การสื่อสารในภาวะวิกฤตเป็นสาขาย่อยของ วิชาชีพ ประชาสัมพันธ์ที่ออกแบบมาเพื่อปกป้องและป้องกันบุคคลบริษัทหรือองค์กรที่เผชิญกับความท้าทายต่อชื่อเสียง ในที่ สาธารณะ^{[ 1 ] [ 2 ]}การสื่อสารในภาวะวิกฤตมีเป้าหมายเพื่อสร้างความตระหนักรู้เกี่ยวกับภัยคุกคามประเภทใดประเภทหนึ่ง ขนาด ผลลัพธ์ และพฤติกรรมเฉพาะที่ต้องนำมาใช้เพื่อลดภัยคุกคาม^{[ 3 ]}นักวิชาการด้านการสื่อสาร Timothy Coombs นิยามวิกฤตว่า "การรับรู้ถึงเหตุการณ์ที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ซึ่งคุกคามความคาดหวังที่สำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและอาจส่งผลกระทบอย่างร้ายแรงต่อประสิทธิภาพขององค์กรและก่อให้เกิดผลลัพธ์เชิงลบ" ^{[ 4 ]}และการสื่อสารในภาวะวิกฤตว่า "การรวบรวม การประมวลผล และการเผยแพร่ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อจัดการกับสถานการณ์วิกฤต " ^{[ 5 ]}

ความหมายสามารถสร้างขึ้นทางสังคมได้^{[ 6 ]}ด้วยเหตุนี้ วิธีที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรรับรู้เหตุการณ์ (ในเชิงบวก เป็นกลาง หรือเชิงลบ) จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อว่าเหตุการณ์นั้นจะกลายเป็นวิกฤตหรือไม่^{[ 7 ]}นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกสถานการณ์วิกฤตที่แท้จริงออกจากเหตุการณ์^{[ 8 ]}คำว่าวิกฤต “ควรสงวนไว้สำหรับเหตุการณ์ร้ายแรงที่ต้องได้รับการดูแลอย่างรอบคอบจากฝ่ายบริหาร” ^{[ 7 ]}

การจัดการวิกฤตได้รับการนิยามว่า "ชุดของปัจจัยที่ออกแบบมาเพื่อต่อสู้กับวิกฤตและลดความเสียหายที่เกิดขึ้นจริง" ^{[ 9 ]}การจัดการวิกฤตไม่ควรเป็นเพียงการตอบโต้เท่านั้น แต่ควรประกอบด้วยมาตรการป้องกันและการเตรียมการเพื่อรับมือกับวิกฤตที่อาจเกิดขึ้น การจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพมีศักยภาพที่จะลดความเสียหายที่องค์กรได้รับอันเป็นผลมาจากวิกฤตได้อย่างมาก และอาจป้องกันไม่ให้เหตุการณ์พัฒนาไปเป็นวิกฤตได้เลย^{[ 7 ]}

ในวรรณกรรมด้านการสื่อสารในภาวะวิกฤต มีงานวิจัยหลายกระแสที่เกิดขึ้นพร้อมกัน ทฤษฎีต่างๆ แสดงให้เห็นถึงวิธีการมองและอธิบายสถานการณ์วิกฤตที่แตกต่างกัน

Coombs ระบุขั้นตอนการจัดการวิกฤตไว้ 3 ขั้นตอน ^{[ 4 ]}

1. ก่อนวิกฤต : การเตรียมการล่วงหน้าสำหรับการจัดการวิกฤตเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตในอนาคต^{[ 4 ]}บางครั้งหมวดหมู่นี้ก็เรียกว่าระยะวิกฤตก่อน เกิด ^{[ 24 ]}
2. วิกฤตการณ์ : การตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นจริง^{[ 4 ]}
3. หลังวิกฤต : เกิดขึ้นหลังจากวิกฤตได้รับการแก้ไขแล้ว ความพยายามของทีมบริหารวิกฤตในการทำความเข้าใจว่าเหตุใดวิกฤตจึงเกิดขึ้นและเรียนรู้จากเหตุการณ์^{[ 4 ]}

