การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร (Intrapreneurship)คือการกระทำที่มีลักษณะเหมือนผู้ประกอบการในขณะที่ทำงานอยู่ภายในองค์กรขนาดใหญ่ การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรเป็นที่รู้จักกันในฐานะแนวทางการจัดการองค์กรที่บูรณาการแนวทางการรับความเสี่ยงและนวัตกรรม ตลอดจนเทคนิคการให้รางวัลและแรงจูงใจ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วมักถูกมองว่าเป็นขอบเขตของการเป็นผู้ประกอบการ [ ^{1 ] : 4} การเป็นผู้ประกอบการในองค์กร (Corporate entrepreneurship)เป็นคำทั่วไปที่หมายถึงการกระทำของผู้ประกอบการที่เกิดขึ้นภายในองค์กรที่มีอยู่ ในขณะที่การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร (Intrapreneurship) หมายถึงกิจกรรมและพฤติกรรมของแต่ละบุคคล^{[ 1 ] : 5}

พินชอต (1985) นิยามผู้ประกอบการภายในองค์กรว่า "นักฝันที่ลงมือทำ ผู้ที่รับผิดชอบในการสร้างนวัตกรรมทุกประเภทภายในองค์กร" ^{[ 2 ]} ในปี 1992 พจนานุกรม American Heritage Dictionaryได้ยอมรับการใช้คำใหม่ที่เป็นที่นิยม คือ ผู้ประกอบการภายในองค์กร ซึ่งหมายถึง "บุคคลภายในองค์กรขนาดใหญ่ที่รับผิดชอบโดยตรงในการเปลี่ยนความคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ทำกำไรได้ ผ่านการรับความเสี่ยงและการสร้างนวัตกรรมอย่างเด็ดเดี่ยว" ^{[ 3 ]}จากนิยามเหล่านี้ การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรจึงถือว่ามีประโยชน์ทั้งต่อตัวผู้ประกอบการเองและองค์กรขนาดใหญ่ บริษัทต่างๆ สนับสนุนผู้ประกอบการภายในองค์กรด้วยเงินทุนและการเข้าถึงทรัพยากรขององค์กร ในขณะที่ผู้ประกอบการภายในองค์กรก็สร้างนวัตกรรมให้กับบริษัท^{[ 4 ]}

อย่าสับสนระหว่าง "ผู้ประกอบการภายในองค์กร" กับ " ผู้ประกอบ การที่มุ่งเน้นความพึงพอใจส่วนบุคคลมากกว่าผลกำไรทางเศรษฐกิจ" สำหรับผู้ประกอบการที่มุ่งเน้นความพึงพอใจส่วนบุคคลนั้น แรงจูงใจหลักคือความต้องการที่จะทำให้วิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับสิ่งที่โลกต้องการและสอดคล้องกับค่านิยมของตนเองเป็นจริง

