้น แต่สิ่งดีๆ ก็อาจเกิดขึ้นในโครงการได้เช่นกัน ซึ่งเป็น "สิ่ง" ที่คาดการณ์ไว้ แต่ไม่ได้วางแผนไว้โดยตรง

เป้าหมายของการบริหารความเสี่ยงคือการคาดการณ์ความเสี่ยง ประเมินโอกาสที่จะเกิดขึ้นและผลกระทบ และวางแผนล่วงหน้าอย่างรอบคอบว่าควรดำเนินการอย่างไรเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้อย่างดีที่สุด

กระบวนการบริหารความเสี่ยงโดยทั่วไปประกอบด้วยห้าขั้นตอนหลัก ได้แก่ การวางแผนบริหารความเสี่ยง การระบุความเสี่ยง การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การวางแผนตอบสนองต่อความเสี่ยง และการติดตามและควบคุมความเสี่ยง จุดสำคัญของการระบุและประเมินความเสี่ยงในการบริหารความเสี่ยงคือการทำความเข้าใจความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม นี่คือจุดที่ผู้จัดการโครงการและผู้เชี่ยวชาญด้าน ความเสี่ยง (SMEs) ได้รับความช่วยเหลือจากเอกสารอ้างอิง แนว ปฏิบัติที่ดีที่สุดหรือมาตรฐานการทำงาน ที่เป็นที่ยอมรับน้อยที่สุด

สถาบันการจัดการโครงการ (PMI) ได้พัฒนามาตรฐานการปฏิบัติสำหรับการบริหารความเสี่ยง ซึ่งจัดทำโดยทีมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน โดยในมาตรฐานนี้โครงสร้างการจำแนกความเสี่ยง (RBS) ถูกระบุว่าเป็นเครื่องมือที่มุ่งช่วยเหลือผู้จัดการโครงการ ผู้จัดการความเสี่ยง และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการระบุและประเมินความเสี่ยง

แผนงานความเสี่ยง (RBS) จะมีประโยชน์อย่างยิ่งในการช่วยให้เข้าใจได้ดียิ่งขึ้นว่าเมื่อใดที่โครงการจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบเป็นพิเศษ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ เมื่อใดที่อาจเกิดความเสี่ยงขึ้น นอกจากนี้ RBS ยังช่วยให้ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงเข้าใจความเสี่ยงที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และความเข้มข้นของความเสี่ยงที่อาจนำไปสู่ปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อสถานะของโครงการได้ดียิ่งขึ้น

ตามแนวคิดของโครงสร้างการแบ่งงาน (Work Breakdown Structure : WBS) โครงสร้างการแบ่งความเสี่ยง (Risk Breakdown Structure: RBS) เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงสามารถจัดโครงสร้างความเสี่ยงที่กำลังจัดการหรือติดตามได้ เช่นเดียวกับที่ PMI นิยามโครงสร้างการแบ่งงานว่าเป็น "การจัดกลุ่มองค์ประกอบของโครงการโดยมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ ซึ่งจัดระเบียบและกำหนดขอบเขตงานทั้งหมดของโครงการ..." RBS ก็อาจถือได้ว่าเป็น "ภาพแสดงความเสี่ยงของโครงการที่ระบุไว้ในรูปแบบลำดับชั้น โดยจัดเรียงตามหมวดหมู่ความเสี่ยง"

ในภาษาการบริหารโครงการ ความเสี่ยงหมายรวมถึงสิ่งที่ไม่ได้วางแผนไว้และคาดไม่ถึง ซึ่งอาจส่งผลกระทบเชิงลบต่อต้นทุน ระยะเวลา หรือคุณภาพของโครงการ (ซึ่งไม่สอดคล้องกับ มุมมองเรื่องความเสี่ยงของ มาตรฐาน ISO 31000 ) ผู้จัดการโครงการที่ดีควรสามารถจัดการความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำให้โครงการดำเนินไปตามแผนที่วางไว้

ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงจำนวนมากในปัจจุบันใช้ "วิธีการภายในองค์กร" ในการจัดทำรายการ ระบุ ประเมิน และติดตามความเสี่ยงในโครงการของตน วิธีการเหล่านี้ได้แก่สเปรดชีต การจัดทำรายการ การจำแนกประเภทความเสี่ยงทั่วไปซึ่งอิงตามมาตรฐานและแนวทางต่างๆ อย่างหลวมๆ ^{[ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]}