ภายในขั้นตอนการจัดการ โบโด-ออสเทอร์มันน์ระบุถึง 6 ระยะต่อเนื่องดังนี้: - ปฏิกิริยา ซึ่งเป็นขั้นตอนที่กลุ่มแสดงพฤติกรรมเมื่อเผชิญกับสถานการณ์ในเบื้องต้น - การขยายตัว เนื่องจากวิกฤตการณ์เริ่มเจือจางและส่งผลกระทบต่อกลุ่มข้างเคียง - วิธีการ (ทั้งด้านวัสดุและมนุษย์) ซึ่งเป็นการประเมินภาพรวมของความสำเร็จ/ความล้มเหลวในการตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉิน - การมุ่งเน้น ซึ่งเป็นการกระทำหรือเหตุการณ์ที่เป็นรูปธรรมที่ผู้นำทีมให้ความสำคัญเพื่อต่อสู้กับวิกฤตการณ์ - การถอนตัว ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่กลุ่มลดจำนวนวิธีการที่เกี่ยวข้องลงตามเป้าหมาย - การฟื้นฟู ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย ผลลัพธ์ที่ได้คือกลุ่มจะได้รับค่านิยมใหม่ที่แข็งแกร่งกว่าค่านิยมเดิม

Auer (2020) ^{[ 25 ]}ท้าทายแนวทางการสื่อสารวิกฤตสามขั้นตอน โดยโต้แย้งว่าผู้สื่อสารวิกฤตอาจเข้าใจผิดว่าขั้นตอนหลังวิกฤตกำลังดำเนินอยู่ ในขณะที่ความจริงแล้วเป็นเพียง “ช่วงสงบ” ของวิกฤตเท่านั้น ความเสี่ยงจะเพิ่มสูงขึ้นสำหรับวิกฤตที่ยืดเยื้อหรือมี “คลื่น” เกิดขึ้น เช่น โควิด-19

ทั้งทฤษฎีการสื่อสารวิกฤตตามสถานการณ์และทฤษฎีการฟื้นฟูภาพลักษณ์ต่างก็ถือว่าองค์กรควรปกป้องชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของตนผ่านการตอบสนองต่อวิกฤตอย่างเหมาะสม ส่งผลให้การวิจัยการสื่อสารวิกฤตมักมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่องค์กรสร้างข้อความตอบสนองที่มีประสิทธิภาพ ทฤษฎีการฟื้นฟูภาพลักษณ์ระบุกลยุทธ์การตอบสนองหลายอย่างที่องค์กรใช้กันทั่วไป ได้แก่ การปฏิเสธ การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ การลดความร้ายแรง การดำเนินการแก้ไข และการแสดงความอับอาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กลยุทธ์การปฏิเสธประกอบด้วยกลยุทธ์ย่อยสองอย่าง คือ การปฏิเสธแบบง่ายและการโยนความผิด กลยุทธ์การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบประกอบด้วยการยั่วยุ การทำให้เป็นโมฆะ อุบัติเหตุ และเจตนาดี กลยุทธ์การลดความร้ายแรงประกอบด้วยการสนับสนุน การลดขนาด การสร้างความแตกต่าง การก้าวข้าม การโจมตีผู้กล่าวหา และการชดเชย^{[ 12 ]}

SCCT ยังเสนอกลยุทธ์อีกหลายอย่าง ได้แก่ การปฏิเสธ การหาแพะรับบาป การโจมตีผู้กล่าวหา ข้อแก้ตัว การให้เหตุผล การเอาใจ ความกังวล ความเห็นอกเห็นใจ ความเสียใจ การขอโทษ ตามที่ Combs กล่าว ประสิทธิภาพของกลยุทธ์การตอบสนองขึ้นอยู่กับลักษณะของวิกฤตและระดับความรับผิดชอบที่องค์กรต้องรับผิดชอบ^{[ 5 ]}