การใช้คำว่า 'intrapreneur', 'intrapreneuring' และ 'intrapreneurship' เป็นลายลักษณ์อักษรครั้งแรกมีขึ้นในเอกสารวิจัยเรื่อง Intra-Corporate Entrepreneurship ในปี 1978 โดยGifford Pinchot IIIและ Elizabeth S. Pinchot ^{[ 5 ]}ต่อมาNorman Macraeซึ่งได้อ่านเอกสารวิจัยดังกล่าว ได้ให้เครดิตคำนี้แก่ Gifford Pinchot III ในนิตยสารThe Economist ฉบับวันที่ 17 เมษายน 1982 [ ^{6 ]}กรณีศึกษาเชิงวิชาการอย่างเป็นทางการครั้งแรกเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรหรือ intrapreneurship ได้รับการตีพิมพ์ในเดือนมิถุนายน 1982 ในรูปแบบวิทยานิพนธ์ปริญญาโทสาขาการจัดการ โดยHoward Edward Hallerเกี่ยวกับการสร้าง PR1ME Leasing ภายใน^PR1ME Computer Inc. (ตั้งแต่ปี 1977 ถึง 1981) งานวิจัยเชิงวิชาการนี้ได้รับการตีพิมพ์ในภายหลังในรูปแบบกรณีศึกษาโดย VDM Verlag ในชื่อIntrapreneurship Success: A Prime Example พจนานุกรม American Heritage Dictionary of the English Languageได้รวมคำว่า 'intrapreneur' ไว้ในฉบับที่ 3 ปี 1992 ^{[ 7 ]}โดยระบุว่า Pinchot เป็นผู้ริเริ่มแนวคิดนี้ คำว่า "intrapreneurship" ถูกนำมาใช้ในสื่อกระแสหลักครั้งแรกในเดือนกุมภาพันธ์ ปี 1985 โดย บทความในนิตยสาร TIMEเรื่อง "Here Come the Intrapreneurs" ^{[ 8 ]}และในปีเดียวกันนั้นเอง ในสิ่งพิมพ์ยอดนิยมอีกฉบับหนึ่ง ก็มีคำพูดของ Steve Jobs ประธานบริษัท Apple Computer ในบทสัมภาษณ์ในบทความNewsweek เดือนกันยายน ปี 1985 ^{[ 9 ]}ซึ่งเขากล่าวว่า "ทีม Macintosh คือสิ่งที่เรียกกันทั่วไปว่า intrapreneurship เพียงไม่กี่ปีก่อนที่คำนี้จะถูกบัญญัติขึ้น — กลุ่มคนที่กลับไปทำงานในโรงรถ แต่ในบริษัทขนาดใหญ่" ในบริบทของแอฟริกา การศึกษาเกี่ยวกับ intrapreneurship เริ่มต้นขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ที่มหาวิทยาลัยเคปทาวน์ และต่อมาที่มหาวิทยาลัยพรีทอเรีย ศาสตราจารย์ Antonites Alexander และต่อมาศาสตราจารย์ Alain Ndedi เป็นหนึ่งในนักวิชาการกลุ่มแรกๆ ที่ทำการวิจัยในสาขานี้

“การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร หมายถึง ความคิดริเริ่มของพนักงานในองค์กรเพื่อดำเนินการสิ่งใหม่ๆ โดยไม่ได้รับการร้องขอ” (Ndedi, 2004) ดังนั้นผู้ประกอบการ ภายในองค์กร จึงมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ และเปลี่ยนความคิดให้กลายเป็นธุรกิจที่ทำกำไรได้ โดยดำเนินการภายในสภาพแวดล้อมขององค์กร^{[ 1 ]} ดังนั้น ผู้ประกอบการภายในองค์กรจึงเป็นผู้ประกอบการภายในที่ปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรเป็นตัวอย่างของแรงจูงใจผ่านการออกแบบงาน ไม่ว่าจะเป็นแบบเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ (ดูเพิ่มเติมที่การเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคมขององค์กร : การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการสร้างทุนทางสังคมนอกเหนือจากทุนทางเศรษฐกิจ) พนักงาน เช่น ผู้บริหารฝ่ายการตลาด^{[ 10 ]}ผู้เชี่ยวชาญภายใน^{[ 11 ]}หรืออาจเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องกับโครงการพิเศษภายในบริษัทขนาดใหญ่ ได้รับการสนับสนุนให้ประพฤติตนเป็นผู้ประกอบการ แม้ว่าพวกเขาจะมีทรัพยากร ความสามารถ และความมั่นคงของบริษัทขนาดใหญ่ให้ใช้ก็ตาม การนำเอาลักษณะพลวัตของการบริหารจัดการแบบผู้ประกอบการ (การลองทำสิ่งต่างๆ จนกว่าจะประสบความสำเร็จ การเรียนรู้จากความล้มเหลว การพยายามประหยัดทรัพยากร ฯลฯ) มาใช้ จะช่วยเพิ่มศักยภาพให้กับองค์กรที่อาจจะหยุดนิ่งอยู่กับที่ โดยไม่ทำให้พนักงานเหล่านั้นต้องเผชิญกับความเสี่ยงหรือความรับผิดชอบที่มักเกี่ยวข้องกับความล้มเหลวของผู้ประกอบการ อลัน เอ็นเดดี (2004) ได้ทำการวิจัยและพบว่ามีปัจจัยสำคัญ 5 ประการที่ส่งผลต่อการพัฒนาความเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร

