A performance indicator or key performance indicator (KPI) is a type of performance measurement used to evaluate the success of an organization, activity, project, or process in achieving defined objectives. KPIs provide a focus for strategic and operational improvement, support evidence-based decision-making, and help organizations identify and monitor factors critical to performance.

KPIs may measure progress toward operational targets such as quality levels, efficiency, or customer satisfaction or toward broader strategic goals. The selection of appropriate KPIs depends on an organization’s priorities and context, and indicators often differ across functional areas such as finance, sales, operations, or human resources. Management frameworks such as the balanced scorecard are commonly used to structure KPI selection and align measurement with strategy.

Performance indicators are applied across sectors including business, government, healthcare, and technical systems. Their effectiveness depends on clear definition, reliable data, and appropriate interpretation, as poorly designed indicators may create unintended incentives or fail to capture meaningful outcomes.

KPIs are used not only for business organizations but also for technical aspects such as machine performance. For example, a machine used for production in a factory would output various signals indicating how the current machine status is (e.g., machine sensor signals). Some signals or signals as a result of processing the existing signals may represent the high-level machine performance. These representative signals can be KPI for the machine.

การใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิภาพต้องอาศัยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับประเภทและวัตถุประสงค์ต่างๆ ของตัวชี้วัด ตัวชี้วัดสามารถแบ่งประเภทตามมิติสำคัญหลายประการเพื่อให้แน่ใจว่าระบบการวัดมีความสมดุลและครอบคลุมซึ่งสนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ชุดตัวชี้วัดที่ออกแบบมาอย่างดีจะดึงมาจากหลายประเภทเพื่อหลีกเลี่ยงผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์และให้มุมมองแบบองค์รวมเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กร^{[ 1 ]}

วิธีการจัดหมวดหมู่หลักวิธีหนึ่งนั้นขึ้นอยู่กับมิติของประสิทธิภาพที่วัดได้ ตัวอย่างเช่น กรอบงาน Balanced Scorecardจัดกลุ่มตัวชี้วัดออกเป็นสี่มุมมอง ได้แก่ ด้านการเงิน (เช่น ผลกำไร) ด้านลูกค้า (เช่น ความพึงพอใจ) ด้านกระบวนการทางธุรกิจภายใน (เช่น ประสิทธิภาพ) และด้านการเรียนรู้และการเติบโต (เช่น นวัตกรรม) ^{[ 2 ]}แนวทางนี้ช่วยป้องกันการพึ่งพาตัวชี้วัดทางการเงินมากเกินไป

โดยทั่วไปแล้ว ตัวชี้วัดยังถูกจำแนกตามทิศทางเวลาและหน้าที่การใช้งาน ด้วย ในรูปแบบการจำแนกนี้:

• ตัวชี้วัดที่แสดงผลย้อนหลังนั้นมุ่งเน้นผลลัพธ์ โดยวัดผลสุดท้ายของกิจกรรมในอดีต (เช่น รายได้ประจำปี จำนวนอุบัติเหตุด้านความปลอดภัยสิ้นปี) ตัวชี้วัดเหล่านี้วัดได้ง่าย แต่ยากที่จะควบคุมโดยตรง
• ตัวชี้วัดนำร่องคือตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดเชิงคาดการณ์ที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ในอนาคต (เช่น จำนวนข้อเสนอจากลูกค้า จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมด้านความปลอดภัยที่เสร็จสมบูรณ์) ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถนำไปปฏิบัติได้จริงมากกว่า แต่ก็อาจยากที่จะเชื่อมโยงกับผลลัพธ์โดยตรงได้
• ตัวชี้วัดการป้อนข้อมูลจะวัดทรัพยากรที่ใช้ไป (เช่น งบประมาณที่ใช้ไป ชั่วโมงการทำงานของพนักงาน) ซึ่งให้บริบทสำหรับการตีความผลลัพธ์และผลที่ได้^{[ 1 ]}

ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของข้อมูลตัวชี้วัดเชิงปริมาณให้การวัดที่เป็นรูปธรรมและเป็นตัวเลข (เช่น ผลผลิตต่อหน่วย อัตราความผิดพลาด) ในขณะที่ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพรวบรวมข้อมูลที่เป็นอัตวิสัย มักเป็นข้อมูลเชิงรับรู้ (เช่น ความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ชื่อเสียงของแบรนด์) ซึ่งโดยทั่วไปรวบรวมผ่านแบบสำรวจและการสัมภาษณ์

นอกจากนี้ ยังสามารถออกแบบตัวชี้วัดสำหรับระดับต่างๆ ขององค์กรได้ ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ใช้ติดตามความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายระดับสูง ตัวชี้วัดเชิงปฏิบัติการใช้ติดตามประสิทธิภาพของแผนกหรือกระบวนการ และตัวชี้วัดส่วนบุคคลช่วยปรับเป้าหมายส่วนบุคคลให้สอดคล้องกับลำดับความสำคัญขององค์กร

การเลือกส่วนผสมที่เหมาะสมของหมวดหมู่ถือเป็นการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ การเน้นตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่ล่าช้ามากเกินไปอาจนำไปสู่การมองการณ์สั้นและการ "เล่นเกม" กับตัวชี้วัด ในขณะที่การมุ่งเน้นเฉพาะตัวชี้วัดนำหรือตัวชี้วัดเชิงคุณภาพอาจขาดความเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย^{[ 3 ]}ดังนั้น พอร์ตโฟลิโอของตัวชี้วัดที่สมดุลในหมวดหมู่เหล่านี้จึงมีความสำคัญต่อการจัดการประสิทธิภาพอย่างมีประสิทธิผล

ขั้นตอนแรกในการวัดผลการปฏิบัติงานคือ การกำหนดว่าจะวัดอะไร

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพอาจนำไปใช้ในขั้นตอนต่างๆ ภายในโปรแกรม บริการ หรือกระบวนการขององค์กร จุดเหล่านี้จะบันทึกมิติที่แตกต่างกันของประสิทธิภาพ ตั้งแต่ขั้นตอนแรกสุดของการจัดสรรทรัพยากรไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้รับ โดยทั่วไปจะแยกแยะระหว่าง: ^{[ 4 ]}

• ปัจจัยนำเข้า – ทรัพยากร (ทางการเงิน บุคลากร หรือวัสดุ) ที่ทุ่มเทให้กับกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง
• กระบวนการ – ประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลในการเปลี่ยนทรัพยากรเหล่านี้ให้เป็นผลลัพธ์
• ผลผลิต – ปริมาณ คุณภาพ และความตรงต่อเวลาของสินค้าหรือบริการที่ส่งมอบ
• ผลกระทบ – ผลกระทบในระยะสั้นถึงระยะกลางต่อผู้ใช้บริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• ผลลัพธ์ – การเปลี่ยนแปลงทางสังคมในวงกว้างและระยะยาวที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมนั้นๆ

การแมปตัวชี้วัดตลอดช่วงต่อเนื่องนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าการวัดจะให้ภาพที่ชัดเจนของประสิทธิภาพ จุดของการวัดอาจเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้าและผลผลิต (ผลิตภาพ) และผลผลิตและผลลัพธ์ (ประสิทธิผล) ^{[ 5 ]}การควบคุม (ขอบเขตที่พนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์) และกลไก (ความเชื่อมโยงเชิงสาเหตุระหว่างความพยายามของพนักงานและมิติของประสิทธิภาพ) ยังช่วยกำหนดการตัดสินใจในการวัดอีกด้วย

การเลือกจุดวัดที่เหมาะสมไม่ใช่เพียงแค่ทางเลือกทางเทคนิค แต่ยังเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ด้วย ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นเฉพาะปัจจัยนำเข้าหรือผลลัพธ์อาจกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมแบบ 'ทำเครื่องหมายในช่อง' และบดบังว่ามีการสร้างคุณค่าที่แท้จริงหรือไม่^{[ 6 ]}ในทางกลับกัน ตัวชี้วัดผลลัพธ์และผลกระทบอาจยากที่จะระบุถึงความพยายามขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมภาครัฐที่ซับซ้อน^{[ 6 ]}