บทความเรื่อง "กลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤตและกลยุทธ์การกำหนดเวลาในภาวะวิกฤต สองด้านของเหรียญเดียวกัน" โดย Claeys และ Cauberghe กล่าวถึงกลยุทธ์การจัดการวิกฤตและความสำคัญของเวลาในการตอบสนองต่อวิกฤต^{[ 26 ]} กลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤตและกลยุทธ์การกำหนดเวลาในภาวะวิกฤตเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกันและควรพิจารณาร่วมกันเมื่อพัฒนาแผนการจัดการวิกฤต

กลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤตที่แตกต่างกัน ได้แก่ การปฏิเสธ การลดทอน การสร้างใหม่ และการเสริมกำลัง กลยุทธ์ด้านจังหวะเวลาของวิกฤต ได้แก่ การเตรียมการก่อนเกิดวิกฤต การระบุวิกฤต การประเมิน และการสื่อสาร จังหวะเวลาเป็นสิ่งสำคัญในการจัดการวิกฤต เนื่องจากความล่าช้าหรือการตอบสนองที่ไม่เหมาะสมอาจทำให้วิกฤตแย่ลง ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤตและกลยุทธ์ด้านจังหวะเวลาของวิกฤต โดยโต้แย้งว่ากลยุทธ์ทั้งสองนี้ควรบูรณาการเข้าด้วยกันและไม่ควรแยกออกจากกัน แผนการจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิภาพควรพิจารณาทั้งสองกลยุทธ์และใช้ในลักษณะที่ประสานงานและเสริมซึ่งกันและกัน คำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับผู้จัดการวิกฤต ได้แก่ การสร้างแผนการจัดการวิกฤตที่บูรณาการทั้งกลยุทธ์การตอบสนองและกลยุทธ์ด้านจังหวะเวลา การจำลองและการฝึกซ้อมวิกฤตเป็นประจำ และการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตลอดกระบวนการจัดการวิกฤต^{[ 26 ]}

งานวิจัยล่าสุดระบุว่าภาวะเหนื่อยล้าจากวิกฤตเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการสื่อสารวิกฤตที่มีประสิทธิภาพในยุคดิจิทัล คำนี้หมายถึงสภาวะทางความคิดและอารมณ์ที่บุคคลรู้สึกท่วมท้นหรือชาชินเนื่องจากการเผชิญกับวิกฤตเป็นเวลานานหรือซ้ำๆ ซึ่งมักเกิดขึ้นผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์และโซเชียลมีเดีย Samet (2025) โต้แย้งว่าภาวะเหนื่อยล้าจากวิกฤตสามารถลดความใส่ใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ขัดขวางการปฏิบัติตามพฤติกรรม และบั่นทอนความไว้วางใจในองค์กรในระยะยาว เขาเสนอว่าองค์กรควรปรับตัวโดยการลดความอิ่มตัวของข้อความ กำหนดจังหวะการสื่อสาร และให้ความสำคัญกับความชัดเจน ความเห็นอกเห็นใจ และการแบ่งกลุ่มผู้ชมในสถานการณ์วิกฤตที่ยืดเยื้อ^{[ 35 ]}

มีงานวิจัยจำนวนมากขึ้นที่ศึกษาเกี่ยวกับ " การแย่งชิงความได้เปรียบ " แนวคิดนี้มีที่มาจากกฎหมาย ซึ่งระบุว่าทนายความจะรายงานข้อบกพร่องในคดีของตนเองแทนที่จะให้โอกาสฝ่ายตรงข้ามได้พบข้อบกพร่อง บทความในวารสารมักแสดงให้เห็นถึงข้อดีของการใช้กลยุทธ์ "การแย่งชิงความได้เปรียบ" ในการลดการสูญเสียชื่อเสียงในช่วงวิกฤต^{[ 36 ]}พวกเขาโต้แย้งว่าองค์กรควรรายงานปัญหาเหล่านั้นก่อน^{[ 37 ]}อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้โดยพื้นฐานแล้วขัดกับสามัญสำนึก บริษัทต่างๆ ไม่เต็มใจที่จะเปิดเผยวิกฤตของตนเพราะมีโอกาสที่สาธารณชนจะไม่รู้

