รูปแบบหลายแผนก (หรือที่รู้จักกันในชื่อรูปแบบ MหรือMDF ) หมายถึงโครงสร้างองค์กรที่บริษัทถูกแบ่งออกเป็นหลายหน่วยงานกึ่งอิสระซึ่งได้รับการชี้นำและควบคุมโดยเป้าหมาย (ทางการเงิน) จากส่วนกลาง^{[ 1 ] [ 2 ]}

รูปแบบองค์กรแบบหลายแผนกประกอบด้วยส่วนย่อยของนิติบุคคลเดียว ( Chandler 1962, 2026, 1990) แม้ว่าบริษัทจะถูกควบคุมโดยผู้จัดการระดับสูงที่อยู่ในสำนักงานใหญ่ แต่การตัดสินใจในการดำเนินงานประจำวันส่วนใหญ่จะตกอยู่กับผู้จัดการของแผนกอิสระ^{[ 1 ]}โดยทั่วไป สำนักงานใหญ่จะจัดการจัดหาบริการต่างๆ เช่น ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการและเงินทุนสำหรับแผนกต่างๆ รูปแบบองค์กรแบบหลายแผนก (M-form) เป็นโครงสร้างองค์กรเฉพาะที่บริษัทถูกแบ่งออกเป็นแผนกกึ่งอิสระที่มีโครงสร้างหน่วยของตนเอง บริษัทถูกแบ่งออกเป็นแผนกย่อยโดยพื้นฐานแล้ว โดยแต่ละแผนกรับผิดชอบผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาค (Chandler 1977) ผู้บริหารระดับสูงอยู่ที่สำนักงานใหญ่ซึ่งทำหน้าที่กำกับดูแลและประสานงานแผนกต่างๆ และพัฒนากลยุทธ์โดยรวมสำหรับธุรกิจ ตลอดช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 รูปแบบ M พิสูจน์แล้วว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งที่ต้องการขยายความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และขายสินค้าให้กับฐานลูกค้าที่กว้างขึ้น

รูปแบบหลายแผนกได้รับความนิยมในสหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษ 1960 บริษัทที่ไม่ใช้รูปแบบนี้มักจะพัฒนาช้ากว่า^{[ 2 ]}ในช่วงศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 รูปแบบรวมศูนย์ (รูปแบบ U) เป็นโครงสร้างที่พบได้บ่อยที่สุดของบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ แตกต่างจากรูปแบบ M รูปแบบ U เป็นโครงสร้างธุรกิจที่ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทกำกับดูแล "แผนก" ต่างๆ อย่างใกล้ชิดและควบคุมกระบวนการวางแผนกลยุทธ์และการตัดสินใจทั้งหมด แม้ว่ารูปแบบนี้จะช่วยให้เกิดความเป็นเอกภาพและความสอดคล้อง แต่ก็จำกัดการเติบโตและการขยายตัวของบริษัทไปยังตลาดอื่นๆ จนกระทั่งต้นทศวรรษ 1920 บริษัทผู้บุกเบิกสองแห่ง ( DuPontและGeneral Motors ) ได้นำรูปแบบหลายแผนกแบบกระจายอำนาจมาใช้เป็นแบบจำลองธุรกิจโดยที่สำนักงานกลางจะตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยรวม ในขณะที่มอบอำนาจการตัดสินใจด้านการดำเนินงานให้กับแต่ละแผนก

หลังสงครามโลกครั้งที่ 1สหรัฐอเมริกาประสบกับการเติบโตของประชากรอย่างมาก รวมถึงการขยายตัวของเมือง ส่งผลให้ความต้องการสินค้าเพิ่มขึ้น รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น นี่เป็นโอกาสอันดีสำหรับบริษัทต่างๆ ในการกระจายผลิตภัณฑ์และขยายตลาดไปยังตลาดที่แตกต่างกัน กลยุทธ์ทางธุรกิจนี้เรียกว่าการกระจายความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม การกระจายความเสี่ยงเป็นไปได้เฉพาะสำหรับบริษัทที่มีเทคโนโลยีในการเปลี่ยนแปลงนั้น ตัวอย่างเช่น ในช่วงต้นทศวรรษ 1920 บริษัท DuPont ซึ่งเป็นบริษัทผลิตวัตถุระเบิด สามารถกระจายสายการผลิตได้อย่างประสบความสำเร็จ เนื่องจากมีเทคโนโลยีทางเคมีในการผลิตผลิตภัณฑ์เคมีหลากหลายชนิด รวมถึงสีและปุ๋ย ดังนั้น การกำเนิดของรูปแบบ M จึงเป็นผลมาจากการที่บริษัทต่างๆ ต้องการโครงสร้างเพื่อเสริมกลยุทธ์ทางธุรกิจในการกระจายความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม เนื่องจากการนำไปใช้เป็นผลมาจากวิกฤตสินค้าคงคลังในทั้งสองบริษัท การจัดส่งจึงกลายเป็นสิ่งจำเป็นพอๆ กับแรงบันดาลใจ (Alfred D. Chandler และ S. Salsbury) ^{[ 3 ]}