แนวทางที่สมดุลสามารถเกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงตัวชี้วัดข้ามจุดวัดหลายจุด เพื่อติดตามความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากร กิจกรรม และมูลค่าสูงสุด^{[ 7 ]}อย่างไรก็ตาม ต้องมีการออกแบบอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงภาระในการวัดและเพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

การประกันคุณภาพตลอดจุดการวัดช่วยให้มั่นใจได้ว่าตัวชี้วัดไม่เพียงแต่ติดตามระดับกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังสร้างข้อมูลประสิทธิภาพที่แข็งแกร่ง สม่ำเสมอ และน่าเชื่อถืออีกด้วย^{[ 8 ]}

เมื่อกำหนดจุดวัดที่เหมาะสมแล้ว งานต่อไปคือการระบุตัวชี้วัดเฉพาะที่สามารถวัดประสิทธิภาพได้อย่างมีนัยสำคัญในขั้นตอนนั้น ตัวชี้วัดคือตัวแปรที่วัดได้ซึ่งใช้เพื่อแสดงว่ามีความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายหรือไม่ แทนที่จะเป็นตัวเป้าหมายเอง^{[ 9 ]}

การเลือกตัวชี้วัดสะท้อนถึงการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่าเป็นผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ^{[ 10 ]}ตัวชี้วัดอาจเป็นด้านการเงิน เช่น การเติบโตของรายได้ หรือไม่ใช่ด้านการเงิน เช่น อัตราความพึงพอใจของลูกค้า^{[ 11 ]}ตัวชี้วัดที่ดีควรเข้าใจง่ายในขณะที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจหรือองค์กรอย่างใกล้ชิด^{[ 12 ]}

กระบวนการระบุตัวชี้วัดมักจะได้รับคำแนะนำจากกรอบการทำงาน เช่นSMART (เฉพาะเจาะจง วัดได้ บรรลุผลได้ เกี่ยวข้อง มีกำหนดเวลา) ^{[ 13 ]}ทางเลือกอื่น เช่น หลักการ FABRIC เน้นย้ำว่าข้อมูลประสิทธิภาพที่เหมาะสมควรมีความมุ่งเน้น เหมาะสม สมดุล แข็งแกร่ง บูรณาการ และคุ้มค่า^{[ 14 ]}

ในภาคส่วนสาธารณะซึ่งผลลัพธ์อาจขึ้นอยู่กับองค์กรต่างๆ มากมายและอิทธิพลภายนอก จำเป็นต้องมีการคัดเลือกอย่างระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธ์ที่ทำให้เข้าใจผิดหรือกว้างเกินไป^{[ 6 ]}

ขั้นตอนสำคัญในการระบุตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ได้แก่: ^{[ 15 ] [ 16 ]}

• การกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชัดเจน: การกำหนดเป้าหมาย ตัวชี้วัด และมาตรฐานที่จะวัดผล
• การเลือกจุดวัด: การตัดสินใจว่าปัจจัยนำเข้า ผลผลิต ผลกระทบ หรือผลลัพธ์ใดที่สามารถวัดประสิทธิภาพได้ดีที่สุด
• การสร้างตัวชี้วัดที่เป็นไปได้: การระบุตัวเลือกจากข้อมูลที่มีอยู่หรือข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
• การประเมินความถูกต้องและความเป็นไปได้: การทดสอบว่าตัวชี้วัดนั้นสมเหตุสมผลในเชิงแนวคิด สามารถวัดได้ และมีความเหมาะสมหรือไม่
• การทดสอบและปรับปรุง: การทดลองใช้ตัวชี้วัดเพื่อตรวจจับสิ่งจูงใจที่ไม่พึงประสงค์หรือปัญหาด้านข้อมูล
• ขั้นตอนการคัดเลือกและบูรณาการขั้นสุดท้าย: การนำตัวชี้วัดที่เลือกไว้ไปใช้ในการรายงานและการตัดสินใจ