แนวทางที่เพียงแค่จัดวางความเสี่ยงไว้ในรายการ ตาราง หรือแม้แต่ในฐานข้อมูลนั้น ไม่ได้ให้ประสิทธิภาพเท่ากับการใช้วิธีการที่มีโครงสร้างและเป็นระบบคล้ายกับโครงสร้างการแบ่งงาน (Work Breakdown Structure) เพื่อให้เข้าใจความเสี่ยงอย่างถ่องแท้และระบุและประเมินความเสี่ยงได้ดียิ่งขึ้น อาจจำเป็นต้องมีการ "เจาะลึก" ในแต่ละความเสี่ยง โดยบันทึกระดับการระบุให้มากที่สุดเท่าที่จำเป็น คุณค่าของโครงการในการจัดวางความเสี่ยงในโครงสร้างเช่นนี้อยู่ที่ความสามารถของผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงในการระบุและประเมินความเสี่ยง ระบุตัวกระตุ้นความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น และพัฒนากลยุทธ์การตอบสนองต่อความเสี่ยงที่แข็งแกร่ง ยิ่งขึ้นได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย ^{[ 6 ]}หากความเสี่ยงทั้งหมดถูกจัดวางในโครงสร้างแบบลำดับชั้นตามที่ระบุ และโครงสร้างนั้นถูกจัดระเบียบตามแหล่งที่มา ความเสี่ยงโดยรวมของโครงการจะสามารถเข้าใจได้ง่ายขึ้น และการวางแผนสำหรับความเสี่ยงก็จะทำได้ง่ายขึ้น

แนวคิดของ RBS เป็นเรื่องใหม่ PMBoK (2004) แทบไม่ได้อ้างอิงถึงการใช้งานเลย อย่างไรก็ตาม ทีมมาตรฐานของ PMI ได้รวม RBS ไว้ในมาตรฐานการปฏิบัติสำหรับการจัดการความเสี่ยง (ฉบับร่างสำหรับการเผยแพร่ในปี 2009) PMBoK มีภาพกราฟิกตัวอย่างของ RBS ในบทที่ 11 รูปที่ 11.4 การอ้างอิงนี้มีหัวข้อหลัก ได้แก่ ด้านเทคนิค ด้านภายนอก ด้านองค์กร และด้านการจัดการโครงการ แหล่งข้อมูลอื่น^{[ 7 ]}ให้หัวข้อหลักดังต่อไปนี้: ด้านเทคนิค ด้านการจัดการ ด้านองค์กร ด้านภายนอก และด้านการจัดการโครงการ ดร. เดวิด ฮิลล์สัน ในรายงานการประชุมสัมมนาประจำปีของสถาบันการจัดการโครงการ เมื่อวันที่ 3-10 ตุลาคม 2545 ^{[ 8 ]}ได้ให้ตัวอย่างโครงสร้าง RBS ที่แตกต่างกันหลายแบบ โดยมีหัวข้อคล้ายกับที่แสดงไว้แล้ว ดร. ฮิลล์สันได้แยกตัวอย่างที่แตกต่างกันสองตัวอย่าง คือ RBS สำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์ซึ่งมีหัวข้อหลักดังต่อไปนี้: วิศวกรรมผลิตภัณฑ์สภาพแวดล้อมการพัฒนาข้อจำกัดของโปรแกรม และหลักสูตร RBS สำหรับงานออกแบบก่อสร้าง ซึ่งประกอบด้วยหัวข้อหลักๆ ดังนี้ สิ่งแวดล้อม อุตสาหกรรม ลูกค้า และโครงการ

แต่ละ RBS จะถูกแบ่งออกเป็น "ระดับ" โดยแต่ละระดับจะให้ "มุมมอง" ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ระบุไว้ ตัวอย่างเช่น ในการสร้าง RBS สำหรับการพัฒนาซอฟต์แวร์ ระดับที่ 1 ของ RBS อาจเป็นด้านเทคนิค ตามด้วยระดับที่ 2 ด้านข้อกำหนด ตามด้วยระดับที่ 3 ด้านข้อกำหนดเชิงฟังก์ชันข้อกำหนดด้านข้อมูลข้อกำหนดที่ไม่ใช่เชิงฟังก์ชันเป็นต้น หากต้องการ สามารถแบ่งระดับที่ 3 ออกเป็นระดับที่ 4 ด้านความเสถียร ความสมบูรณ์ ฟังก์ชันการทำงาน อินเทอร์เฟซ ความสามารถในการทดสอบ เป็นต้น และระดับที่ 5 เป็นต้น

