ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหรือตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก ( KPI ) คือรูปแบบหนึ่งของการวัดผลการปฏิบัติงานที่ใช้ในการประเมินความสำเร็จขององค์กรกิจกรรมโครงการหรือกระบวนการในการบรรลุเป้าหมาย ที่กำหนดไว้ KPI ช่วยให้เกิดความมุ่งมั่นในการปรับปรุงเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน สนับสนุนการตัดสินใจ บนพื้นฐานของหลักฐาน และช่วยให้องค์กรสามารถระบุและติดตามปัจจัยที่สำคัญต่อผลการปฏิบัติงานได้

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) อาจใช้วัดความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายการดำเนินงาน เช่น ระดับคุณภาพ ประสิทธิภาพ หรือความพึงพอใจของลูกค้า หรือวัดความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กว้างขึ้น การเลือก KPI ที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญและบริบทขององค์กร และตัวชี้วัดมักแตกต่างกันไปตามส่วนงานต่างๆ เช่น การเงิน การขาย การดำเนินงาน หรือทรัพยากรบุคคล กรอบการบริหารจัดการ เช่น บาลานซ์สกอร์การ์ดมักถูกนำมาใช้เพื่อกำหนดโครงสร้างการเลือก KPI และเชื่อมโยงการวัดผลกับกลยุทธ์

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพถูกนำไปใช้ในหลากหลายภาคส่วน รวมถึงธุรกิจ ภาครัฐ การดูแลสุขภาพ และระบบทางเทคนิค ประสิทธิผลของตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับการกำหนดความหมายที่ชัดเจน ข้อมูลที่เชื่อถือได้ และการตีความที่เหมาะสม เนื่องจากตัวชี้วัดที่ออกแบบมาไม่ดีอาจสร้างแรงจูงใจที่ไม่พึงประสงค์ หรือไม่สามารถวัดผลลัพธ์ที่มีความหมายได้

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (KPI) ไม่ได้ใช้เฉพาะในองค์กรธุรกิจเท่านั้น แต่ยังใช้ในด้านเทคนิค เช่น ประสิทธิภาพของเครื่องจักร ตัวอย่างเช่น เครื่องจักรที่ใช้ในการผลิตในโรงงานจะส่งสัญญาณต่างๆ ออกมาเพื่อบ่งบอกสถานะปัจจุบันของเครื่องจักร (เช่น สัญญาณจากเซ็นเซอร์ของเครื่องจักร) สัญญาณบางอย่างหรือสัญญาณที่ได้จากการประมวลผลสัญญาณที่มีอยู่ อาจแสดงถึงประสิทธิภาพระดับสูงของเครื่องจักร สัญญาณที่เป็นตัวแทนเหล่านี้สามารถใช้เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (KPI) สำหรับเครื่องจักรได้

การใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิภาพต้องอาศัยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับประเภทและวัตถุประสงค์ต่างๆ ของตัวชี้วัด ตัวชี้วัดสามารถแบ่งประเภทตามมิติสำคัญหลายประการเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการวัดมีความสมดุลและครอบคลุมซึ่งสนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ชุดตัวชี้วัดที่ออกแบบมาอย่างดีจะดึงมาจากหลายประเภทเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์และให้มุมมองแบบองค์รวมเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร^{[ 1 ]}

วิธีการจัดหมวดหมู่หลักวิธีหนึ่งนั้นขึ้นอยู่กับมิติของประสิทธิภาพที่วัดได้ ตัวอย่างเช่น กรอบงาน Balanced Scorecardจัดกลุ่มตัวชี้วัดออกเป็นสี่มุมมอง ได้แก่ ด้านการเงิน (เช่น ผลกำไร) ด้านลูกค้า (เช่น ความพึงพอใจ) ด้านกระบวนการทางธุรกิจภายใน (เช่น ประสิทธิภาพ) และด้านการเรียนรู้และการเติบโต (เช่น นวัตกรรม) ^{[ 2 ]}แนวทางนี้ช่วยป้องกันการพึ่งพาตัวชี้วัดทางการเงินมากเกินไป

โดยทั่วไปแล้ว ตัวชี้วัดยังถูกจำแนกตามทิศทางเวลาและหน้าที่การใช้งาน ด้วย ในรูปแบบการจำแนกนี้:

• ตัวชี้วัดที่แสดงผลย้อนหลังนั้นมุ่งเน้นผลลัพธ์ โดยวัดผลสุดท้ายของกิจกรรมในอดีต (เช่น รายได้ประจำปี จำนวนอุบัติเหตุด้านความปลอดภัยสิ้นปี) ตัวชี้วัดเหล่านี้วัดได้ง่าย แต่ยากที่จะควบคุมโดยตรง
• ตัวชี้วัดนำร่องคือตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดเชิงคาดการณ์ที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ในอนาคต (เช่น จำนวนข้อเสนอจากลูกค้า จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมด้านความปลอดภัยที่เสร็จสมบูรณ์) ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงมากกว่า แต่ก็อาจยากที่จะเชื่อมโยงกับผลลัพธ์โดยตรงได้
• ตัวชี้วัดการป้อนข้อมูลจะวัดทรัพยากรที่ใช้ไป (เช่น งบประมาณที่ใช้ไป ชั่วโมงการทำงานของพนักงาน) ซึ่งให้บริบทสำหรับการตีความผลลัพธ์และผลที่ได้^{[ 1 ]}

ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของข้อมูลตัวชี้วัดเชิงปริมาณให้การวัดที่เป็นรูปธรรมและเป็นตัวเลข (เช่น ผลผลิตต่อหน่วย อัตราความผิดพลาด) ในขณะที่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพรวบรวมข้อมูลที่เป็นอัตวิสัย มักเป็นข้อมูลเชิงรับรู้ (เช่น ความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ชื่อเสียงของแบรนด์) ซึ่งโดยทั่วไปรวบรวมผ่านแบบสำรวจและการสัมภาษณ์

นอกจากนี้ ยังสามารถออกแบบตัวชี้วัดสำหรับระดับต่างๆ ขององค์กรได้ ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ใช้ติดตามความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายระดับสูง ตัวชี้วัดเชิงปฏิบัติการใช้ติดตามประสิทธิภาพของแผนกหรือกระบวนการ และตัวชี้วัดส่วนบุคคลช่วยปรับเป้าหมายส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับลำดับความสำคัญขององค์กร

การเลือกส่วนผสมที่เหมาะสมของหมวดหมู่ถือเป็นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ การเน้นตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่ล่าช้ามากเกินไปอาจนำไปสู่การมองการณ์สั้นและการ "เล่นเกม" กับตัวชี้วัด ในขณะที่การมุ่งเน้นเฉพาะตัวชี้วัดนำหรือตัวชี้วัดเชิงคุณภาพอาจขาดความเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย^{[ 3 ]}ดังนั้น พอร์ตโฟลิโอของตัวชี้วัดที่สมดุลในหมวดหมู่เหล่านี้จึงมีความสำคัญต่อการจัดการประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิผล

ขั้นตอนแรกในการวัดผลการปฏิบัติงานคือ การกำหนดว่าจะวัดอะไร

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพอาจนำไปใช้ในขั้นตอนต่างๆ ภายในโปรแกรม บริการ หรือกระบวนการขององค์กร จุดเหล่านี้จะบันทึกมิติที่แตกต่างกันของประสิทธิภาพ ตั้งแต่ขั้นตอนแรกสุดของการจัดสรรทรัพยากรไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้รับ โดยทั่วไปจะแยกแยะระหว่าง: ^{[ 4 ]}

• ปัจจัยนำเข้า – ทรัพยากร (ทางการเงิน บุคลากร หรือวัสดุ) ที่ทุ่มเทให้กับกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง
• กระบวนการ – ประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลในการเปลี่ยนทรัพยากรเหล่านี้ให้เป็นผลลัพธ์
• ผลผลิต – ปริมาณ คุณภาพ และความตรงต่อเวลาของสินค้าหรือบริการที่ส่งมอบ
• ผลกระทบ – ผลกระทบในระยะสั้นถึงระยะกลางต่อผู้ใช้บริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ผลลัพธ์ – การเปลี่ยนแปลงทางสังคมในวงกว้างและระยะยาวที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมนั้นๆ

การแมปตัวชี้วัดตลอดช่วงต่อเนื่องนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าการวัดจะให้ภาพที่ชัดเจนของประสิทธิภาพ จุดของการวัดอาจเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้าและผลผลิต (ผลิตภาพ) และผลผลิตและผลลัพธ์ (ประสิทธิผล) ^{[ 5 ]}การควบคุม (ขอบเขตที่พนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์) และกลไก (ความเชื่อมโยงเชิงสาเหตุระหว่างความพยายามของพนักงานและมิติของประสิทธิภาพ) ยังช่วยกำหนดการตัดสินใจในการวัดอีกด้วย

การเลือกจุดวัดที่เหมาะสมไม่ใช่เพียงแค่ทางเลือกทางเทคนิค แต่ยังเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ด้วย ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นเฉพาะปัจจัยนำเข้าหรือผลลัพธ์อาจกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมแบบ 'ทำเครื่องหมายในช่อง' และบดบังว่ามีการสร้างคุณค่าที่แท้จริงหรือไม่^{[ 6 ]}ในทางกลับกัน ตัวชี้วัดผลลัพธ์และผลกระทบอาจยากที่จะระบุถึงความพยายามขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมภาครัฐที่ซับซ้อน^{[ 6 ]}

แนวทางที่สมดุลสามารถเกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงตัวชี้วัดข้ามจุดวัดหลายจุด เพื่อติดตามความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากร กิจกรรม และมูลค่าสูงสุด^{[ 7 ]}อย่างไรก็ตาม ต้องมีการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงภาระในการวัดและเพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

การประกันคุณภาพตลอดจุดการวัดช่วยให้มั่นใจได้ว่าตัวชี้วัดไม่เพียงแต่ติดตามระดับกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังสร้างข้อมูลประสิทธิภาพที่แข็งแกร่ง สม่ำเสมอ และน่าเชื่อถืออีกด้วย^{[ 8 ]}