แม้ว่าจะมีเพียงไม่กี่บริษัท เช่นDuPontและGeneral Motorsที่เปลี่ยนมาใช้รูปแบบ M ก่อนปี 1940 แต่ภายในสองทศวรรษต่อมา รูปแบบ M ก็กลายเป็นโครงสร้างการจัดการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุดในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีธุรกิจหลากหลาย บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการกระจายธุรกิจได้นำรูปแบบ M มาใช้ เพราะพิสูจน์แล้วว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการสายการผลิตที่หลากหลาย ในขณะที่ยังคงรักษาประสิทธิภาพและเพิ่มผลกำไรสูงสุด ดังที่Alfred D. Chandler Jr.กล่าวไว้ว่า "รูปแบบหลายแผนก ซึ่งแทบไม่มีอยู่เลยในปี 1920 ภายในปี 1960 ได้กลายเป็นรูปแบบการจัดการที่ได้รับการยอมรับขององค์กรอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและหลากหลายที่สุดของอเมริกา" และหลังจากนำรูปแบบ M มาใช้ บริษัทหลายแห่งแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นของกำไรอย่างมากเมื่อเทียบกับบริษัทที่ไม่ได้ใช้รูปแบบ M ซึ่งพิสูจน์ได้ว่ารูปแบบหลายแผนกเป็นโครงสร้างองค์กรที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทขนาดใหญ่และหลากหลาย (แหล่งที่มา ?)

รูปแบบ M หรือรูปแบบหลายแผนก มีต้นกำเนิดในช่วงทศวรรษ 1920 และหลังจากหยุดชะงักไป 20 ปี ก็ได้รับการนำมาใช้ในสหรัฐอเมริกาอย่างประสบความสำเร็จในทศวรรษ 1960 ในช่วงทศวรรษหลังสงครามโลกครั้งที่สอง รูปแบบนี้ถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น อุตสาหกรรมปิโตรเลียมและบริษัทเทคโนโลยีบางแห่ง และในช่วงกลางทศวรรษ 1960 บริษัทขนาดใหญ่ของอเมริกาหลายแห่งได้นำรูปแบบ M มาใช้แล้ว เมื่อเปรียบเทียบกับรูปแบบ U แบบดั้งเดิม (รูปแบบรวมศูนย์) บริษัทที่เปลี่ยนมาใช้รูปแบบ M แสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นของกำไรถึง 30% ในปีแรกเพียงปีเดียว ในบางอุตสาหกรรม บริษัทมากถึง 80% ได้ทำการเปลี่ยนแปลง และระดับของการแบ่งงานเฉพาะด้านแบบกระจายศูนย์ที่เพิ่มขึ้นนั้นพิสูจน์แล้วว่าสร้างผลกำไรให้กับบริษัทส่วนใหญ่ (แหล่งที่มา ?)

รูปแบบ M ใช้ประโยชน์จากทั้งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์และการควบคุมแบบราชการร่วมกัน การผสมผสานข้อดีของทั้งสองรูปแบบการจัดการทำให้บริษัทต่างๆ สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและผลกำไรได้ สำหรับบริษัทขนาดเล็ก การผสมผสานทั้งสองอาจไม่คุ้มค่า เนื่องจากมีพนักงานน้อยและทรัพยากรจำกัด อย่างไรก็ตาม สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การใช้รูปแบบ M ช่วยให้พนักงานในทุกระดับสามารถเชี่ยวชาญเฉพาะด้านได้ ในขณะที่บริษัทโดยรวมยังคงจัดระเบียบเป็นลำดับชั้นที่เข้มงวด (วิลเลียมสัน - ที่ไหน?)