นอกเหนือจากขั้นตอนทางเทคนิคแล้ว ยังมีการพิจารณาในวงกว้างอีกหลายประการที่ส่งผลต่อประโยชน์ของตัวชี้วัด ตัวชี้วัดต้องเรียบง่ายพอที่ผู้จัดการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ รวมถึงผู้ถือหุ้นหรือสาธารณชนจะเข้าใจได้ แต่ต้องมีความแม่นยำเพียงพอที่จะจับประเด็นสำคัญ ตัวชี้วัดที่ง่ายเกินไปอาจบิดเบือนหรือไม่สามารถขับเคลื่อนประสิทธิภาพได้ ในขณะที่ตัวชี้วัดที่ซับซ้อนเกินไปหรือมีจำนวนมากเกินไปอาจไม่ได้รับความสนใจ^{[ 17 ]}

การระบุแหล่งที่มาเป็นความท้าทายอีกประการหนึ่ง ในภาครัฐ องค์กรหลายแห่งอาจมีอิทธิพลต่อตัวชี้วัดผลลัพธ์ และบางครั้งอาจพัฒนากรอบผลลัพธ์ร่วมกันโดยมีการรายงานเพื่อแสดงบทบาทเฉพาะของแต่ละองค์กร^{[ 18 ]}ในกรณีที่มีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างความพยายามและผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ตัวชี้วัดอาจเชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจ รางวัล และการประเมินผล

คุณภาพของข้อมูลเป็นอีกประเด็นสำคัญที่ต้องพิจารณา^{[ 14 ]}ตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับข้อมูลที่เชื่อถือได้และสม่ำเสมอ ระบบที่อ่อนแออาจบั่นทอนความน่าเชื่อถือ ส่งผลต่อการเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมในที่สุด^{[ 19 ]}สุดท้ายนี้ เมื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงของการโกง การปลอมแปลงข้อมูล และการรายงานตัวชี้วัดแบบเลือกสรร^{[ 20 ]}องค์กรควรพิจารณาถึงความสามารถในการตรวจสอบข้อมูลพื้นฐานเมื่อเลือกตัวชี้วัด และควรเลือกตัวชี้วัดที่ไม่สามารถถูกบิดเบือนได้^{[ 21 ]}

นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

• เปอร์เซ็นต์ของใบแจ้งหนี้ที่ค้างชำระ
• เปอร์เซ็นต์ของใบสั่งซื้อที่ออกล่วงหน้า
• จำนวนใบสั่งซื้อที่ออกย้อนหลัง
• อัตราข้อผิดพลาดของรายงานทางการเงิน (วัดคุณภาพของรายงาน)
• เวลาเฉลี่ยของรอบการทำงาน
• จำนวนการชำระเงินซ้ำซ้อน

• การดึงดูดลูกค้าใหม่
• ต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า (CAC)
• ขนาดธุรกรรมโดยเฉลี่ย
• การวิเคราะห์ข้อมูลประชากรของผู้ที่สมัครเป็นลูกค้า (ลูกค้าเป้าหมาย) รวมถึงระดับการอนุมัติ การปฏิเสธ และจำนวนที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
• สถานะของลูกค้าปัจจุบัน
• ความหนาแน่นของลูกค้า (สัดส่วนของรายได้ที่เกิดจากบัญชีตามเปอร์เซ็นต์ที่กำหนด ซึ่งในอุดมคติควรตรงกัน เช่น บัญชี 10% แรกควรมีส่วนร่วมในรายได้ประมาณ 10%) ^{[ 1 ] : หน้า 8}
• การสูญเสียลูกค้า (การเปลี่ยนไปใช้ลูกค้ารายอื่น)
• ยอดขาย (เช่นรายรับ ) ที่เกิดจากกลุ่มลูกค้าแต่ละกลุ่ม
• ยอดคงค้างของกลุ่มลูกค้าและเงื่อนไขการชำระเงิน
• การเรียกเก็บหนี้เสียจากลูกค้า
• ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้าจำแนกตามกลุ่มประชากร และการแบ่งกลุ่มลูกค้าตามความสามารถในการทำกำไร

