ศูนย์บริการส่วนกลาง ( Shared Services Center ) คือหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการและจัดการงานด้านปฏิบัติการเฉพาะด้าน เช่นการบัญชี ทรัพยากรบุคคล การจ่ายเงินเดือน ไอที กฎหมาย การปฏิบัติตามกฎระเบียบ การจัดซื้อ และความปลอดภัยศูนย์บริการส่วนกลางมักแยกตัวออกมาจากฝ่ายบริการขององค์กรเพื่อแยกงานด้านปฏิบัติการทุกประเภทออกจากสำนักงานใหญ่ซึ่งต้องมุ่งเน้นไปที่บทบาทด้านการบริหารจัดการและการกำกับดูแลกิจการ เนื่องจากศูนย์บริการส่วนกลางมักเป็นศูนย์ต้นทุน จึงมี ความอ่อนไหวต่อต้นทุนค่อนข้างมากทั้งในแง่ของจำนวนพนักงาน ค่าแรง และเกณฑ์การเลือกสถานที่ตั้ง

บริการร่วมคือหน่วยงานที่รับผิดชอบภายในองค์กรที่มีหลายหน่วยงานซึ่งมีหน้าที่จัดหาบริการเฉพาะทาง (การเงินธุรกรรมด้านทรัพยากรบุคคลบริการด้านไอที สิ่งอำนวยความสะดวกโลจิสติกส์ธุรกรรมการขาย) ให้แก่หน่วยธุรกิจ แผนก และฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง โดยอาศัยข้อตกลงระดับบริการ (SLA) พร้อมการคิดค่าใช้จ่ายตามประเภทและระบบราคาโอนบางประเภท^{[ 1 ]}

ศูนย์บริการร่วมถูกใช้งานด้วย เหตุผลหลายประการ: ^{[ 2 ]}

• เพื่อลดต้นทุนของการกระจายอำนาจ และเพิ่มคุณภาพและความเป็นมืออาชีพของกระบวนการสนับสนุนทางธุรกิจ
• เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นด้านต้นทุนสำหรับบริการสนับสนุน
• เพื่อสร้างความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ที่สูงขึ้น

รายงานระบุว่า การลดต้นทุนของบริการที่จัดไว้ในศูนย์บริการร่วมนั้น สูงถึง 70% ของต้นทุนเดิม แต่โดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 50%

ศูนย์บริการส่วนกลางไม่ควรสับสนกับฝ่ายสนับสนุนภายในองค์กร ต่างจากฝ่ายสนับสนุนภายในองค์กร ศูนย์บริการส่วนกลางมีผลลัพธ์ที่วัดได้ (ทั้งปริมาณและคุณภาพ) และมีต้นทุนต่อหน่วยของบริการที่ให้ งานที่ไม่ได้จัดอยู่ในศูนย์บริการส่วนกลาง ได้แก่ การควบคุมภายในองค์กร กฎหมายขององค์กร นโยบายการพัฒนาผู้บริหาร การกำกับดูแลด้านไอที และงานสนับสนุนอื่นๆ ที่เป็นไปตามหน้าที่ตามกฎหมายของคณะกรรมการบริหาร

การฝึกอบรมด้านบริการส่วนกลาง:

องค์กรจำนวนมากทั้งในภาครัฐและเอกชนใช้หลักสูตรฝึกอบรมตามสมรรถนะเพื่อระบุและเติมเต็มช่องว่างด้านทักษะ

เพื่อให้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากการมีศูนย์บริการร่วมหลายแห่งองค์กรภายในจึง กำหนด ข้อกำหนดเฉพาะ สำหรับกระบวนการจัดสรรทรัพยากร ประเด็นสำคัญคือ ผู้จัดการหน่วยธุรกิจและผู้จัดการศูนย์บริการร่วมจะต้องจัดทำ ข้อตกลงระดับบริการ (SLA) แต่การอนุมัติ SLA นั้นเป็นอำนาจของคณะกรรมการบริหาร ทั้งนี้เพื่อรักษาสมดุลของงบประมาณโดยรวมของบริษัท และเพื่อป้องกันการฉวยโอกาสทางงบประมาณระหว่างผู้จัดการหน่วยธุรกิจและศูนย์บริการร่วม

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยคือการให้สถานะศูนย์บริการส่วนกลางเท่าเทียมกับหน่วยธุรกิจหรือฝ่ายงาน ซึ่งก่อให้เกิดความสับสนเนื่องจากขัดแย้งกับความสำคัญของหน่วยงานที่รับผิดชอบในการจัดการโอกาสทางการตลาด นอกจากนี้ ศูนย์บริการส่วนกลางไม่ควรขึ้นตรงกับฝ่ายงานภายในองค์กรที่เกี่ยวข้อง (ยกเว้นศูนย์บริการส่วนกลางด้านการเงิน) เพราะจะทำให้ฝ่ายงานภายในองค์กรเสี่ยงที่จะใช้ศูนย์บริการส่วนกลางเป็นช่องทางในการมอบอำนาจหน้าที่ ผู้จัดการหน่วยธุรกิจจะมองว่าศูนย์บริการส่วนกลางเป็นเครื่องมือควบคุมโดยปริยาย ซึ่งจะส่งผลเสียต่อคุณภาพของบริการ