Standard Oilเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่นำแนวคิดของรูปแบบ M มาใช้ {แหล่งที่มา = เมื่อไร? & เปรียบเทียบกับ Chandler} ในฐานะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีบริษัทลูกมากมายก่อนที่จะถูกแยกส่วนตามคำสั่งของศาลฎีกา Standard Oil ดำเนินงานในฐานะกลุ่มบริษัทขนาดเล็กจำนวนมาก ซึ่งทั้งหมดขึ้นตรงต่อสำนักงานใหญ่ของบริษัท ตัวอย่างเช่น การขยายธุรกิจไปสู่ทางรถไฟและท่อส่งน้ำมันทำให้จำเป็นต้องสร้างสาขาใหม่ๆ ของบริษัทที่อยู่นอกเหนือความสามารถของผู้เชี่ยวชาญด้านน้ำมัน การสร้างสาขาการจัดการใหม่เพื่อจัดการส่วนใหม่ๆ ของบริษัทเป็นหนึ่งในการนำรูปแบบ M มาใช้ครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา {แหล่งที่มา = เมื่อไร? & เปรียบเทียบกับ Chandler} นอกจากนี้ เนื่องจากมีการควบรวมกิจการบ่อยขึ้นในสหรัฐอเมริกาในช่วงเวลานั้น บริษัทต่างๆ จึงต้องการความสามารถในการเพิ่มและลดสาขาการจัดการได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ {แหล่งที่มา}

เนื่องจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้น บริษัทหลายแห่งจึงได้รับแรงจูงใจให้เปลี่ยนมาใช้รูปแบบ M ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 เจเนอรัล มอเตอร์ส ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกในการนำกลยุทธ์ธุรกิจใหม่นี้มาใช้ในปี 1921 ได้สร้างแผนกแยกต่างหากสำหรับแต่ละรุ่นซึ่งมีอยู่ภายในบริษัทขนาดใหญ่ ทั้งวิลเลียมสันและแชนด์เลอร์ต่างสนับสนุนรูปแบบ M และยกย่องอย่างมากในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 แม้ว่าพวกเขาจะชี้ให้เห็นข้อบกพร่องบางประการในรูปแบบการจัดการ แต่วิลเลียมสันแย้งว่านี่เป็นรูปแบบการจัดการเดียวที่ทำให้ "บริษัทดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในขณะเดียวกันก็สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปได้" (วิลเลียมสัน 1985, 284) โดยทั่วไปแล้วข้อโต้แย้งนี้ไม่ถูกต้อง เนื่องจากบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายแห่งประสบความสำเร็จโดยไม่ต้องใช้รูปแบบ M (ตัวอย่างเช่นบริติช อเมริกัน โทแบคโค ) แต่สิ่งนี้เป็นจริงสำหรับบริษัทที่ได้กระจายความเสี่ยงแล้ว

รูปแบบ M-form ได้รับความนิยมมากขึ้นเนื่องจากช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถระบุโอกาสทางการตลาดและประเมินผลกำไรของแต่ละแผนกได้ง่ายขึ้น “เนื่องจากสำนักงานตรวจสอบส่วนกลางประเมินทุกแผนกในบริษัทที่ใช้รูปแบบ M-form โดยใช้วิธีการบัญชีเดียวกัน พวกเขาจึงสามารถเห็นได้อย่างง่ายดายว่าแผนกใดมีประสิทธิภาพมากกว่า (Maskin, Qian และ Xu 1999)” (Koblenz) สำหรับบริษัทอย่าง GM รูปแบบนี้มีประโยชน์อย่างมากในการทำความเข้าใจว่าควรเน้นที่รถยนต์รุ่นใดและผลิตภัณฑ์ใดที่ไม่ช่วยให้บริษัทเติบโต ซึ่งในทางกลับกันก็มีศักยภาพที่จะระบุแรงจูงใจที่อาจช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะช่วยเพิ่มผลผลิตได้ในที่สุด

สำหรับผู้ถือหุ้น การกระจายอำนาจที่เกิดขึ้นจากรูปแบบ M นั้นเป็นสิ่งที่น่าสนใจอย่างยิ่ง เนื่องจากช่วยให้บริษัทเติบโตได้อย่างแทบไม่จำกัด รวมถึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น บริษัทจึงเริ่มเติบโตเร็วขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงเข้ามามีส่วนร่วมในระบบใหม่นี้มากขึ้น (โดยได้รับค่าตอบแทนบางส่วนผ่านสิทธิในการซื้อหุ้น) มูลค่าของผู้ถือหุ้นจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญลำดับต้นๆ เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงได้รับผลประโยชน์มากขึ้นจากระบบนี้