“การแย่งชิงข่าว” ในการสื่อสารภาวะวิกฤตและความโปร่งใสขององค์กรที่รับรู้มีผลต่อประสิทธิภาพอย่างไร การแย่งชิงข่าวหมายถึงการเผยแพร่ข้อมูลเชิงลบโดยองค์กรก่อนที่จะมีการเผยแพร่จากแหล่งภายนอก^{[ 38 ]}บทความเรื่อง “วิธีเพิ่มประสิทธิภาพของการแย่งชิงข่าวในการสื่อสารภาวะวิกฤตให้สูงสุด: บทบาทการควบคุมของความโปร่งใสขององค์กรที่รับรู้” โดย Kim และ Lee ได้ตรวจสอบแนวคิดเรื่อง “การแย่งชิงข่าว” ในการสื่อสารภาวะวิกฤตและความโปร่งใสขององค์กรที่รับรู้มีผลต่อประสิทธิภาพอย่างไร

ผู้เขียนได้ทำการศึกษาทดลองสองครั้งเพื่อตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการแย่งชิงความสำเร็จและการรับรู้ถึงความโปร่งใสขององค์กร การศึกษาครั้งแรกพบว่าการแย่งชิงความสำเร็จจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการเพิ่มชื่อเสียงขององค์กรเมื่อองค์กรถูกมองว่ามีความโปร่งใส การศึกษาครั้งที่สองพบว่าการรับรู้ถึงความโปร่งใสขององค์กรเป็นตัวแปรที่ปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างการแย่งชิงความสำเร็จและกลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤต โดยการแย่งชิงความสำเร็จจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อองค์กรถูกมองว่ามีความโปร่งใสมากขึ้น^{[ 38 ]}

“การแย่งชิงความสนใจ” เป็นหัวข้อที่ถกเถียงกัน งานวิจัยชี้ให้เห็นว่า การดำเนินการเชิงรุกและการเปิดเผยข้อมูลเชิงลบตั้งแต่เนิ่นๆ สามารถช่วยลดความเสียหายที่เกิดขึ้นซ้ำได้ แต่ก็เป็นที่เข้าใจได้ว่าบริษัทต่างๆ ยังคงลังเลที่จะทำเช่นนั้น ความกลัวต่อการประชาสัมพันธ์เชิงลบและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับธุรกิจของพวกเขาอาจทำให้การเปิดเผยข้อมูลที่อาจทำลายชื่อเสียงของพวกเขาเป็นเรื่องยาก การสื่อสารในภาวะวิกฤตคือการจัดการสถานการณ์ให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การที่ธุรกิจดำเนินการเชิงรุกและเปิดเผยข้อมูลเชิงลบตั้งแต่เนิ่นๆ สามารถแสดงให้เห็นถึงความโปร่งใสและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อการกระทำของตน ซึ่งจะสร้างความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในยามวิกฤต บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องวิเคราะห์ความเสี่ยงและผลประโยชน์ของการ “แย่งชิงความสนใจ” และตัดสินใจเลือกแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรของตน พวกเขาอาจพิจารณาขอคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญด้านการสื่อสารในภาวะวิกฤตหรือทำการประเมินความเสี่ยงเพื่อการตัดสินใจอย่างมีข้อมูล^{[ 39 ]}