Ndedi (2004) ระบุว่าความ คิด สร้างสรรค์ "นอกกรอบ" เป็นลักษณะเฉพาะของผู้ประกอบการ Pinchot ตั้งข้อสังเกตว่าผู้ประกอบการภายในองค์กรมีคุณสมบัติร่วมกับผู้ประกอบการ ได้แก่ แรงจูงใจในตนเอง ความคิดสร้างสรรค์ และความกระตือรือร้น^{[ 12 ]} พฤติกรรมของ ผู้ประกอบการภายในองค์กรได้รับการเสนอว่ามีความสัมพันธ์กับการรับความเสี่ยงนวัตกรรมและความกระตือรือร้น ซึ่ง เป็นข้อเท็จจริงที่ได้รับการยืนยันในการศึกษาหนึ่ง^{[ 1 ]}

พินโชต์แยกแยะความเป็นผู้นำที่จำเป็นในการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรออกจากความเป็นผู้นำในผู้จัดการ ทักษะความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งจำเป็นในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับทีมและโน้มน้าวให้ผู้อื่นปฏิบัติตามและดำเนินการตามความคิดของตน ทักษะความเป็นผู้นำยังมีความสำคัญในการสนับสนุนการตัดสินใจอย่างรวดเร็วภายใต้ความไม่แน่นอน ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการมักพิจารณาความเสี่ยงมากกว่าความไม่แน่นอนและมักทำงานภายใต้รูปแบบที่กำหนดไว้แล้ว ยิ่งไปกว่านั้น ผู้จัดการแบบดั้งเดิมได้รับอำนาจจากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น ในขณะที่ผู้ประกอบการภายในองค์กรเริ่มต้นโดยไม่ได้รับการยอมรับในระดับอำนาจเดียวกัน^{[ 12 ]}

เมื่อการทำงานร่วมกันเพิ่มมากขึ้น ความสามารถในการทำงานร่วมกันจะนำไปสู่การเรียนรู้ขององค์กร ในที่สุด ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานที่ไม่ใช่กิจวัตรประจำวัน บริษัทหลายแห่งไม่เพียงแต่ให้อำนาจแก่ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังช่วยให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์และมีความยืดหยุ่นมากขึ้นแม้ในระหว่างกิจกรรมประจำวันและงานประจำของพวกเขา ผ่านการให้อำนาจ พนักงานจะกลายเป็นเจ้าของงานของตนเอง แนวคิดนี้ได้รับการอธิบายในภาพรวมที่ใหญ่ขึ้น นั่นคือแนวคิดของการสร้างอัตลักษณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานต้องการโอกาสในการตัดสินใจอย่างรอบรู้ พวกเขาต้องยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อการกระทำและผลที่ตามมา เช่นเดียวกับผู้ประกอบการแบบดั้งเดิมในตลาดต่างๆ

มีการเสนอว่า คุณสมบัติบางประการของCEO ช่วยส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการภายใน ^{องค์กร}ตัวอย่างเช่น การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรหรือการเป็นผู้ประกอบการขององค์กรเกิดขึ้นมากขึ้นในบริษัทที่นำโดย CEO ที่มีแนวคิดเกี่ยวกับอนาคต^{[ 13 ]}ความเป็นผู้นำเชิงเปลี่ยนแปลง [ ^{14 ]}และ CEO ที่ยึดมั่นในคุณค่าและอุดมการณ์บางประการ^{[ 15 ]} การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดยสัญชาตญาณในหมู่ทีมผู้บริหารที่เชื่อมโยงองค์ประกอบข้อมูลที่แตกต่างกันได้รับการเสนอแนะว่าช่วยส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับการตัดสินใจที่นำโดยข้อมูลมากกว่า^{[ 15 ] : 12}

หลายคน รวมถึง George Kliavkoff (ประธาน MGM) เชื่อว่าวัฒนธรรมผู้ประกอบการภายในองค์กรที่แข็งแกร่งนั้นมาจากแนวคิดหลักสามประการ ได้แก่ การสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรจากบนลงล่าง (คำสั่งของผู้บริหาร) โครงสร้างที่สร้างสรรค์ และเงินทุนที่อดทน^{[ 16 ]}ฝ่ายบริหารของบริษัทมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อทัศนคติของผู้ประกอบการภายในองค์กรของแต่ละบุคคล โดยมีเป้าหมายเพื่อเปิดใจของพนักงาน^{[ 17 ]} (ดูเพิ่มเติมที่ วัฒนธรรมนวัตกรรมแบบเปิด )

สมมติว่าเงื่อนไขอื่นๆ สำหรับกิจกรรมของผู้ประกอบการมีอยู่แล้ว การเข้าถึงทรัพยากรขององค์กรและพนักงานอื่นๆ จะช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถเปลี่ยนโอกาสให้เป็นนวัตกรรมที่มีศักยภาพสูงได้^{[ 18 ]}