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของโครงสร้างแบบ M ในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่เป็นนโยบายที่วางแผนไว้โดยผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมองเห็นโอกาสในการเพิ่มผลกำไรและประสิทธิภาพ พร้อมทั้งได้รับโอกาสในการขยายธุรกิจและลดความเสี่ยงเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบ U ดั้งเดิม

รูปแบบองค์กรแบบ M กลายเป็นระบบที่ได้รับความนิยม เนื่องจากเป็นการผสมผสานข้อดีของแบรนด์ที่โดดเด่นและขนาดเศรษฐกิจของกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ เข้ากับความยืดหยุ่นในการดำเนินงานของบริษัทขนาดเล็ก โดยการแบ่งบริษัทออกเป็นหน่วยงานอิสระหลายหน่วยตามผลผลิต รูปแบบ M จึงให้ระดับการรวมศูนย์ที่เหมาะสมที่สุดในบริษัท กล่าวคือ ฝ่ายบริหารส่วนกลางยังคงสามารถกำหนดทิศทางโดยรวมของบริษัทได้ ในขณะที่แต่ละแผนกดำเนินงานอย่างอิสระเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง รับผิดชอบต่อผลกำไรของตนเอง และยังคงสามารถผลิตผลได้แม้ว่าแผนกอื่นจะล้มเหลวก็ตาม

บริษัทขนาดใหญ่มีชื่อแบรนด์ที่ทรงพลังซึ่งสามารถขยายไปยังแผนกต่างๆ ได้ ได้รับประโยชน์จากขนาดเศรษฐกิจ ที่ใหญ่ และอำนาจทางเศรษฐกิจที่แท้จริงในตลาดที่ดำเนินงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่เกินไป ผลผลิต ความต้องการทางธุรกิจ และกลยุทธ์การเพิ่มผลกำไรสูงสุดอาจแตกต่างกันไปในแต่ละแผนก ระบบ M-form ช่วยแก้ปัญหานี้ได้ เพราะอนุญาตให้แต่ละส่วนงานดำเนินงานได้อย่างอิสระ แม้ว่าแผนกต่างๆ อาจยังคงอยู่ภายใต้ความคาดหวังของการจัดการส่วนกลางในการเพิ่มผลกำไรสูงสุด แต่แต่ละแผนกก็มีความยืดหยุ่นและดำเนินการได้อย่างอิสระ กล่าวคือ ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถกำหนดทิศทางโดยรวมของบริษัทได้ ผู้จัดการระดับล่างจะจัดการการดำเนินงานประจำวันของแผนก เนื่องจากความยืดหยุ่นนี้ การประสานงานที่สมบูรณ์แบบจึงสามารถเกิดขึ้นได้เสมอ (ตัวอย่างเช่น พบว่าบริษัท M-form เพิ่มผลตอบแทนผ่านกลไกแรงงานภายใน^{[ 4 ]} )

นอกจากนี้ หากแผนกใดแผนกหนึ่งของบริษัททำงานล่าช้า ฝ่ายบริหารของแผนกนั้นจะต้องรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว และบุคคลากรแต่ละคนก็จะต้องรับผิดชอบมากขึ้นด้วย ในแง่นี้ บริษัทภายใต้ระบบ M-form จะสามารถสร้างแรงจูงใจให้กับแผนกต่างๆ ของตนเองได้ดีกว่า ไม่เพียงเพราะผู้จัดการระดับล่างต้องรับผิดชอบมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังเป็นเพราะแผนกคู่ขนานจะแข่งขันกันเองโดยพื้นฐาน เนื่องจากบัญชีมีความโปร่งใส เน้นกำไร และแผนกต่างๆ จะได้รับการประเมินตามประสิทธิภาพ สุดท้าย แม้ว่าหน่วยงานหนึ่งของบริษัทจะล้มเหลว เนื่องจากทุกหน่วยงานดำเนินงานอย่างอิสระ จึงจะไม่ส่งผลเสียต่อแผนกอื่นๆ (อย่างไรก็ตาม งานวิจัยล่าสุดพบว่าภัยคุกคามด้านการแข่งขันต่อหน่วยงานหนึ่งสามารถแพร่กระจายไปยังหน่วยงานต่างๆ ของบริษัท M-form ที่มีความหลากหลาย แม้กระทั่งสายธุรกิจที่ไม่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากเหตุการณ์เหล่านั้น^{[ 5 ]} ) ซึ่งทำให้บริษัทโดยรวมมีความยืดหยุ่นและยั่งยืนมากขึ้น