เมื่อทีมงานโครงการสร้าง RBS เสร็จแล้ว ก็สามารถระบุความเสี่ยงแต่ละรายการได้ มีเทคนิคต่างๆ มากมายสำหรับการกำหนดความเสี่ยงแต่ละรายการ เช่นการระดมความคิดการสำรวจ การประชุมเชิงปฏิบัติการ เป็นต้น ความเสี่ยงแต่ละรายการที่ระบุได้จะต้องได้รับการจัดหมวดหมู่ และวางไว้ใน RBS ภายใต้หัวข้อเฉพาะ (หรือหลายหัวข้อ) หากความเสี่ยงนั้นครอบคลุมสองหัวข้อขึ้นไป เช่น ความเสี่ยงในการรวบรวมข้อกำหนดอาจครอบคลุมด้านเทคนิค ด้านองค์กร และด้านการบริหารโครงการ

หมายเหตุ:ค่า RBS จะแตกต่างกันไปในแต่ละโครงการ แม้แต่โครงการที่อยู่ในพื้นที่โครงการเดียวกันก็ตาม เช่น การก่อสร้างเทคโนโลยีสารสนเทศการฟื้นฟูสิ่งแวดล้อมเป็นต้น 

หลังจากที่ RBS ดำเนินการ "รอบแรก" ในขั้นตอนการสร้างเสร็จสิ้นแล้ว ก็สามารถนำไปใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าสำหรับ การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิง คุณภาพซึ่ง จะมีการกำหนด ความน่าจะเป็น ลำดับความสำคัญ และผลกระทบต่างๆ

โครงการก่อสร้าง เช่นเดียวกับกิจกรรมที่ซับซ้อนอื่นๆ เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายที่มีเป้าหมายแตกต่างกัน และต้องเผชิญกับความเสี่ยงมากมายในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ในทางปฏิบัติผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการแต่ละฝ่ายมีความเข้าใจและการรับรู้ความเสี่ยงของโครงการที่แตกต่างกัน แต่ละฝ่ายระบุและวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการโดยคำนึงถึงเป้าหมาย ทัศนคติเกี่ยวกับความเสี่ยง และมุมมองพิเศษของตนเอง โดยไม่พึ่งพาแนวทางปฏิบัติร่วมกัน นี่คือเหตุผลที่ในโครงการก่อสร้างส่วนใหญ่ การอภิปรายความเสี่ยงของโครงการและการตัดสินใจบนพื้นฐานของความเสี่ยงจึงเป็นปัญหาทั่วไป ซึ่งอาจนำไปสู่ข้อพิพาทระหว่างฝ่ายต่างๆ ในโครงการได้ นอกจากนี้การจัดการความเสี่ยงของโครงการเป็นกิจกรรมที่ปรับขนาดได้ และควรสอดคล้องกับขนาด ระดับของข้อมูลที่มีอยู่ และความซับซ้อนของโครงการที่กำลังพิจารณา ยิ่งไปกว่านั้น กระบวนการนี้เป็นแบบวนซ้ำ เนื่องจากในแต่ละขั้นตอนของโครงการ จะมีข้อมูลใหม่ๆ เกิดขึ้น และเหตุการณ์ความเสี่ยงที่คาดการณ์ไว้บางอย่างเกิดขึ้น ในขณะที่บางอย่างจะไม่เกิดขึ้น เหตุการณ์ความเสี่ยงที่ไม่คาดคิดใหม่ๆ อาจเกิดขึ้นหรืออาจถูกระบุ และลักษณะของเหตุการณ์ที่ระบุไว้แล้วอาจเปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น การจัดการความเสี่ยงแบบวนซ้ำจึงควรดำเนินการในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการ ด้วยเหตุนี้ กระบวนการบริหารความเสี่ยงของโครงการจึงต้องได้รับการปรับแต่งให้เหมาะสมกับแต่ละกรณีและแต่ละโครงการ