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งอีกประการหนึ่งคือ การจัดตั้งศูนย์บริการส่วนกลางในองค์กรที่มีหลายหน่วยงาน จะทำให้คณะกรรมการบริหารต้องรับผิดชอบต่อผู้จัดการของหน่วยธุรกิจในเรื่องผลการดำเนินงานของศูนย์บริการส่วนกลาง เนื่องจากการใช้บริการของศูนย์บริการส่วนกลางเป็นสิ่งที่จำเป็น คณะกรรมการบริหารจึงลดขอบเขตทรัพยากรของหน่วยธุรกิจลง ในขณะที่ความรับผิดชอบของผู้จัดการหน่วยธุรกิจต่อผลการดำเนินงานของธุรกิจยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

การจัดตั้งศูนย์บริการส่วนกลางจำเป็นต้องให้ผู้จัดการหน่วยธุรกิจพัฒนาความสามารถเพื่อเป็นผู้บริหารหลักของศูนย์บริการส่วนกลางอย่างมืออาชีพ โดยต้องรู้วิธีสื่อสารความต้องการของตนและชี้ให้เห็นว่าบริการเหล่านั้นมีคุณค่าต่อธุรกิจของตนอย่างไร

ในระบบบัญชี ศูนย์บริการร่วมมักจะมีสถานะเป็นศูนย์ต้นทุนและการลงทุน เนื่องจากศูนย์บริการร่วมบางแห่ง เช่น ศูนย์จัดซื้อและศูนย์บริการลูกค้า ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของตนเอง และอาจดำเนินกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มได้ ดังนั้น ราคาโอนข้ามพรมแดนจึงอาจต้องเสียภาษีตามดุลยพินิจของหน่วยงานด้านภาษี

ในส่วนของการคิดค่าใช้จ่ายประเด็นสำคัญคือ ค่าใช้จ่ายที่คิดตามการบัญชีต้นทุนตามกิจกรรม (ABC) ไม่ได้เป็นแรงจูงใจให้ศูนย์บริการร่วมมีประสิทธิภาพ เนื่องจาก ABC หมายความว่าค่าใช้จ่ายของกำลังการผลิตส่วนเกินที่ไม่ได้ใช้จะถูกคิดค่าใช้จ่ายด้วยเช่นกัน การคิดค่าใช้จ่ายตามการบัญชีต้นทุนตามกิจกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยเวลาจึงดีกว่า^{[ 3 ]}วิธีแก้ปัญหาที่ดีกว่าสำหรับการคิดค่าใช้จ่ายคือ การจัดสรรต้นทุนโดยอิงจากการใช้งานบัญชีแยกประเภททั่วไปขององค์กร ซึ่งรวมถึงการบันทึกการใช้ทรัพยากรภายในสำหรับผลิตภัณฑ์และลูกค้า วิธีนี้ช่วยขจัดผลกระทบของการคิดกำไรซ้ำซ้อนที่เกิดขึ้นจากราคาโอน และส่งผลให้ประสิทธิภาพของบริษัทดีขึ้น^{[ 4 ]}

ประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่งในศูนย์บริการร่วมคือวิธีการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการในท้ายที่สุดแล้ว ศูนย์บริการร่วมต้องมีส่วนช่วยในการแข่งขันและผลการดำเนินงาน (ทางการเงิน) ของบริษัท เนื่องจากการแข่งขันเปลี่ยนไปสู่นวัตกรรมของโมเดลธุรกิจ และในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ มีพลวัตที่สูงขึ้นในข้อเสนอคุณค่าของลูกค้าโดยรวมที่จะต้องดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงในข้อเสนอคุณค่าของลูกค้าจำเป็นต้องได้รับการถ่ายทอดอย่างทันท่วงทีและมีประสิทธิภาพในกระบวนการ (สำนักงานส่วนหลัง) ดังนั้น การกำหนดมาตรฐานของกระบวนการจึงไม่สามารถอิงตาม "กระบวนการปฏิบัติที่ดีที่สุด" ดังที่เคยได้รับการส่งเสริมโดย IT (ระบบองค์กร) ^{[ 5 ]}แต่ต้องอิงตามหลักการของโมดูลาร์^{[ 6 ]}

ในทางปฏิบัติ การประสานงานระหว่างความต้องการและอุปทานของบริการระหว่างหน่วยธุรกิจและศูนย์บริการร่วม ดังที่แสดงไว้ใน SLA กลับไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งทำหน้าที่เพียงแค่การวางแผนกำลังการผลิตทั่วไปเท่านั้น สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในบริษัทธุรกิจจากการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยงบประมาณไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์โดยอิงจากแผนภาพเหตุและผลที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว ประสิทธิภาพเฉพาะของศูนย์บริการร่วมจำเป็นต้องได้รับการกำหนดผ่านความสัมพันธ์เหตุและผล โดยเชื่อมโยงคุณค่าที่ลูกค้าได้รับกับกระบวนการเบื้องหลังและในทางกลับกัน^{[ 7 ]}ด้วยวิธีนี้ นอกเหนือจากการกำหนดศูนย์บริการร่วมเป็นศูนย์ต้นทุนแล้ว การมีส่วนร่วมของศูนย์บริการร่วมต่อความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพยังสามารถกำหนดและควบคุมได้ นอกจากนี้ยังเป็นการเพิ่มขวัญกำลังใจและแรงจูงใจของพนักงานในศูนย์บริการร่วมอย่างมากอีกด้วย

• การย้ายฐานการผลิตไปต่างประเทศ
• ศูนย์พัฒนาต่างประเทศ
• การเอาท์ซอร์สซิ่ง
• บริการร่วมกัน