การสื่อสารภาวะวิกฤตที่มีประสิทธิภาพสามารถช่วยให้องค์กรคงไว้หรือเสริมสร้างชื่อเสียงของตนเมื่อเผชิญกับวิกฤต งานวิจัยที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่าด้วยการมุ่งเน้นไปที่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างชื่อเสียงและกลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤต ธุรกิจต่างๆ สามารถมีการสื่อสารภาวะวิกฤตที่มีประสิทธิภาพได้ ปัจจัยสำคัญหลายประการที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพของการสื่อสารภาวะวิกฤต ได้แก่ จังหวะเวลาและประเภทของการตอบสนอง ความน่าเชื่อถือของแหล่งที่มา และลักษณะของวิกฤต ในบทความ "การสื่อสารภาวะวิกฤตขององค์กร: การตรวจสอบปฏิสัมพันธ์ระหว่างชื่อเสียงและกลยุทธ์การตอบสนองต่อวิกฤต" ^{[ 40 ]}บทความนี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการจัดการชื่อเสียงขององค์กรในช่วงวิกฤต การสื่อสารภาวะวิกฤตที่มีประสิทธิภาพสามารถช่วยให้องค์กรคงไว้และ/หรือเสริมสร้างชื่อเสียงของตนเมื่อเผชิญกับวิกฤต องค์กรควรใช้แนวทางเชิงรุกในการสื่อสารภาวะวิกฤต ซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีความโปร่งใสและซื่อสัตย์เกี่ยวกับสถานการณ์ การยอมรับความผิดพลาดหรือข้อบกพร่องใดๆ และการรับผิดชอบในการแก้ไขวิกฤต

ตามบทความ การสื่อสารวิกฤตที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยกลยุทธ์การตอบสนองที่วางแผนมาอย่างดีซึ่งปรับให้เข้ากับวิกฤตการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้น มีการแนะนำว่าองค์กรควรพิจารณาปัจจัยต่างๆ เช่น ความรุนแรงของวิกฤตการณ์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อชื่อเสียงขององค์กรเมื่อพัฒนากลยุทธ์การตอบสนอง บทความเน้นย้ำถึงความสำคัญของจังหวะเวลาในการสื่อสารวิกฤต โดยระบุว่าการตอบสนองที่รวดเร็วและเด็ดขาดสามารถลดความเสียหายที่เกิดขึ้นซ้ำได้^{[ 40 ]}

งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าการสื่อสารภาวะวิกฤตเชิงรุกสามารถมีประสิทธิภาพในการลดผลกระทบเชิงลบของวิกฤตต่อชื่อเสียงขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “การแย่งชิงความสนใจ” ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการลดความเสียหายต่อชื่อเสียง มีตัวอย่างขององค์กรหลายแห่งที่ใช้กลยุทธ์นี้ในการจัดการวิกฤตได้สำเร็จ รวมถึงการตอบสนองของ Johnson & Johnson ต่อกรณีการวางยาพิษในยา Tylenol และการตอบสนองของ Toyota ต่อวิกฤตการเร่งความเร็วอย่างกะทันหัน การตัดสินใจที่จะใช้กลยุทธ์การสื่อสารภาวะวิกฤตเชิงรุกอาจเป็นเรื่องยากสำหรับองค์กร เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการยอมรับวิกฤตและข้อมูลที่อาจสร้างความเสียหาย อย่างไรก็ตาม ประโยชน์ของการสื่อสารเชิงรุก รวมถึงความสามารถในการควบคุมเรื่องราวและลดความเสียหายต่อชื่อเสียง ย่อมมีมากกว่าความเสี่ยง ผู้เขียนแนะนำว่าองค์กรควรพัฒนากลยุทธ์การสื่อสารภาวะวิกฤตที่รวมถึงกลยุทธ์การสื่อสารเชิงรุกและปรับให้เหมาะสมกับวิกฤตเฉพาะหน้า^{[ 41 ]}

การใช้การสื่อสารวิกฤตเชิงรุกและการใช้กลยุทธ์ "แย่งซีน" สามารถเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการวิกฤตและลดความเสียหายต่อชื่อเสียงได้ องค์กรควรให้ความสำคัญกับความโปร่งใสในกลยุทธ์การสื่อสารวิกฤตและเผยแพร่ข้อมูลเชิงลบอย่างเป็นเชิงรุกเพื่อรักษาชื่อเสียงของตน องค์กรควรพิจารณาจังหวะเวลาและเนื้อหาของกลยุทธ์ "แย่งซีน" ตลอดจนระดับความโปร่งใสที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรับรู้ ความสำคัญของความโปร่งใสขององค์กรที่รับรู้ได้ต่อประสิทธิภาพของกลยุทธ์ "แย่งซีน" ในฐานะกลยุทธ์การสื่อสารวิกฤต องค์กรควรให้ความสำคัญกับความโปร่งใสและพิจารณาจังหวะเวลาและเนื้อหาของกลยุทธ์ "แย่งซีน" เพื่อรักษาชื่อเสียงของตนในระหว่างวิกฤต^{[ 38 ]}

การบูรณาการปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ากับการสื่อสารในภาวะวิกฤตได้เปลี่ยนแปลงวิธีการที่องค์กรต่างๆ ตรวจสอบ คาดการณ์ และตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉิน ระบบ AI ถูกนำมาใช้มากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับการวิเคราะห์ความรู้สึกแบบเรียลไทม์การติดตามข้อมูลเท็จและการสร้างข้อความอัตโนมัติในช่วงวิกฤตต่างๆ เช่น ภัยพิบัติทางธรรมชาติ โรคระบาด และเหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อชื่อเสียง

แอปพลิเคชันเหล่านี้สามารถพบได้ในกรณีศึกษาในโลกแห่งความเป็นจริง กรณีศึกษาในโลกแห่งความเป็นจริงที่ใช้ปัญญาประดิษฐ์และการเรียนรู้ของเครื่อง (ML) คือ โควิด-19 ในช่วงการระบาดของโควิด-19 AI และ ML ถูกนำมาใช้โดยเฉพาะสำหรับ “การจัดการข้อมูล การติดตามไวรัส การลดผลกระทบจากข้อมูลเท็จ และการเสริมสร้างกลยุทธ์การสื่อสาร” ^{[ 42 ]}การใช้ทรัพยากรเหล่านี้ในช่วงวิกฤตนี้ยังถูกใช้โดย   องค์การอนามัยโลก (WHO) “เพื่อให้ข้อมูลอัปเดตแบบเรียลไทม์ แก้ไขข้อมูลเท็จ และตอบคำถามที่พบบ่อยในหลายภาษา” ^{[ 42 ]}งานวิจัยชี้ให้เห็นว่าการใช้ AI ในช่วงวิกฤตสามารถส่งผลต่อการสื่อสารและความปลอดภัยโดยรวม ในขณะที่การระบาดใหญ่ต้องการ AI สำหรับการตอบสนองต่อวิกฤต ภัยพิบัติทางธรรมชาติเป็นความท้าทายที่แตกต่างออกไป นอกจากนี้ ในกรณีของพายุเฮอริเคนแคทรีนา มันเป็นตัวเร่งให้เกิดวิวัฒนาการของการใช้ AI ในภัยพิบัติทางธรรมชาติเพื่อการตอบสนองต่อวิกฤต ดังนั้น เพื่อต่อสู้กับความไม่แน่นอนของภัยพิบัติทางธรรมชาติในพายุเฮอริเคนครั้งต่อๆ มา เช่น แซนดี้และฮาร์วีย์ พวกเขาจึงบูรณาการการใช้ AI และ ML นอกเหนือจากพายุเฮอริเคนแล้ว AI ยังถูกนำไปใช้กับไฟป่าอีกด้วย ตามรายงานของ European Journal of Innovative Studies and Sustainability เมื่อเกิดไฟป่าในออสเตรเลีย เพื่อรักษาความปลอดภัยให้กับประชาชนทุกคนที่มีความเสี่ยง “แอปพลิเคชัน AI ใช้การวิเคราะห์ภาพถ่ายดาวเทียมและการคาดการณ์รูปแบบการแพร่กระจายของไฟเพื่อติดตามไฟและประเมินความเสี่ยงของชุมชน” ^{[ 42 ]}ประชาชนได้รับการอัปเดตข้อมูล ทำให้พวกเขามีเวลาในการอพยพหากจำเป็น ช่วยให้เจ้าหน้าที่ดับเพลิงสามารถมุ่งเน้นไปที่การควบคุมไฟได้