ดร. ราซูล เมห์ดิซาเดห์ ได้พัฒนาวิธีการจัดการความเสี่ยงแบบไดนามิก หลายระดับ และหลายมุมมองของโครงการก่อสร้าง^{[ 9 ]}วิธีการนี้อิงตามการประยุกต์ใช้โครงสร้างการแบ่งความเสี่ยง (RBS) ที่ปรับแต่งมาโดยเฉพาะ ซึ่งปรับให้เหมาะสมกับ: (1) ขั้นตอนและระดับการพัฒนาของโครงการ (2) ข้อกำหนดและวัตถุประสงค์เฉพาะของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการ และ (3) ระดับรายละเอียดที่ต้องการ โดยใช้วิธีนี้ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการแต่ละราย ในแต่ละขั้นตอนของโครงการ สามารถสร้าง RBS เฉพาะของตนเองได้ โดยพิจารณาจากมุมมองพิเศษของตนเองเกี่ยวกับความเสี่ยงของโครงการ นอกจากนี้ RBS ยังสามารถปรับแต่งให้เป็นเครื่องมือสนับสนุนร่วมกันสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการทั้งหมด เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำความเข้าใจและอภิปรายความเสี่ยงของโครงการ โดยใช้ RBS ที่ปรับแต่งมาโดยเฉพาะเหล่านี้ ซึ่งสร้างขึ้นโดยใช้ขั้นตอนและฐานข้อมูลความรู้เฉพาะ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการแต่ละรายสามารถระบุ วิเคราะห์ และนำเสนอความเสี่ยงของโครงการตามมุมมองและข้อกำหนดของตนเองได้ วิธีการนี้รับประกันความสอดคล้องของมุมมองทั้งหมดเหล่านี้

RBS ทำหน้าที่เป็นมากกว่าแค่ "ฐานข้อมูล" สำหรับการระบุความเสี่ยงของโครงการ เมื่อสร้าง RBS แล้ว จะเป็นเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์และรายงานความเสี่ยง และการเปรียบเทียบความเสี่ยงระหว่างโครงการต่างๆ ที่สำคัญที่สุดคือ RBS เป็น "เครื่องมือ" หลักสำหรับการระบุความเสี่ยง^{[ 10 ] [ 11 ]}

Risk identification will be the first step in determining which risks may affect a project. Identification also provides documentation of the risk characteristics. The first level (Level 1) of the RBS can be used as a sanity check to make certain that all topics that might include risk are covered during the risk identification process. Using the RBS, an iterative process can be initiated that will persist throughout the project life-cycle. The frequency and applicability of this iterative process will be different in each phase of the life-cycle^[12]

Using a risk identification checklist that is focused on the RBS, using Levels 2, 3 and below, assists in identifying specific and generic risks. This checklist can then become a part of the project managers' and risk managers' tool set for future projects.

Risk identification leads to quantitative risk analysis, conducted by the Project Risk Manager. Sometimes merely identifying the risk will suggest the proper response, which can be entered into the Risk Response Plan.

Risk analysis is more easily achieved if, after identification, the risks are placed in proper perspective within the RBS by categorizing the risks in the various levels. Risk analysis involves the use of techniques for prioritizing the risk, determining the probability of the risk, and calculating the impact of the risk. At no point should the project manager or risk manager decide that the total number of identified risks should cause the cancellation of the project. The total number does not take into account the probability with which the risk will occur, nor the impact to the project, should the risk occur. A few risks, with high probabilities and high impact, are far more critical to the overall success of the project than a large number of risks with low probability and minimal impact. Using the RBS, the project manager and the risk manager should create a "risk score" based on the priority, probability and impact of each risk, and with each "group" of risks (according to the appropriate Level of the RBS).