เมื่อกำหนดจุดวัดที่เหมาะสมแล้ว งานต่อไปคือการระบุตัวชี้วัดเฉพาะที่สามารถวัดประสิทธิภาพได้อย่างมีนัยสำคัญในขั้นตอนนั้น ตัวชี้วัดคือตัวแปรที่วัดได้ซึ่งใช้เพื่อแสดงว่ามีความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายหรือไม่ แทนที่จะเป็นตัวเป้าหมายเอง^{[ 9 ]}

การเลือกตัวชี้วัดสะท้อนถึงการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่าเป็นผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ^{[ 10 ]}ตัวชี้วัดอาจเป็นด้านการเงิน เช่น การเติบโตของรายได้ หรือไม่ใช่ด้านการเงิน เช่น อัตราความพึงพอใจของลูกค้า^{[ 11 ]}ตัวชี้วัดที่ดีควรเข้าใจง่ายในขณะที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจหรือองค์กรอย่างใกล้ชิด^{[ 12 ]}

กระบวนการระบุตัวชี้วัดมักจะได้รับคำแนะนำจากกรอบการทำงาน เช่นSMART (เฉพาะเจาะจง วัดได้ บรรลุผลได้ เกี่ยวข้อง มีกำหนดเวลา) ^{[ 13 ]}ทางเลือกอื่น เช่น หลักการ FABRIC เน้นย้ำว่าข้อมูลประสิทธิภาพที่เหมาะสมควรมีความมุ่งเน้น เหมาะสม สมดุล แข็งแกร่ง บูรณาการ และคุ้มค่า^{[ 14 ]}

ในภาคส่วนสาธารณะซึ่งผลลัพธ์อาจขึ้นอยู่กับองค์กรต่างๆ มากมายและอิทธิพลภายนอก จำเป็นต้องมีการคัดเลือกอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธ์ที่ทำให้เข้าใจผิดหรือกว้างเกินไป^{[ 6 ]}

ขั้นตอนสำคัญในการระบุตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ได้แก่: ^{[ 15 ] [ 16 ]}

• การกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน: การกำหนดเป้าหมาย ตัวชี้วัด และมาตรฐานที่จะวัดผล
• การเลือกจุดวัด: การตัดสินใจว่าปัจจัยนำเข้า ผลผลิต ผลกระทบ หรือผลลัพธ์ใดที่สามารถวัดประสิทธิภาพได้ดีที่สุด
• การสร้างตัวชี้วัดที่เป็นไปได้: การระบุตัวเลือกจากข้อมูลที่มีอยู่หรือข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การประเมินความถูกต้องและความเป็นไปได้: การทดสอบว่าตัวชี้วัดนั้นสมเหตุสมผลในเชิงแนวคิด สามารถวัดได้ และมีความเหมาะสมหรือไม่
• การทดสอบและปรับปรุง: การทดลองใช้ตัวชี้วัดเพื่อตรวจจับสิ่งจูงใจที่ไม่พึงประสงค์หรือปัญหาด้านข้อมูล
• ขั้นตอนการคัดเลือกและบูรณาการขั้นสุดท้าย: การนำตัวชี้วัดที่เลือกไว้ไปใช้ในการรายงานและการตัดสินใจ

นอกเหนือจากขั้นตอนทางเทคนิคแล้ว ยังมีการพิจารณาในวงกว้างอีกหลายประการที่ส่งผลต่อประโยชน์ของตัวชี้วัด ตัวชี้วัดต้องเรียบง่ายพอที่ผู้จัดการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ รวมถึงผู้ถือหุ้นหรือสาธารณชนจะเข้าใจได้ แต่ต้องมีความแม่นยำเพียงพอที่จะจับประเด็นสำคัญ ตัวชี้วัดที่ง่ายเกินไปอาจบิดเบือนหรือไม่สามารถขับเคลื่อนประสิทธิภาพได้ ในขณะที่ตัวชี้วัดที่ซับซ้อนเกินไปหรือมีจำนวนมากเกินไปอาจไม่ได้รับความสนใจ^{[ 17 ]}

การระบุแหล่งที่มาเป็นความท้าทายอีกประการหนึ่ง ในภาครัฐ องค์กรหลายแห่งอาจมีอิทธิพลต่อตัวชี้วัดผลลัพธ์ และบางครั้งอาจพัฒนากรอบผลลัพธ์ร่วมกันโดยมีการรายงานเพื่อแสดงบทบาทเฉพาะของแต่ละองค์กร^{[ 18 ]}ในกรณีที่มีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความพยายามและผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ตัวชี้วัดอาจเชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจ รางวัล และการประเมินผล

คุณภาพของข้อมูลเป็นอีกประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณา^{[ 14 ]}ตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับข้อมูลที่เชื่อถือได้และสม่ำเสมอ ระบบที่อ่อนแออาจบั่นทอนความน่าเชื่อถือ ส่งผลต่อการเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในที่สุด^{[ 19 ]}สุดท้ายนี้ เมื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงของการโกง การปลอมแปลงข้อมูล และการรายงานตัวชี้วัดแบบเลือกสรร^{[ 20 ]}องค์กรควรพิจารณาถึงความสามารถในการตรวจสอบข้อมูลพื้นฐานเมื่อเลือกตัวชี้วัด และควรเลือกตัวชี้วัดที่ไม่สามารถถูกบิดเบือนได้^{[ 21 ]}

นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

• เปอร์เซ็นต์ของใบแจ้งหนี้ที่ค้างชำระ
• เปอร์เซ็นต์ของใบสั่งซื้อที่ออกล่วงหน้า
• จำนวนใบสั่งซื้อที่ออกย้อนหลัง
• อัตราข้อผิดพลาดของรายงานทางการเงิน (วัดคุณภาพของรายงาน)
• เวลาเฉลี่ยของรอบการทำงาน
• จำนวนการชำระเงินซ้ำซ้อน

• การดึงดูดลูกค้าใหม่
• ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า (CAC)
• ขนาดธุรกรรมโดยเฉลี่ย
• การวิเคราะห์ข้อมูลประชากรของผู้ที่สมัครเป็นลูกค้า (ลูกค้าเป้าหมาย) รวมถึงระดับการอนุมัติ การปฏิเสธ และจำนวนที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
• สถานะของลูกค้าปัจจุบัน
• ความหนาแน่นของลูกค้า (สัดส่วนของรายได้ที่เกิดจากบัญชีตามเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด ซึ่งในอุดมคติควรตรงกัน เช่น บัญชี 10% แรกควรมีส่วนร่วมในรายได้ประมาณ 10%) ^{[ 1 ] : หน้า 8}
• การสูญเสียลูกค้า (การเปลี่ยนไปใช้ลูกค้ารายอื่น)
• ยอดขาย (เช่นรายรับ ) ที่เกิดจากกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่ม
• ยอดคงค้างของกลุ่มลูกค้าและเงื่อนไขการชำระเงิน
• การเรียกเก็บหนี้เสียจากลูกค้า
• ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าจำแนกตามกลุ่มประชากร และการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามความสามารถในการทำกำไร

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพลูกค้า (KPI) เหล่านี้จำนวนมากได้รับการพัฒนาและจัดการด้วยซอฟต์แวร์ การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า

การเข้าถึงข้อมูลได้รวดเร็วยิ่งขึ้นเป็นประเด็นสำคัญในการแข่งขันสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่มีความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน/เครดิตสูง (เช่น ธุรกิจบัตรเครดิตหรือการบริหารความมั่งคั่ง) อาจต้องการการวิเคราะห์ KPI ที่พร้อมใช้งานทุกสัปดาห์หรือแม้กระทั่งทุกวัน โดยอาศัยระบบและเครื่องมือไอทีที่เหมาะสม

ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์ (OEE) คือชุดของตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินซึ่งเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง และสะท้อนถึงความสำเร็จในการผลิต

• OEE = ความพร้อมใช้งาน x ประสิทธิภาพ x คุณภาพ
• ความพร้อมใช้งาน = เวลาทำงาน / เวลาทั้งหมด; ตามคำจำกัดความแล้ว นี่คือเปอร์เซ็นต์ของเวลาการผลิตจริงที่เครื่องจักรทำงานอยู่ เทียบกับเวลาการผลิตที่เครื่องจักรพร้อมใช้งาน
• เวลาหยุดทำงาน = เวลาที่อาคาร/สถานที่/บริการ/เครื่องจักรไม่สามารถใช้งานได้ด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตาม (รวมถึงเวลาหยุดทำงานตามแผน เช่น การบำรุงรักษา หรือ "นอกฤดูกาล")
• ประสิทธิภาพ = จำนวนรวม / จำนวนเป้าหมาย โดยนิยามแล้วนี่คือเปอร์เซ็นต์ของจำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่ผลิตได้จากเครื่องจักร เทียบกับอัตราการผลิตของเครื่องจักร
• คุณภาพ = จำนวนชิ้นส่วนที่ดี / จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมด โดยนิยามแล้ว นี่คือเปอร์เซ็นต์ของชิ้นส่วนที่ดีจากจำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่ผลิตได้จากเครื่องจักร
• อัตราส่วนเวลาต่อรอบ (CTR) = เวลาต่อรอบมาตรฐาน / เวลาต่อรอบจริง
• การใช้ประโยชน์จากกำลังการผลิต
• อัตราการปฏิเสธ

บริษัทที่ ให้บริการด้านวิชาชีพส่วนใหญ่(เช่น บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ บริษัทบูรณาการระบบ หรือบริษัทการตลาดดิจิทัล) ใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก 3 ตัวเพื่อติดตามสถานะของธุรกิจ โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาจะใช้ ซอฟต์แวร์ ระบบอัตโนมัติสำหรับบริการด้านวิชาชีพ (PSA) เพื่อติดตามและจัดการตัวชี้วัดเหล่านี้

• อัตราการใช้ประโยชน์ = เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่พนักงานใช้ในการสร้างรายได้
• ผลกำไรของโครงการ = ส่วนต่างระหว่างรายได้ที่เกิดจากโครงการกับต้นทุนในการดำเนินงาน
• อัตราความสำเร็จของโครงการ = เปอร์เซ็นต์ของโครงการที่ส่งมอบตรงเวลาและต่ำกว่างบประมาณ

• ความพร้อมใช้งาน / เวลาทำงาน
• เวลาเฉลี่ยระหว่างความล้มเหลว
• เวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม
• ความพร้อมใช้งานที่ไม่ได้วางแผนไว้
• การหยุดทำงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า
• ระยะเวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม

• มูลค่าที่ได้รับ
• ความผันแปรของต้นทุน หรือดัชนีประสิทธิภาพต้นทุน
• ความคลาดเคลื่อนของกำหนดการ หรือดัชนีประสิทธิภาพของกำหนดการ
• ประมาณการระยะเวลาดำเนินการ
• จำนวนแรงงานที่ใช้ต่อเดือน
• จำนวนเงินที่ใช้จ่ายต่อเดือน
• ค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ / เดือน
• จำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ต่อเดือน
• ระยะเวลาจัดส่งโดยเฉลี่ย
• หน้าที่ / พนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการ / ผลตอบแทนจากการลงทุน
• วันที่ส่งมอบที่วางแผนไว้เทียบกับวันที่ส่งมอบจริง

ธุรกิจต่างๆ สามารถใช้ ตัวชี้ วัดประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน (KPI) เพื่อกำหนดและติดตามความคืบหน้าของเป้าหมายต่างๆ รวมถึงเป้าหมายการผลิตแบบลีน การใช้จ่ายเพื่อสนับสนุน วิสาหกิจของชนกลุ่มน้อยและความหลากหลายทางธุรกิจโครงการริเริ่มด้านสิ่งแวดล้อม (สีเขียว) โปรแกรม การหลีกเลี่ยงต้นทุนและ เป้าหมาย การจัดหาวัตถุดิบจากประเทศต้นทุนต่ำซัพพลายเออร์สามารถนำ KPI ไปใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันซัพพลายเออร์สามารถเข้าถึงพอร์ทัลที่ใช้งานง่ายสำหรับการส่งแบบฟอร์มมาตรฐานสำหรับการประหยัดต้นทุนได้ทันที ซัพพลายเออร์และลูกค้าสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญ พร้อมทั้งได้รับข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานะของโครงการปรับปรุงต้นทุนและเอกสารการประหยัดต้นทุน

ธุรกิจใดๆ ก็ตาม ไม่ว่าจะขนาดใด ก็สามารถจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์และประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่อุปทานได้ดียิ่งขึ้น^{[ 22 ]}ด้วยความช่วยเหลือจากความสามารถที่แข็งแกร่งของ KPI ซึ่งรวมถึง:

• ฟังก์ชันการป้อนข้อมูลและการอนุมัติอัตโนมัติ
• การวัดผลแบบเรียลไทม์ตามความต้องการ
• ปรับปรุงแก้ไขสินค้าคงคลังที่จัดซื้อมา
• คลังข้อมูลเดียวเพื่อขจัดความไร้ประสิทธิภาพและรักษาความสม่ำเสมอ
• กระบวนการอนุมัติเวิร์กโฟลว์ขั้นสูงเพื่อให้มั่นใจได้ถึงขั้นตอนการทำงานที่สอดคล้องกัน
• โหมดป้อนข้อมูลที่ยืดหยุ่นและการแสดงผลประสิทธิภาพแบบกราฟิกแบบเรียลไทม์
• เอกสารการประหยัดต้นทุนที่ปรับแต่งได้
• ขั้นตอนการติดตั้งที่ง่ายขึ้น เพื่อลดการพึ่งพาฝ่ายไอที

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) สำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะอธิบายรายละเอียดกระบวนการต่อไปนี้:

• การคาดการณ์ยอดขาย
• รายการสิ่งของ
• การจัดซื้อและซัพพลายเออร์
• คลังสินค้า
• การขนส่ง
• โลจิสติกส์ย้อนกลับ

ในคลังสินค้าผู้จัดการจะใช้ KPI ที่มุ่งเป้าไปที่การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น KPI ด้านการรับสินค้าและการจัดเก็บ เพื่อวัดประสิทธิภาพการรับสินค้าและต้นทุนการจัดเก็บต่อรายการ นอกจากนี้ยังสามารถใช้ KPI ด้านการจัดเก็บเพื่อกำหนดประสิทธิภาพของพื้นที่จัดเก็บและต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลังได้อีกด้วย^{[ 23 ]}

รัฐบาลทั่วโลกได้นำตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิรูปการจัดการประสิทธิภาพในวงกว้าง ความคิดริเริ่มเหล่านี้เกิดขึ้นจากความกังวลทั่วไปเกี่ยวกับข้อบกพร่องด้านประสิทธิภาพในภาครัฐ และความเชื่อที่ว่าการวัดผลอย่างเป็นระบบสามารถปรับปรุงความรับผิดชอบและผลลัพธ์ได้^{[ 24 ]}แม้ว่ารัฐบาลจะจัดตั้งระบบที่ครอบคลุมสำหรับการรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพ แต่การวิจัยชี้ให้เห็นว่าคุณค่าของตัวชี้วัดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการตัดสินใจของพวกเขาหรือไม่