บริษัทที่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของทุกสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นคือ กลุ่มบริษัทสแตนดาร์ดออยล์ เพื่อผูกขาดตลาด สแตนดาร์ดออยล์ได้ควบรวมกิจการในแนวนอนกับบริษัทน้ำมันคู่แข่งอื่นๆ นอกเหนือจากการควบรวมในแนวตั้งกับบริษัทเรือบรรทุกน้ำมัน น้ำมันหล่อลื่น และบริษัทฟื้นฟูสภาพกรด ในไม่ช้า กลุ่มบริษัทนี้ก็ครองอุตสาหกรรมน้ำมันด้วยพลังทางเศรษฐกิจมหาศาล อันเนื่องมาจากขนาดเศรษฐกิจ ที่ใหญ่โต และโครงสร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง เมื่อสแตนดาร์ดออยล์ขยายตัวไปยังตลาดต่างๆ ความต้องการด้านองค์กรก็เปลี่ยนแปลงไป อย่างไรก็ตาม กลุ่มบริษัทนี้สามารถผูกขาดตลาดต่างๆ ได้อย่างประสบความสำเร็จเพราะได้นำระบบ M-form มาใช้ ซึ่งทำให้บริษัทสามารถดำเนินงานในลักษณะของสหพันธ์หลวมๆ ของหน่วยงานอิสระ แทนที่จะเป็นเพียงบริษัทขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียว แม้ว่าฝ่ายบริหารส่วนกลางจะให้ทิศทางโดยรวมแก่กลุ่มบริษัท แต่แต่ละส่วนก็สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระเพื่อแสวงหาสิ่งที่จะเพิ่มความสำเร็จสูงสุดให้กับแต่ละแผนก ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าธุรกิจน้ำมันหล่อลื่นของกลุ่มบริษัทจะไม่เติบโตตามไปด้วย แต่เนื่องจากเป็นแผนกอิสระภายใต้ระบบการจัดการแบบ M-form จึงไม่มีผลเสียต่อกลุ่มบริษัทโดยรวม

รูปแบบ M กำลังได้รับความนิยมอย่างมาก จากมุมมองภายนอกแทบไม่มีข้อเสียเลย อย่างไรก็ตาม นักวิชาการหลายคนอาจโต้แย้งว่ารูปแบบ M มีข้อเสียมากกว่าข้อดี (แหล่งที่มา ?) บางที เช่นเดียวกับโครงสร้างองค์กรรูปแบบอื่นๆ ข้อเสียที่ใหญ่ที่สุดของรูปแบบ M คือการจัดสรรอำนาจ “บริษัทอาจต้องการรวมศูนย์การตัดสินใจเพื่อลดต้นทุนและป้องกันไม่ให้ผู้จัดการฝ่ายดำเนินการใดๆ ที่ขัดต่อเป้าหมายระยะยาวของบริษัทโดยรวม อย่างไรก็ตาม การรวมศูนย์มากเกินไปจะทำให้ผู้จัดการฝ่ายขาดความยืดหยุ่นและความเป็นอิสระที่พวกเขาต้องการในการดำเนินธุรกิจเฉพาะของตน”1]

การกระจายอำนาจผ่านระดับการจัดการต่างๆ อาจทำให้ตำแหน่งผู้บริหารระดับล่างสูญเสียอำนาจไป ผู้บริหารระดับล่างซึ่งต้องมีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งและหาคนมาแทนได้ยาก อาจรู้สึกว่าตนเองถูกเอาเปรียบและเรียกร้องความยืดหยุ่นมากขึ้น ในความเป็นจริงแล้ว พวกเขาซึ่งเป็นผู้บริหารระดับล่างสุดต่างหากที่เป็นผู้ควบคุมการทำงานในแต่ละวันและเป็นส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จ (แปลก : นี่คือข้อดีที่แนะนำของรูปแบบ M มากกว่าข้อเสีย)