หนึ่งในตัวอย่างที่รู้จักกันดีที่สุดของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรคือกลุ่ม " Skunk Works " ^{[ 19 ]}ที่Lockheed Martinกลุ่มนี้เดิมทีตั้งชื่อตามการอ้างอิงในภาพการ์ตูน และถูกรวบรวมขึ้นครั้งแรกในปี 1943 เพื่อสร้างเครื่องบินขับไล่P-80 เนื่องจากโครงการนี้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในการทำสงคราม ในที่สุด โครงการจึงได้รับการปกป้องภายในและเป็นความลับKelly Johnsonซึ่งต่อมามีชื่อเสียงจากกฎ 14 ข้อของ Kelly เกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร^{[ 20 ]}เป็นผู้อำนวยการของกลุ่มนี้

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ3Mซึ่งสนับสนุนโครงการต่างๆ ภายในบริษัท พวกเขาให้เสรีภาพแก่พนักงานในการสร้างโครงการของตนเอง และยังให้เงินทุนสำหรับโครงการเหล่านั้นด้วย (ในยุคของผู้ก่อตั้ง HP เคยมีนโยบายที่คล้ายคลึงกัน และมีบรรยากาศที่เป็นมิตรต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรมและชื่อเสียงด้านผู้ประกอบการภายในองค์กร) นอกจาก 3M แล้วIntelก็มีประเพณีในการส่งเสริมผู้ประกอบการภายในองค์กรเช่นกัน Google ก็เป็นที่รู้จักในด้านการเป็นมิตรกับผู้ประกอบการภายในองค์กร โดยอนุญาตให้พนักงานใช้เวลาได้ถึง 20% ของเวลาทำงานเพื่อดำเนินโครงการที่ตนเองเลือก

บริษัทอื่นๆ เช่นXerox , Virgin , SiemensและMicrosoftก็กำลังมองหาโซลูชันเฉพาะเพื่อส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรในธุรกิจของตนเอง เช่น การพัฒนาแผนกวิจัยและพัฒนาแยกต่างหาก Siemens-Nixdorf ใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป โดยออกแบบโปรแกรมองค์กร 2 ปีเพื่อเปลี่ยนผู้จัดการ 300 คนให้เป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรที่มีทักษะในการมองหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่มีศักยภาพโดดเด่น^{[ 21 ]}

งานวิจัยกรณีศึกษา "Engines of Progress" ของ Kanter และ Richardson ^{[ 22 ]}อธิบายว่า Ohio-Bell สนับสนุนพฤติกรรมผู้ประกอบการภายในองค์กรผ่านการพัฒนาระบบนวัตกรรมที่เรียกว่า "Enter-Prize" อย่างไร โปรแกรมนี้ดูเหมือนจะเกี่ยวกับการสร้างนวัตกรรม แต่การออกแบบนั้นเน้นด้านวัฒนธรรมมากกว่าด้านการเงิน

CISCO เป็นผู้นำในการท้าทาย Innovation Everywhere เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งนวัตกรรมในปี 2016 โดยเสนอเงินสด 50,000 ดอลลาร์ (เงินทุนเริ่มต้น 25,000 ดอลลาร์ และเงินรางวัล 25,000 ดอลลาร์) และวันหยุดพักผ่อนแบบมีค่าจ้าง 3 เดือนให้กับผู้ชนะ แนวคิดทั้งสามที่นำเสนอ ได้แก่ การประชุมทางวิดีโอเสมือนจริง โครงการจ้างงานผู้พิการ และชุดซอฟต์แวร์เพิ่มประสิทธิภาพสื่อดิจิทัล^{[ 23 ]}

การสร้างความเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรผ่านความคิดสร้างสรรค์โดยWiproในอินเดีย บริษัทขายผักขนาดเล็กที่เติบโตขึ้นมาเป็นบริษัทเอาท์ซอร์สซอฟต์แวร์ชั้นนำ อีกตัวอย่างหนึ่งคือโทนี่ ฮsiehจากZapposซึ่งเริ่มต้นจากการเป็นผู้จำหน่ายรองเท้าเชิงพาณิชย์และก้าวขึ้นเป็นซีอีโอของ Zappos ซึ่งขยายตัวเป็นบริษัทที่ มุ่ง เน้นประสบการณ์ของลูกค้า ออนไลน์

ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดสำหรับผู้ประกอบการภายในองค์กรคือการรับมือกับ "ระบบภูมิคุ้มกันขององค์กร" ^{[ 12 ]}วลีนี้หมายความว่าโครงสร้างองค์กรขององค์กร เช่น ระบบราชการ ลำดับชั้น กฎระเบียบ ฯลฯ ไม่สนับสนุนวัฒนธรรมและพฤติกรรมของผู้ประกอบการภายในองค์กร บริษัทหลายแห่งประสบปัญหาในการนำแนวคิดของผู้ประกอบการภายในองค์กรมาใช้ในกิจวัตรประจำวัน เนื่องจากมีงานและตารางเวลาที่กำหนดไว้สูง ซึ่งขัดขวางโอกาสในการเกิดความบังเอิญและแนวคิดใหม่ๆ^{[ 24 ]}ปัญหาเกี่ยวกับตารางเวลาที่กำหนดไว้สูงและการขาดเวลาและพื้นที่ที่จำเป็นสำหรับการสร้างแนวคิดยังถูกเน้นย้ำในบทความของ Sushain Pandit (2015) ^{[ 25 ]} Kawasaki (2006) ยังเน้นย้ำถึงการขาดรางวัลสำหรับพฤติกรรมของผู้ประกอบการว่าเป็นปัจจัยที่ทำให้หมดกำลังใจในการค้นหาแนวคิดใหม่ๆ^{[ 26 ]}

ความล้มเหลว หรือความกลัวความล้มเหลวเป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้องค์กรไม่สามารถเป็นผู้ประกอบการได้มากขึ้น Wladawsky-Berger (2010) พบว่าบริษัทต่างๆ ดำเนินการเพื่อปกป้องทรัพยากรโดยการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงและลงโทษความล้มเหลว^{[ 27 ]}ซึ่งสอดคล้องกับกรอบแนวคิดที่เสนอโดย Ahuja และ Lampert (2001) ที่อธิบายว่าเหตุใดบริษัทต่างๆ จึงล้มเหลวในการพัฒนาสิ่งประดิษฐ์ที่ก้าวล้ำ^{[ 28 ]}ตามกรอบแนวคิดนี้ บริษัทขนาดใหญ่มีแนวโน้มที่จะนิยมเทคโนโลยีที่คุ้นเคยและเติบโตเต็มที่ และยังค้นหาแนวคิดใหม่ๆ ที่คล้ายกับโซลูชันที่มีอยู่แล้ว ผู้เขียนเสนอให้ลงทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ และเทคโนโลยีเกิดใหม่เนื่องจากจะเพิ่มโอกาสในการคิดค้นสิ่งประดิษฐ์ที่ก้าวล้ำ อย่างไรก็ตาม แบบจำลองของพวกเขายังขาดวิธีการสร้างต่อยอดจากแนวคิดเหล่านั้น ในทางตรงกันข้าม Ireland et al. (2009) นำเสนอแบบจำลองที่สร้างแนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ CE แบบจำลองของพวกเขาพิจารณาองค์ประกอบหลักสามประการ ได้แก่ วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ โครงสร้างองค์กร และพฤติกรรม ซึ่งทั้งหมดนี้มีอิทธิพลและเสริมซึ่งกันและกัน^{[ 29 ]}ผู้เขียนอ้างว่าปัจจัยเหล่านี้ต้องได้รับการปรับเปลี่ยนในสามระดับ ได้แก่ ระดับองค์กร ระดับผู้บริหารระดับสูง และระดับพนักงานคนอื่นๆ นั่นหมายความว่ากลยุทธ์ CE ที่มีประสิทธิภาพไม่สามารถกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงได้ แต่ต้องได้รับการริเริ่มจากพวกเขา ในการทำเช่นนั้น พวกเขาต้องสร้างกลยุทธ์ CE จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างวิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการ สถาปัตยกรรมที่ส่งเสริมผู้ประกอบการ และพฤติกรรมของผู้ประกอบการ แม้ว่าผู้จัดการหลายคนจะกลัวการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นมักเป็นวิธีเดียวที่จะช่วยให้บริษัทเติบโตได้