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ ได้แก่ ค่านิยมส่วนบุคคล บทบาทความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร และแรงกดดันจากภายนอก ผู้จัดการที่มีแรงจูงใจในการบริการสาธารณะสูงมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมกับข้อมูลประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากพวกเขามองว่าเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายสาธารณะ^{[ 25 ]}บทบาทความเป็นผู้นำก็มีความสำคัญเช่นกัน ผู้นำที่มุ่งเน้นงานเฉพาะมักใช้ตัวชี้วัดอย่างกระตือรือร้นมากกว่าผู้นำทั่วไปที่ต้องเผชิญกับความรับผิดชอบทางการเมืองที่กว้างกว่า^{[ 25 ]}วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเรียนรู้ ความยืดหยุ่น และนวัตกรรม มีแนวโน้มที่จะส่งเสริมการใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ ในขณะที่สภาพแวดล้อมที่เข้มงวดหรือรวมศูนย์สูงอาจขัดขวางการใช้ข้อมูลดังกล่าว การมีส่วนร่วมของประชาชนยังสามารถสร้างความต้องการความรับผิดชอบที่มากขึ้น กระตุ้นให้ผู้จัดการนำข้อมูลประสิทธิภาพมาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจและแสดงให้เห็นถึงความโปร่งใส^{[ 26 ]}

ตัวอย่างจากนานาชาติแสดงให้เห็นถึงความหลากหลายของแนวทาง รัฐบาลประจำจังหวัดออนแทรีโอ ประเทศแคนาดาใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1990 เพื่อประเมินสถาบันการศึกษาระดับสูง โดยรายงานเกี่ยวกับมาตรการต่างๆ เช่น ความพึงพอใจของผู้สำเร็จการศึกษา อัตราการจ้างงาน และผลลัพธ์ของนักศึกษา^{[ 27 ]}ในประเทศอังกฤษ หน่วยงาน สาธารณสุขแห่งอังกฤษใช้ตัวชี้วัดเพื่อติดตามโครงการตรวจสุขภาพระดับชาติ^{[ 28 ]}ในขณะที่หน่วยงานรัฐบาลของสหราชอาณาจักรเผยแพร่ตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสัญญาเพื่อปรับปรุงความโปร่งใสในการให้บริการ^{[ 29 ]}สหรัฐอเมริกากำหนดให้หน่วยงานของรัฐบาลกลางต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และรายงานความคืบหน้าภายใต้พระราชบัญญัติประสิทธิภาพและผลลัพธ์ของรัฐบาล^{[ 30 ]} กรอบมาตรฐานการดำรงชีวิตของ กระทรวงการคลังนิวซีแลนด์และตัวชี้วัดความเป็นอยู่ที่ดีที่เกี่ยวข้องให้ชุดมาตรการที่กว้างขึ้นซึ่งก้าวข้ามประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจไปสู่ผลลัพธ์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อม^{[ 31 ]}

แม้ว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพจะแพร่หลายในปัจจุบัน แต่ประสิทธิภาพของตัวชี้วัดยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ อาจกล่าวได้ว่าตัวชี้วัดทำให้เป้าหมายที่ซับซ้อนง่ายเกินไป ส่งเสริมการปฏิบัติตามเชิงสัญลักษณ์ และเบี่ยงเบนความสนใจไปที่สิ่งที่วัดได้ง่ายมากกว่าสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง ในทางกลับกัน เมื่อได้รับการออกแบบอย่างดีและใช้ในวัฒนธรรมที่สนับสนุน ตัวชี้วัดสามารถเสริมสร้างความรับผิดชอบ ชี้นำการเรียนรู้ และปรับปรุงการให้บริการได้^{[ 25 ]}

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) เพื่อประเมินการสรรหา การรักษาพนักงาน ประสิทธิภาพ และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ในภาคส่วนสาธารณะ มาตรการเหล่านี้ถูกกำหนดโดยข้อจำกัดของสถาบันและแรงจูงใจของพนักงานที่แตกต่างกัน ตัวชี้วัด HRM ทั่วไป ได้แก่ อัตราการลาออกของพนักงาน ระยะเวลาในการเติมตำแหน่งว่าง การขาดงาน ความพึงพอใจของพนักงาน และผลการสำรวจ^{[ 32 ]}

ประสิทธิภาพของแนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้รับการตรวจสอบในองค์กรภาครัฐ กึ่งภาครัฐ และเอกชน การวิเคราะห์เชิงเมตาขนาดใหญ่โดยใช้กรอบความสามารถ-แรงจูงใจ-โอกาส (AMO) พบว่าแนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลส่งผลดีต่อประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลในทุกภาคส่วน แต่มีความแตกต่างกันตามแต่ละภาคส่วน^{[ 33 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มความสามารถ เช่น การฝึกอบรมและการสรรหาบุคลากรอย่างเลือกสรร มีความสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอกับความพึงพอใจในงานและประสิทธิภาพที่สูงขึ้น^{[ 34 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มแรงจูงใจ เช่น ค่าตอบแทนตามผลงาน แสดงให้เห็นผลกระทบที่อ่อนแอลงในองค์กรภาครัฐ ซึ่งพนักงานมักถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจเพื่อประโยชน์ส่วนตนมากกว่ารางวัลภายนอก^{[ 32 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มโอกาส เช่น การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมและความเป็นอิสระในการทำงาน ดูเหมือนจะมีความสำคัญเป็นพิเศษในการส่งเสริมพฤติกรรมนอกเหนือบทบาท เช่น การทำงานร่วมกันและการแบ่งปันความรู้^{[ 35 ]}