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพลูกค้า (KPI) เหล่านี้จำนวนมากได้รับการพัฒนาและจัดการด้วยซอฟต์แวร์ การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า

การเข้าถึงข้อมูลได้รวดเร็วยิ่งขึ้นเป็นประเด็นสำคัญในการแข่งขันสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่มีความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน/เครดิตสูง (เช่น ธุรกิจบัตรเครดิตหรือการบริหารความมั่งคั่ง) อาจต้องการการวิเคราะห์ KPI ที่พร้อมใช้งานทุกสัปดาห์หรือแม้กระทั่งทุกวัน โดยอาศัยระบบและเครื่องมือไอทีที่เหมาะสม

ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์ (OEE) คือชุดของตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินซึ่งเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง และสะท้อนถึงความสำเร็จในการผลิต

• OEE = ความพร้อมใช้งาน x ประสิทธิภาพ x คุณภาพ
• ความพร้อมใช้งาน = เวลาทำงาน / เวลาทั้งหมด; ตามคำจำกัดความแล้ว นี่คือเปอร์เซ็นต์ของเวลาการผลิตจริงที่เครื่องจักรทำงานอยู่ เทียบกับเวลาการผลิตที่เครื่องจักรพร้อมใช้งาน
• เวลาหยุดทำงาน = เวลาที่อาคาร/สถานที่/บริการ/เครื่องจักรไม่สามารถใช้งานได้ด้วยเหตุผลใดๆ ก็ตาม (รวมถึงเวลาหยุดทำงานตามแผน เช่น การบำรุงรักษา หรือ "นอกฤดูกาล")
• ประสิทธิภาพ = จำนวนรวม / จำนวนเป้าหมาย โดยนิยามแล้วนี่คือเปอร์เซ็นต์ของจำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่ผลิตได้จากเครื่องจักร เทียบกับอัตราการผลิตของเครื่องจักร
• คุณภาพ = จำนวนชิ้นส่วนที่ดี / จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมด โดยนิยามแล้ว นี่คือเปอร์เซ็นต์ของชิ้นส่วนที่ดีจากจำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่ผลิตได้จากเครื่องจักร
• อัตราส่วนเวลาต่อรอบ (CTR) = เวลาต่อรอบมาตรฐาน / เวลาต่อรอบจริง
• การใช้ประโยชน์จากกำลังการผลิต
• อัตราการปฏิเสธ

บริษัทที่ ให้บริการด้านวิชาชีพส่วนใหญ่(เช่น บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการ บริษัทบูรณาการระบบ หรือบริษัทการตลาดดิจิทัล) ใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก 3 ตัวเพื่อติดตามสถานะของธุรกิจ โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาจะใช้ ซอฟต์แวร์ ระบบอัตโนมัติสำหรับบริการด้านวิชาชีพ (PSA) เพื่อติดตามและจัดการตัวชี้วัดเหล่านี้

• อัตราการใช้ประโยชน์ = เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่พนักงานใช้ในการสร้างรายได้
• ผลกำไรของโครงการ = ส่วนต่างระหว่างรายได้ที่เกิดจากโครงการกับต้นทุนในการดำเนินงาน
• อัตราความสำเร็จของโครงการ = เปอร์เซ็นต์ของโครงการที่ส่งมอบตรงเวลาและต่ำกว่างบประมาณ

• ความพร้อมใช้งาน / เวลาทำงาน
• เวลาเฉลี่ยระหว่างความล้มเหลว
• เวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม
• ความพร้อมใช้งานที่ไม่ได้วางแผนไว้
• การหยุดทำงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ล่วงหน้า
• ระยะเวลาเฉลี่ยในการซ่อมแซม