Jones และ Butler (1992) ระบุว่าเนื่องจากขนาดขององค์กร อายุ และหน้าที่ที่ซับซ้อน การเป็นผู้ประกอบการและการจัดการมักจะแยกออกจากกัน^{[ 30 ]}ระดับความอดทนต่อความเสี่ยงที่แตกต่างกัน (เช่น ผู้จัดการมักจะหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ในขณะที่ผู้ประกอบการทำงานภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน) โดยทั่วไปส่งผลให้ผู้จัดการลงโทษความล้มเหลว นอกจากนี้ การขาดรางวัลและระบบราชการนำไปสู่การเป็นผู้ประกอบการจากภายนอก ดังนั้น ผู้ประกอบการภายในองค์กรมักจะลาออกจากงานและตั้งธุรกิจของตนเอง^{[ 31 ]} Behrens และ Patzelt (2015) อ้างว่าสิ่งนี้สามารถป้องกันได้โดยการเลือกผู้จัดการที่มีประสบการณ์ความล้มเหลวในตำแหน่งก่อนหน้า^{[ 32 ]} Smedley (2013) ยังแนะนำว่าการสร้างโครงสร้างสำหรับแนวคิดใหม่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และทัศนคติส่วนบุคคลของผู้จัดการ เขาให้ตัวอย่างของSAPซึ่งเป็นบริษัทที่อ้างว่าเฉลิมฉลองความล้มเหลว^{[ 33 ]}หนึ่งในแนวทางที่ได้รับการยอมรับในการบรรลุเป้าหมายนี้คือผ่านช่วง "ฉันหวังว่า/ฉันชอบ": ข้อความ "ฉันชอบ" ระบุโครงการใหม่ ในขณะที่ข้อความ "ฉันหวังว่า" พิจารณาว่าสิ่งต่างๆ สามารถทำได้ในวิธีที่แตกต่างออกไป

ผู้ประกอบการภายในองค์กรมักจะซ่อนตัวและไม่ได้รับการยอมรับ เนื่องจากพวกเขามักแสดงพฤติกรรมที่ขัดแย้งกับสิ่งที่ถือว่าเป็น "องค์กร" ^{[ 34 ]} Accenture ^{[ 35 ]}ระบุว่าการรับรู้และสนับสนุนผู้ประกอบการภายในองค์กรเป็นความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดสำหรับความเป็นผู้นำแบบผู้ประกอบการ อย่างไรก็ตาม Sinha & Srivastava ^{[ 36 ]}อาจมีวิธีแก้ปัญหา การศึกษาของ Sinha & Srivastava ^{[ 36 ]}ประเมินปัจจัยด้านบุคลิกภาพ เช่น การเปิดเผยตัวตน ค่านิยมในการทำงาน เช่น ความต้องการการกระตุ้นทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ และปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรม เช่น ความเป็นปัจเจกนิยมและระยะห่างทางอำนาจ และความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้กับการวางแนวทางผู้ประกอบการภายในองค์กร (ขอบเขตที่พนักงานกระทำในลักษณะของผู้ประกอบการภายในสถานที่ทำงานของตน) ผลการศึกษาชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งระหว่างปัจจัยด้านบุคลิกภาพเหล่านี้กับการวางแนวทางผู้ประกอบการภายในองค์กร ในทางปฏิบัติ หมายความว่าองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อการวางแนวทางผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ผ่านการคัดเลือกในการสรรหาและผ่านการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรเป็นประเด็นร่วมสมัยที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการองค์กร Antoncic และ Hisrich ^{[ 37 ]}สรุปว่าการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรมีผลกระทบเชิงบวกต่อการเติบโตและผลกำไรขององค์กร องค์กรที่สร้างโครงสร้างและฝังค่านิยมเพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรจึงมีแนวโน้มที่จะมีแนวทางการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรที่สูงกว่าและมีแนวโน้มที่จะเติบโตมากกว่าองค์กรที่มีแนวทางการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรที่ต่ำ องค์กรที่มีผู้ประกอบการภายในองค์กรมีความคิดสร้างสรรค์มากกว่า มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และแนวทางเชิงรุกนี้จะนำไปสู่การริเริ่มธุรกิจใหม่ ผลการวิจัยของพวกเขาระบุว่าการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรอาจเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับเศรษฐกิจที่กำลังเปลี่ยนผ่าน