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับ HRM แม้ว่าโดยทั่วไปจะมองว่าเป็นเรื่องลบ แต่ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าการหมุนเวียนอาจมีผลกระทบที่ซับซ้อนกว่านั้น การศึกษาในเขตโรงเรียนของรัฐหลายร้อยแห่งในรัฐเท็กซัสในช่วงเก้าปีพบว่าการหมุนเวียนส่งผลลบเชิงเส้นต่อผลลัพธ์ทางการศึกษาขั้นพื้นฐาน เช่น คะแนนสอบมาตรฐาน แต่แสดงความสัมพันธ์แบบไม่เชิงเส้น “รูปตัวยูคว่ำ” กับผลลัพธ์ที่ซับซ้อนกว่า เช่น ความพร้อมในการเข้าเรียนวิทยาลัย^{[ 36 ]}สิ่งนี้บ่งชี้ว่าการหมุนเวียนในระดับต่ำถึงปานกลางอาจนำมาซึ่งทักษะและมุมมองใหม่ๆ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อประสิทธิภาพขององค์กร ในขณะที่การหมุนเวียนที่สูงมากจะก่อให้เกิดต้นทุนที่สำคัญและลดประสิทธิภาพลง

ตัวชี้วัด HRM อื่นๆ สะท้อนถึงการขาดงาน ซึ่งมักถูกตรวจสอบเป็นตัวแทนของความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและสุขภาพขององค์กร^{[ 32 ]}แบบสำรวจความพึงพอใจของพนักงานยังใช้กันทั่วไปในการวัดขวัญกำลังใจ ความมุ่งมั่น และการมีส่วนร่วม แม้ว่าการตีความอาจได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรและแนวทางการเป็นผู้นำที่กว้างขึ้น^{[ 37 ]}

• ระยะเวลาของสถานการณ์ สินค้า หมดสต็อก

${\displaystyle {\text{ROC}}={\frac {{\text{Close}}-{\text{Close (Past)}}}{\text{Close (Past)}}}\times 100}$

• ระยะเวลารอรับสินค้าของลูกค้า

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (PIs) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการวัด จัดการ และสร้างความรับผิดชอบต่อสาธารณะในภาคส่วนต่างๆ เช่น การดูแลสุขภาพ ธุรกิจ การศึกษา และภาครัฐ^{[ 38 ]}อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจมีข้อท้าทายและข้อจำกัดที่อาจส่งผลต่อความถูกต้องแม่นยำ ความเกี่ยวข้อง และประสิทธิภาพของข้อมูล หากไม่ได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบ ในทางปฏิบัติ การกำกับดูแลตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักอาจมีราคาแพงหรือยากลำบากสำหรับองค์กร ตัวชี้วัดบางอย่าง เช่น ขวัญกำลังใจของพนักงาน อาจไม่สามารถวัดปริมาณได้ ดังนั้นจึงอาจมีการนำ KPI ที่น่าสงสัยมาใช้ ซึ่งสามารถใช้เป็นแนวทางคร่าวๆ แทนที่จะเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่แม่นยำ^{[ 39 ]}

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักอาจนำไปสู่แรงจูงใจที่ผิดปกติและผลที่ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจ อันเป็นผลมาจากการที่พนักงานทำงานตามการวัดผลที่เฉพาะเจาะจงโดยแลกกับคุณภาพหรือคุณค่าที่แท้จริงของงาน^{[ 40 ] [ 41 ]}

บางครั้ง การรวบรวมสถิติอาจกลายเป็นสิ่งทดแทนความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับปัญหา ดังนั้นการใช้ KPI ที่น่าสงสัยอาจส่งผลให้ความคืบหน้าในเป้าหมายและประสิทธิภาพที่วัดได้แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ในช่วงสงครามเวียดนามทหารสหรัฐฯ แสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพในอัตราการสังหารและจำนวนศพที่สูง แต่สิ่งนี้ทำให้เข้าใจผิดเมื่อนำมาใช้วัดเป้าหมาย เนื่องจากไม่ได้แสดงให้เห็นถึงการขาดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายของสหรัฐฯ ในการเพิ่มการควบคุมของรัฐบาลเวียดนามใต้เหนือดินแดนของตน^{[ 39 ]}อีกตัวอย่างหนึ่งคือการวัดผลิตภาพของทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ในแง่ของจำนวนบรรทัดของซอร์สโค้ดที่เขียน วิธีการนี้สามารถเพิ่มโค้ดที่น่าสงสัยจำนวนมากได้อย่างง่ายดาย ทำให้จำนวนบรรทัดเพิ่มขึ้น แต่เพิ่มคุณค่าเพียงเล็กน้อยในแง่ของการปรับปรุงระบบ ปัญหาที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อนักฟุตบอลเตะลูกบอลอย่างไร้ประโยชน์เพื่อสร้างสถิติของตน

ต่อไปนี้คือปัญหา ตัวอย่าง และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ:

กลยุทธ์ในการจัดการและลดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ PIs จำเป็นต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบและรอบคอบ ตัวอย่างที่จะช่วยชี้นำกระบวนการนี้ได้แก่:

ตัวชี้วัดการออกแบบสำหรับความเกี่ยวข้องและความเป็นธรรม

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพสะท้อนถึงผลลัพธ์ที่มีความหมาย ไม่ใช่แค่ผลผลิตที่วัดได้เท่านั้น
• หลีกเลี่ยงการใช้ตัวชี้วัดแบบเดียวที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์: ปรับแต่งตัวชี้วัดให้เหมาะสมกับบริบท
• ทบทวนอย่างสม่ำเสมอ: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดมีการพัฒนาไปพร้อมกับเป้าหมายและความเป็นจริงขององค์กร
• ควรรวมตัวชี้วัดเชิงคุณภาพไว้ด้วย: สร้างความสมดุลระหว่างตัวเลขกับคำบรรยาย (เช่น ข้อเสนอแนะจากผู้บริโภค)

ความโปร่งใสและการมีส่วนร่วม

• ร่วมออกแบบตัวชี้วัดผลการดำเนินงานกับพนักงาน: ดึงพนักงานระดับปฏิบัติการเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาตัวชี้วัด เพื่อให้มั่นใจได้ว่าตัวชี้วัดมีความเกี่ยวข้องและสะท้อนถึงงานและค่านิยมที่แท้จริง
• ชี้แจงความคาดหวัง: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจว่ากำลังวัดอะไร ทำไม และจะนำข้อมูลไปใช้อย่างไร
• จัดให้มีกระบวนการรับฟังความคิดเห็น: แบ่งปันผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอและนำไปใช้ในการเรียนรู้

มอนิเตอร์สำหรับเล่นเกมและการเปลี่ยนเป้าหมาย

• ตรวจสอบผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจ: ตรวจสอบว่าตัวชี้วัดต่างๆ ส่งเสริมให้เกิดการลัดขั้นตอนหรือการปฏิบัติตามกฎอย่างผิวเผินหรือไม่
• ให้รางวัลแก่ความซื่อสัตย์และนวัตกรรม ไม่ใช่แค่การบรรลุเป้าหมาย
• ใช้ตัวชี้วัดแบบผสมผสานที่สมดุล: ตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลโดยการผสมผสานข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพเพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

ลดภาระการติดตามตรวจสอบ

• ปรับปรุงกระบวนการรวบรวมข้อมูลให้มีประสิทธิภาพ: ใช้ระบบแบบบูรณาการเพื่อหลีกเลี่ยงการซ้ำซ้อนและการรายงานด้วยตนเอง
• จำกัดความถี่: หลีกเลี่ยงการติดตามอย่างต่อเนื่อง ควรใช้การทบทวนเป็นระยะๆ เพื่อให้มีเวลาสำหรับการไตร่ตรองและปรับปรุง
• ใช้ระบบอัตโนมัติในส่วนที่ทำได้: ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อลดภาระงานด้านการบริหารจัดการ

ทางเลือกที่คำนึงถึงความเท่าเทียม

• ใช้ข้อมูลที่แยกย่อยเพื่อเปิดเผยความเหลื่อมล้ำ
• ควรพิจารณาปัจจัยด้านบริบท เช่น ปัจจัยทางสังคมด้วย
• ส่งเสริมแนวปฏิบัติที่ครอบคลุมในการประเมินและการปรับปรุง

ตัวอย่างเพิ่มเติมอาจรวมถึงในด้านการพยาบาล การแทนที่ตัวชี้วัดปริมาณงานที่ตายตัวด้วยตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงคุณภาพการดูแลและประสบการณ์ของผู้ป่วย ในด้านการศึกษา การสร้างสมดุลระหว่างคะแนนสอบกับตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของนักเรียนและคุณภาพของสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ และสุดท้าย ในบริการสาธารณะ การรวมตัวชี้วัดผลกระทบต่อชุมชนและความเท่าเทียมควบคู่ไปกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพแบบดั้งเดิม

• ระบบธุรกิจอัจฉริยะ
• การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ
• ตัวชี้วัดชุมชน
• ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ
• การสร้างแดชบอร์ด
• สถาปัตยกรรมการนำเสนอข้อมูล
• ตัวชี้วัดผลงาน
• การวิเคราะห์ช่องว่าง
• กฎของกู๊ดฮาร์ท
• ITIL
• ตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก
• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการแข่งขัน
• ประสิทธิภาพเครือข่าย
• วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs)
• ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์
• ภาษามาร์กอัปกลยุทธ์
• การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (SRM)

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI )

• Abeysiriwardana PC, Jayasinghe-Mudalige U., บทบาทของวิธีการวิเคราะห์รอบข้างในการนำตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) ที่ประสบความสำเร็จมาใช้ในสถาบันวิจัยที่มุ่งสู่การเกษตรเชิงพาณิชย์ doi : 10.1007 /s42943-021-00021-zใน JGBC . ISSN 0976-1888 
• เบอร์นาร์ด มาร์, ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก: ตัวชี้วัดมากกว่า 75 ตัวที่ผู้จัดการทุกคนควรรู้ Financial Times/Prentice Hall, 2012, ISBN 978-0273750116.
• เดวิด พาร์เมนเตอร์, ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก: การพัฒนา การนำไปใช้ และการใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ประสบความสำเร็จ (ฉบับที่ 4) สำนักพิมพ์จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์, 2020, ISBN 9781119620778.