• มูลค่าที่ได้รับ
• ความผันแปรของต้นทุน หรือดัชนีประสิทธิภาพต้นทุน
• ความคลาดเคลื่อนของกำหนดการ หรือดัชนีประสิทธิภาพของกำหนดการ
• ประมาณการระยะเวลาดำเนินการ
• จำนวนแรงงานที่ใช้ต่อเดือน
• จำนวนเงินที่ใช้จ่ายต่อเดือน
• ค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ / เดือน
• จำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ต่อเดือน
• ระยะเวลาจัดส่งโดยเฉลี่ย
• หน้าที่ / พนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการ / ผลตอบแทนจากการลงทุน
• วันที่ส่งมอบที่วางแผนไว้เทียบกับวันที่ส่งมอบจริง

ธุรกิจต่างๆ สามารถใช้ ตัวชี้ วัดประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน (KPI) เพื่อกำหนดและติดตามความคืบหน้าของเป้าหมายต่างๆ รวมถึงเป้าหมายการผลิตแบบลีน การใช้จ่ายเพื่อสนับสนุน วิสาหกิจของชนกลุ่มน้อยและความหลากหลายทางธุรกิจโครงการริเริ่มด้านสิ่งแวดล้อม (สีเขียว) โปรแกรม การหลีกเลี่ยงต้นทุนและ เป้าหมาย การจัดหาวัตถุดิบจากประเทศต้นทุนต่ำซัพพลายเออร์สามารถนำ KPI ไปใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันซัพพลายเออร์สามารถเข้าถึงพอร์ทัลที่ใช้งานง่ายสำหรับการส่งแบบฟอร์มมาตรฐานสำหรับการประหยัดต้นทุนได้ทันที ซัพพลายเออร์และลูกค้าสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญ พร้อมทั้งได้รับข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานะของโครงการปรับปรุงต้นทุนและเอกสารการประหยัดต้นทุน

ธุรกิจใดๆ ก็ตาม ไม่ว่าจะขนาดใด ก็สามารถจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์และประสิทธิภาพโดยรวมของห่วงโซ่อุปทานได้ดียิ่งขึ้น^{[ 22 ]}ด้วยความช่วยเหลือจากความสามารถที่แข็งแกร่งของ KPI ซึ่งรวมถึง:

• ฟังก์ชันการป้อนข้อมูลและการอนุมัติอัตโนมัติ
• การวัดผลแบบเรียลไทม์ตามความต้องการ
• ปรับปรุงแก้ไขสินค้าคงคลังที่จัดซื้อมา
• คลังข้อมูลเดียวเพื่อขจัดความไร้ประสิทธิภาพและรักษาความสม่ำเสมอ
• กระบวนการอนุมัติเวิร์กโฟลว์ขั้นสูงเพื่อให้มั่นใจได้ถึงขั้นตอนการทำงานที่สอดคล้องกัน
• โหมดป้อนข้อมูลที่ยืดหยุ่นและการแสดงผลประสิทธิภาพแบบกราฟิกแบบเรียลไทม์
• เอกสารการประหยัดต้นทุนที่ปรับแต่งได้
• ขั้นตอนการติดตั้งที่ง่ายขึ้น เพื่อลดการพึ่งพาฝ่ายไอที

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) สำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะอธิบายรายละเอียดกระบวนการต่อไปนี้:

• การคาดการณ์ยอดขาย
• รายการสิ่งของ
• การจัดซื้อและซัพพลายเออร์
• คลังสินค้า
• การขนส่ง
• โลจิสติกส์ย้อนกลับ

ในคลังสินค้าผู้จัดการจะใช้ KPI ที่มุ่งเป้าไปที่การใช้สิ่งอำนวยความสะดวกให้เกิดประโยชน์สูงสุด เช่น KPI ด้านการรับสินค้าและการจัดเก็บ เพื่อวัดประสิทธิภาพการรับสินค้าและต้นทุนการจัดเก็บต่อรายการ นอกจากนี้ยังสามารถใช้ KPI ด้านการจัดเก็บเพื่อกำหนดประสิทธิภาพของพื้นที่จัดเก็บและต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลังได้อีกด้วย^{[ 23 ]}