ประการที่สอง ควรพิจารณาต้นทุนของรูปแบบ M เมื่อตัดสินใจว่าจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทหรือไม่ การมีระดับการจัดการหลายระดับทำให้ต้นทุนด้านแรงงานและ การจัดการสูงขึ้นอย่างมาก (แหล่งที่มา ?) แต่ละระดับการจัดการที่แตกต่างกันจะต้องใช้เงินทุนสำหรับการฝึกอบรม/การดำเนินงานในระดับนั้น ด้วยระดับการจัดการที่แตกต่างกัน แต่ละขั้นบนบันไดจะทำให้บริษัทมีต้นทุนมากกว่าขั้นก่อนหน้า (แหล่งที่มา ?) ทุกคนในระดับการจัดการต้องมีคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งของตน และในทางกลับกันจะทำให้บริษัทมีต้นทุนในการขึ้นเงินเดือนตลอดทุกระดับ บริษัทต้องคำนึงถึงเรื่องนี้และวิเคราะห์การวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ารูปแบบ M คุ้มค่าที่จะมี [2]

สุดท้ายนี้ ปัญหาสำคัญอยู่ที่ความร่วมมือเรื่องราคาที่เป็นธรรมระหว่างฝ่ายบริหารระดับต่างๆ เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และวัสดุอุปกรณ์ที่จำเป็น “ผู้ขายจะต้องการเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนให้สูงสุดโดยการได้ราคาที่สูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้มักจะลงโทษ “ผู้ซื้อ” ที่เป็นส่วนหนึ่งของบริษัทเดียวกันอย่างไม่เป็นธรรม และอาจทำให้ผู้ซื้อที่เกี่ยวข้องเสียเปรียบเมื่อเทียบกับคู่แข่งภายนอกที่สามารถซื้อวัตถุดิบที่เทียบเคียงกันได้ในราคาที่เหมาะสมกว่าในตลาดเปิด” สิ่งนี้ทำให้เกิดความติดขัดในการกำหนดราคาโอนและเพิ่มการแข่งขันระหว่างแผนกต่างๆ โดยรวมแล้วสิ่งนี้จะส่งผลเสียต่อบริษัทเท่านั้น เพราะจะทำให้ทุกอย่างช้าลงจนกว่าจะมีการตกลงกันได้ (แหล่งที่มา ?)

นับตั้งแต่มีการนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในอเมริกาในช่วงทศวรรษ 1970 ถึง 1990 รูปแบบองค์กรแบบหลายแผนกได้กลายเป็นหนึ่งในระบบที่ใช้กันมากที่สุดสำหรับบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ประเทศตะวันตกคุ้นเคยกับการใช้รูปแบบองค์กรแบบหลายแผนกมาหลายทศวรรษแล้ว อย่างไรก็ตาม ประเทศตะวันออก เช่น จีนและญี่ปุ่น เพิ่งเริ่มนำระบบใหม่นี้มาใช้เมื่อไม่นานมานี้ ก่อนที่จะปรับใช้รูปแบบองค์กรแบบหลายแผนก องค์กรของจีนและญี่ปุ่นหลายแห่งใช้รูปแบบองค์กรแบบรวมศูนย์และแบบโฮลดิ้ง หนึ่งในบริษัทข้ามชาติที่พัฒนารูปแบบนี้คือVirgin Groupซึ่งตั้งอยู่ในสหราชอาณาจักร หลังจากตระหนักว่ารูปแบบองค์กรของตนล้าสมัย บริษัทต่างชาติเหล่านี้จึงเริ่มนำเทคนิคทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดอย่างหนึ่งในอเมริกามาใช้

ประเทศอื่นๆ ได้นำโครงสร้างแบบรวมศูนย์ (U-form) มาใช้เนื่องจากฟังก์ชันการทำงานเบื้องต้นขององค์กร โครงสร้างแบบ U-form มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เช่น การขายและการผลิต และไม่มีส่วนใดสามารถทำงานแยกเดี่ยวได้ (Rumelt and Stopford) บริษัทจีนที่ดำเนินงานภายใต้รูปแบบ U-form ลังเลที่จะเปลี่ยนไปใช้รูปแบบ M-form เนื่องจากบริษัทเหล่านั้นจำเป็นต้องมีระบบระเบียบมากขึ้น จีนเหมาะสมกับรูปแบบ M-form เนื่องจากการใช้โมเดลหลายระดับ เป้าหมายในการเพิ่มผลกำไรสูงสุดและลักษณะการปฏิรูปเศรษฐกิจของจีนที่ขับเคลื่อนด้วยประสิทธิภาพ (Peng) ความไม่เหมาะสมของ U-form เกิดจากปัญหาเกี่ยวกับโครงสร้างลำดับชั้นภายในองค์กร รูปแบบ M-form แสดงให้เห็นถึงจุดแข็งในด้านลำดับชั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการสื่อสารที่บริษัทจีนต้องการ