Antoncic & Hisrich ^{[ 37 ]}พบว่าการสื่อสารแบบเปิดที่มีคุณภาพดีควบคู่ไปกับโครงสร้างที่เป็นทางการและได้รับการสนับสนุนจากการสแกนสภาพแวดล้อมและการสนับสนุนการจัดการจะช่วยให้องค์กรกลายเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้มากขึ้น Barringer et al ^{[ 38 ]}สนับสนุนข้อกล่าวอ้างนี้และอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างการเป็นผู้ประกอบการขององค์กรและการจัดการเชิงกลยุทธ์ พวกเขาพบว่าตัวแปรต่อไปนี้สามารถส่งผลต่อองค์กรได้ ได้แก่ ความเข้มข้นของการสแกน ความยืดหยุ่นในการวางแผน ขอบเขตการวางแผน ตำแหน่งของการวางแผน และคุณลักษณะการควบคุม การสำรวจของ McKinsey ^{[ 39 ]}สนับสนุนมุมมองที่ว่าองค์กรที่มีกระบวนการที่เป็นทางการรายงานอัตราความสำเร็จที่สูงกว่า

โดยทั่วไป แนวทางทางวิชาการเกี่ยวกับการสร้างผู้ประกอบการภายในองค์กรส่วนใหญ่จะเน้นไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรทั่วทั้งบริษัทที่จำเป็นต่อการส่งเสริมการสร้างผู้ประกอบการภายในองค์กร^{[ 40 ]}ในทางตรงกันข้าม มุมมองขององค์กรมักจะมองว่านวัตกรรมเป็นวิธีการมากกว่าเป้าหมาย ดังที่อธิบายไว้ใน Capozzi et al. ^{[ 39 ]}ซึ่งระบุว่าตัวขับเคลื่อนนวัตกรรมคือความต้องการเชิงกลยุทธ์ในการเติบโตของธุรกิจหลัก ดังนั้นจึงมักมีความแตกต่างในคำศัพท์ที่ใช้ โดยนักวิชาการนิยมใช้คำว่าการสร้างผู้ประกอบการภายในองค์กร ในขณะที่ผู้ปฏิบัติงานมักใช้คำว่านวัตกรรม^{[ 41 ]}

ผู้จัดการที่ปฏิบัติงานซึ่งต้องการเพิ่มการมุ่งเน้นการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กร หรือเพิ่มศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กร สามารถทำความคุ้นเคยกับ "โมเดลใหม่สำหรับนวัตกรรม" ของ Altringer ^{[ 42 ]}ซึ่งอาศัยผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จในการอำนวยความสะดวกในการจัดเซสชั่นนวัตกรรม แนวทางปฏิบัตินี้อาศัยการแทรกแซงอย่างทันท่วงทีเพื่อสร้างแนวคิดนวัตกรรม แทนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมทั่วทั้งบริษัทที่ต้องมีการออกแบบองค์กรใหม่ อีกแนวทางหนึ่งในการเชื่อมช่องว่างระหว่างผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการคือโมเดลที่เสนอโดย Anthony et al. ^{[ 43 ]}ระบบนวัตกรรมที่ใช้งานได้ขั้นต่ำ (MVIS) เป็นความพยายามที่จะนำสาระสำคัญของโมเดลทางวิชาการมาใช้และแสดงให้เห็นว่าองค์กรสามารถนำ MVIS ไปใช้ได้ภายใน 90 วัน

Koch (2014) อ้างว่าผู้ประกอบการภายในองค์กรเป็น "อาวุธลับ" ของโลกธุรกิจ^{[ 44 ]}สถานการณ์ที่ทั้งสองฝ่ายได้รับผลประโยชน์จากแรงจูงใจของผู้ประกอบการภายในองค์กรซึ่งนำไปสู่ผลประโยชน์ขององค์กรนั้น บางคนมองว่าเป็นอุดมคติ Smedley โต้แย้งว่ามีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่รู้วิธีส่งเสริมผู้ประกอบการภายในองค์กร^{[ 45 ]}

• การเป็นผู้ประกอบการเพื่อสังคมขององค์กร
• ผู้ประกอบการ
• การสร้างสรรค์นวัตกรรมภายในองค์กร
• ลีนสตาร์ทอัพ
• โครงการ Skunkworks

ลองค้นหาคำว่า "intrapreneur"ใน Wiktionary ซึ่งเป็นพจนานุกรมออนไลน์ฟรี