รัฐบาลทั่วโลกได้นำตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาใช้เป็นส่วนหนึ่งของการปฏิรูปการจัดการประสิทธิภาพในวงกว้าง ความคิดริเริ่มเหล่านี้เกิดขึ้นจากความกังวลทั่วไปเกี่ยวกับข้อบกพร่องด้านประสิทธิภาพในภาครัฐ และความเชื่อที่ว่าการวัดผลอย่างเป็นระบบสามารถปรับปรุงความรับผิดชอบและผลลัพธ์ได้^{[ 24 ]}แม้ว่ารัฐบาลจะจัดตั้งระบบที่ครอบคลุมสำหรับการรวบรวมข้อมูลประสิทธิภาพ แต่การวิจัยชี้ให้เห็นว่าคุณค่าของตัวชี้วัดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการตัดสินใจของพวกเขาหรือไม่

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ ได้แก่ ค่านิยมส่วนบุคคล บทบาทความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร และแรงกดดันจากภายนอก ผู้จัดการที่มีแรงจูงใจในการบริการสาธารณะสูงมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมกับข้อมูลประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากพวกเขามองว่าเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายสาธารณะ^{[ 25 ]}บทบาทความเป็นผู้นำก็มีความสำคัญเช่นกัน ผู้นำที่มุ่งเน้นงานเฉพาะมักใช้ตัวชี้วัดอย่างกระตือรือร้นมากกว่าผู้นำทั่วไปที่ต้องเผชิญกับความรับผิดชอบทางการเมืองที่กว้างกว่า^{[ 25 ]}วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการเรียนรู้ ความยืดหยุ่น และนวัตกรรม มีแนวโน้มที่จะส่งเสริมการใช้ข้อมูลประสิทธิภาพ ในขณะที่สภาพแวดล้อมที่เข้มงวดหรือรวมศูนย์สูงอาจขัดขวางการใช้ข้อมูลดังกล่าว การมีส่วนร่วมของประชาชนยังสามารถสร้างความต้องการความรับผิดชอบที่มากขึ้น กระตุ้นให้ผู้จัดการนำข้อมูลประสิทธิภาพมาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจและแสดงให้เห็นถึงความโปร่งใส^{[ 26 ]}

ตัวอย่างจากนานาชาติแสดงให้เห็นถึงความหลากหลายของแนวทาง รัฐบาลประจำจังหวัดออนแทรีโอ ประเทศแคนาดาใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1990 เพื่อประเมินสถาบันการศึกษาระดับสูง โดยรายงานเกี่ยวกับมาตรการต่างๆ เช่น ความพึงพอใจของผู้สำเร็จการศึกษา อัตราการจ้างงาน และผลลัพธ์ของนักศึกษา^{[ 27 ]}ในประเทศอังกฤษ หน่วยงาน สาธารณสุขแห่งอังกฤษใช้ตัวชี้วัดเพื่อติดตามโครงการตรวจสุขภาพระดับชาติ^{[ 28 ]}ในขณะที่หน่วยงานรัฐบาลของสหราชอาณาจักรเผยแพร่ตัวชี้วัดสำคัญที่เกี่ยวข้องกับสัญญาเพื่อปรับปรุงความโปร่งใสในการให้บริการ^{[ 29 ]}สหรัฐอเมริกากำหนดให้หน่วยงานของรัฐบาลกลางต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และรายงานความคืบหน้าภายใต้พระราชบัญญัติประสิทธิภาพและผลลัพธ์ของรัฐบาล^{[ 30 ]} กรอบมาตรฐานการดำรงชีวิตของ กระทรวงการคลังนิวซีแลนด์และตัวชี้วัดความเป็นอยู่ที่ดีที่เกี่ยวข้องให้ชุดมาตรการที่กว้างขึ้นซึ่งก้าวข้ามประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจไปสู่ผลลัพธ์ทางสังคมและสิ่งแวดล้อม^{[ 31 ]}