แชทบอทที่ขับเคลื่อนด้วย AI และเครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลช่วยให้การเผยแพร่ข้อมูลที่ได้รับการตรวจสอบแล้วเป็นไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันก็ก่อให้เกิดข้อกังวลด้านจริยธรรมเกี่ยวกับความโปร่งใสอคติและความรับผิดชอบในการตอบสนองการสื่อสารอัตโนมัติ การศึกษาล่าสุดเน้นย้ำถึงความสำคัญของการรักษาการมีส่วนร่วมของมนุษย์เพื่อให้มั่นใจถึงความเห็นอกเห็นใจ ความน่าเชื่อถือ และความซื่อสัตย์ทางจริยธรรมในการสื่อสารภาวะวิกฤตที่ใช้ AI ช่วยเหลือ

นอกเหนือจากการพิจารณาด้านจริยธรรมแล้ว AI ยังมีบทบาทสำคัญในการสร้างความยืดหยุ่นทางการตลาดขององค์กรในช่วงวิกฤต ความยืดหยุ่นทางการตลาดคือเมื่อบริษัทต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเพื่อดำเนินงานต่อไปในขณะที่เผชิญกับวิกฤต ยิ่งไปกว่านั้น นักวิชาการอธิบายว่า “เครื่องมือ AI ไม่เพียงแต่สนับสนุนการปรับปรุงการดำเนินงานเท่านั้น แต่ยังสามารถเพิ่มความยืดหยุ่นทางการตลาด ช่วยให้วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อการหยุดชะงักของตลาดและรับมือกับสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน” ^{[ 43 ]}ความยืดหยุ่นทางการตลาดสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อ “AI วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อพัฒนากลยุทธ์การตลาดที่ตรงเป้าหมาย และเทคโนโลยีเหล่านี้สนับสนุนแบรนด์ในการสร้างกลยุทธ์การตลาดที่ยืดหยุ่นและยั่งยืนมากขึ้น ช่วยให้พวกเขาสามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบันและมีความยืดหยุ่นมากขึ้นต่อวิกฤตในอนาคต” ^{[ 43 ]}ด้วยเครื่องมือที่ขับเคลื่อนด้วย AI และการวิเคราะห์ข้อมูล องค์กรต่างๆ สามารถสร้างความยืดหยุ่นทางการตลาดที่สนับสนุนกลยุทธ์การสื่อสารในภาวะวิกฤตของพวกเขาได้  

• วิกฤตการปลอมปนไทลีนอล – พ.ศ. 2525 และ พ.ศ. 2529 ^{[ 44 ] [ 45 ] [ 46 ]}
• วิกฤตการณ์การรั่วไหลของน้ำมัน เอ็กซอน-วัลเดซ — พ.ศ. 2532 ^{[ 47 ]}
• วิกฤตการณ์ยาง Bridgestone /Firestone และ Ford – ทศวรรษ 1990 ^{[ 48 ]}
• วิกฤตการณ์กาแฟร้อนของแมคโดนัลด์ – 1992 ^{[ 49 ]}
• วิกฤตการณ์เข็มฉีดยาเป๊ปซี่ - 1993 ^{[ 45 ]}
• วิกฤตการณ์โดมิโนส์-ยูทูบ - 2009 ^{[ 50 ] [ 51 ] [ 52 ]}
• การรั่วไหลของน้ำมัน BP ในอ่าวเม็กซิโก — 2010 ^{[ 53 ] [ 54 ] [ 55 ] [ 56 ]}
• วิกฤตการณ์เหยียบกันตายในงาน Love Paradeที่เมืองดุยส์บูร์ก (ประเทศเยอรมนี) ปี 2010 ^{[ 57 ]}
• เรื่องอื้อฉาว ของนายกเทศมนตรีเมืองโทรอนโตร็อบ ฟอร์ดในปี 2013–2014 ^{[ 58 ] [ 59 ] [ 60 ]}
• การหายไปของสายการบินมาเลเซียแอร์ไลน์MH 370 ^{[ 61 ] [ 62 ]}
• เหตุการณ์เที่ยวบิน United Express 3411ปี 2017 ^{[ 63 ] [ 64 ] [ 65 ]}
• บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ในช่วงการระบาดของ COVID-19 ^{[ 66 ] [ 67 ]}

• การจัดการวิกฤต