Using the RBS also offers other valuable understanding into the analysis of the identified risks. Some of these new understandings are:

• Risk exposure type
• Dependencies between risks
• Root causality of risks
• Most significant and least significant risks
• Correlations between risks ^[13]

Another benefit of the RBS is the ability to focus risk responses to the high probability, high impact, high priority risks using the risk topic groupings.^[14]

ดร. เมห์ดิซาเดห์ ได้พัฒนาวิธีการเฉพาะขึ้นเพื่อ: (1) คำนวณค่าความเสี่ยงของเหตุการณ์ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของโครงการต่างๆ (2) รวบรวมค่าความเสี่ยงผ่านสาขา RBS และ (3) คำนวณคะแนนความเสี่ยงโดยรวมของโครงการ^{[ 9 ]}วิธีการนี้ผสมผสานแนวทางเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ ทำให้ผู้ใช้สามารถเลือกวิธีที่ดีที่สุดสำหรับการประเมินความเสี่ยงในทุกระดับ โดยพิจารณาจากข้อมูลที่มีอยู่และความแม่นยำที่ต้องการ ในวิธีการนี้ ขั้นตอนแรกคือการประเมินความน่าจะเป็นและปัจจัยผลกระทบของเหตุการณ์ความเสี่ยงในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ โดยใช้มาตราส่วนสองมาตราส่วนควบคู่กัน ได้แก่ มาตราส่วนเชิงปริมาณแบบต่อเนื่องและมาตราส่วนเชิงลำดับแบบไม่ต่อเนื่องตั้งแต่ 1 ถึง 5 แต่ละมาตราส่วนมีข้อดีของตนเอง มาตราส่วนแบบต่อเนื่องใกล้เคียงกับความเป็นจริงทางกายภาพและมีความหมายที่เป็นรูปธรรมมากกว่า ในขณะที่มาตราส่วนแบบไม่ต่อเนื่องมีคุณค่าเชิงสัญลักษณ์ที่แข็งแกร่ง การประเมินตามมาตราส่วนแต่ละมาตราส่วนเหล่านี้สามารถแปลงเป็นอีกมาตราส่วนหนึ่งได้ตามกระบวนการที่กำหนด ในขั้นตอนที่สอง จะคำนวณค่าความเสี่ยงของเหตุการณ์เสี่ยงต่างๆ แล้วนำมารวมกันผ่านสาขาต่างๆ ของระบบบริหารจัดการความเสี่ยง (RBS) เพื่อคำนวณค่าความเสี่ยงของแต่ละประเภทความเสี่ยง สุดท้าย การใช้วิธีการตัดสินใจแบบหลายเกณฑ์จะช่วยให้สามารถคำนวณคะแนนความเสี่ยงโดยรวมของแต่ละประเภทได้ วิธีนี้ให้แนวทางที่สอดคล้องกันมากขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สมจริงยิ่งขึ้น โดยไม่ประสบกับจุดอ่อนทั่วไปของวิธีการที่มีอยู่ซึ่งกล่าวถึงในเอกสารทางวิชาการ

การจัดการความเสี่ยง ที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องให้ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงเข้าใจความเสี่ยงของโครงการอย่างถ่องแท้ กระบวนการจัดการความเสี่ยงที่ประสบความสำเร็จยังต้องอาศัยความรู้และความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจของโครงการด้วย ในระหว่างการระบุความเสี่ยง อาจพบความเสี่ยงจำนวนมาก การเพียงแค่ระบุรายการความเสี่ยงเหล่านี้หรือใส่ลงในสเปรดชีตหรือฐานข้อมูลไม่ได้ให้ความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ระบุไว้ซึ่งจำเป็นต่อการวางแผนการตอบสนองต่อความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ RBS เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการช่วยระบุความเสี่ยง วิเคราะห์ความเสี่ยง และสร้างแผนการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ประสบความสำเร็จ และยังเป็นเครื่องมือสำหรับการ "เจาะลึก" ความซับซ้อนของความเสี่ยง การใช้ RBS แบบลำดับชั้น ซึ่งมีรูปแบบคล้ายกับ WBS ช่วยให้ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการความเสี่ยงมีโอกาสจัดเรียงความเสี่ยงในหมวดหมู่ที่เหมาะสมอย่างระมัดระวัง โดยใช้การวิเคราะห์เชิงลึกเท่าที่เวลาและทรัพยากรจะเอื้ออำนวย^{[ 15 ]}

• เสี่ยง
• ระเบียบวิธีห่วงโซ่เหตุการณ์
• ทะเบียนความเสี่ยง
• เครื่องมือบริหารความเสี่ยง
• บันทึกปัญหา