รูปแบบการดำเนินงานอีกรูปแบบหนึ่งที่ต่างประเทศกำลังพิจารณาคือ รูปแบบบริษัทโฮลดิ้ง (H-form) รูปแบบการจัดองค์กรนี้โดยพื้นฐานแล้วคือบริษัท "โฮลดิ้ง" ที่มีสำนักงานใหญ่ขนาดเล็ก หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแยกออกจากกันอย่างสิ้นเชิง สำนักงานใหญ่ทำหน้าที่ตรวจสอบและควบคุมทางการเงิน (Rumelt and Stopford) ในอเมริกา เมื่อบริษัทอย่างLitton Industriesพยายามจัดการทั้งความหลากหลายและการลงทุนในธุรกิจเทคโนโลยีขั้นสูงที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่นเดียวกับที่บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งพยายาม พวกเขาล้มเหลว ความรู้ ทัศนคติ และแนวปฏิบัติที่จำเป็นในการจัดการการเติบโตของผู้ประกอบการนั้นแตกต่างจากตรรกะของรูปแบบบริษัทโฮลดิ้งและการควบคุมทางการเงิน ดังนั้น ชาวญี่ปุ่นจึงพัฒนาตรรกะการจัดการใหม่ขึ้นเนื่องจากอิทธิพลของรูปแบบองค์กรแบบ M-form จากตะวันตก รูปแบบ "ตรรกะ" ใหม่นี้ได้นำการควบคุมแบบลำดับชั้นจาก M-form มาผสมผสานกับการประสานงานระดับสูง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และความตั้งใจสูง (Rumelt and Stopford) นอกจากชาวญี่ปุ่นแล้ว Virgin Group ก็เป็นทั้งบริษัทโฮลดิ้งและบริษัทที่มีหลายแผนก ซึ่งแสดงให้เห็นถึงลักษณะดังกล่าว แต่ละบริษัทในเครือ Virgin เป็นนิติบุคคลอิสระ โดยผู้ก่อตั้งเป็นเจ้าของบางบริษัทโดยสมบูรณ์ และถือหุ้นส่วนน้อยหรือส่วนใหญ่ในบริษัทอื่นๆ ("Virgin Group")

โครงสร้างแบบหลายแผนกที่ประสบความสำเร็จของบริษัทอเมริกันได้เปิดทางให้ธุรกิจในส่วนอื่นๆ ของโลกนำไปปรับใช้ในโมเดลธุรกิจของตน แม้ว่ารูปแบบ U-form และ H-form จะเป็นทางเลือกสำหรับหลายบริษัท แต่ข้อจำกัดด้านการเงินและการดำเนินงานของรูปแบบเหล่านั้นทำให้รูปแบบ M-form เป็นทางเลือกหลัก เนื่องจากรูปแบบหลายแผนกมีความยืดหยุ่นสูงภายในบริษัท จึงช่วยให้องค์กรหลากหลายขนาดสามารถนำไปใช้และปรับเปลี่ยนให้เข้ากับระบบของตนเองได้

1. เวอร์จิน กรุ๊ป - บริษัทแม่ของเวอร์จิน เรล กรุ๊ป , เวอร์จิน โมบายล์ , เวอร์จิน เรคคอร์ดส์ , เวอร์จิน ออสเตรเลีย โฮลดิ้งส์และอื่นๆ
2. América Móvil - เป็นเจ้าของTracFoneซึ่งเป็นเจ้าของNet10

บริษัทเหล่านี้ทั้งหมดเป็นบริษัทขนาดเล็กที่อยู่ภายใต้บริษัทแม่ และใช้แบรนด์และโลโก้เดียวกัน ในบางกรณีอาจใช้เว็บไซต์เดียวกัน แต่เพื่อวัตถุประสงค์ทางการบัญชีและกฎหมาย บริษัทเหล่านี้จึงแยกออกจากกันอย่างสิ้นเชิง

• กลุ่มบริษัท
• ส่วนลดสำหรับกลุ่มบริษัท