แม้ว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพจะแพร่หลายในปัจจุบัน แต่ประสิทธิภาพของตัวชี้วัดยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ อาจกล่าวได้ว่าตัวชี้วัดทำให้เป้าหมายที่ซับซ้อนง่ายเกินไป ส่งเสริมการปฏิบัติตามเชิงสัญลักษณ์ และเบี่ยงเบนความสนใจไปที่สิ่งที่วัดได้ง่ายมากกว่าสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง ในทางกลับกัน เมื่อได้รับการออกแบบอย่างดีและใช้ในวัฒนธรรมที่สนับสนุน ตัวชี้วัดสามารถเสริมสร้างความรับผิดชอบ ชี้นำการเรียนรู้ และปรับปรุงการให้บริการได้^{[ 25 ]}

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HRM) เพื่อประเมินการสรรหา การรักษาพนักงาน ประสิทธิภาพ และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ในภาคส่วนสาธารณะ มาตรการเหล่านี้ถูกกำหนดโดยข้อจำกัดของสถาบันและแรงจูงใจของพนักงานที่แตกต่างกัน ตัวชี้วัด HRM ทั่วไป ได้แก่ อัตราการลาออกของพนักงาน ระยะเวลาในการเติมตำแหน่งว่าง การขาดงาน ความพึงพอใจของพนักงาน และผลการสำรวจ^{[ 32 ]}

ประสิทธิภาพของแนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลได้รับการตรวจสอบในองค์กรภาครัฐ กึ่งภาครัฐ และเอกชน การวิเคราะห์เชิงเมตาขนาดใหญ่โดยใช้กรอบความสามารถ-แรงจูงใจ-โอกาส (AMO) พบว่าแนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลส่งผลดีต่อประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลในทุกภาคส่วน แต่มีความแตกต่างกันตามแต่ละภาคส่วน^{[ 33 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มความสามารถ เช่น การฝึกอบรมและการสรรหาบุคลากรอย่างเลือกสรร มีความสัมพันธ์อย่างสม่ำเสมอกับความพึงพอใจในงานและประสิทธิภาพที่สูงขึ้น^{[ 34 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มแรงจูงใจ เช่น ค่าตอบแทนตามผลงาน แสดงให้เห็นผลกระทบที่อ่อนแอลงในองค์กรภาครัฐ ซึ่งพนักงานมักถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจเพื่อประโยชน์ส่วนตนมากกว่ารางวัลภายนอก^{[ 32 ]}แนวปฏิบัติที่ช่วยเพิ่มโอกาส เช่น การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วมและความเป็นอิสระในการทำงาน ดูเหมือนจะมีความสำคัญเป็นพิเศษในการส่งเสริมพฤติกรรมนอกเหนือบทบาท เช่น การทำงานร่วมกันและการแบ่งปันความรู้^{[ 35 ]}

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับ HRM แม้ว่าโดยทั่วไปจะมองว่าเป็นเรื่องลบ แต่ผลการวิจัยชี้ให้เห็นว่าการหมุนเวียนอาจมีผลกระทบที่ซับซ้อนกว่านั้น การศึกษาในเขตโรงเรียนของรัฐหลายร้อยแห่งในรัฐเท็กซัสในช่วงเก้าปีพบว่าการหมุนเวียนส่งผลลบเชิงเส้นต่อผลลัพธ์ทางการศึกษาขั้นพื้นฐาน เช่น คะแนนสอบมาตรฐาน แต่แสดงความสัมพันธ์แบบไม่เชิงเส้น “รูปตัวยูคว่ำ” กับผลลัพธ์ที่ซับซ้อนกว่า เช่น ความพร้อมในการเข้าเรียนวิทยาลัย^{[ 36 ]}สิ่งนี้บ่งชี้ว่าการหมุนเวียนในระดับต่ำถึงปานกลางอาจนำมาซึ่งทักษะและมุมมองใหม่ๆ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อประสิทธิภาพขององค์กร ในขณะที่การหมุนเวียนที่สูงมากจะก่อให้เกิดต้นทุนที่สำคัญและลดประสิทธิภาพลง

ตัวชี้วัด HRM อื่นๆ สะท้อนถึงการขาดงาน ซึ่งมักถูกตรวจสอบเป็นตัวแทนของความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและสุขภาพขององค์กร^{[ 32 ]}แบบสำรวจความพึงพอใจของพนักงานยังใช้กันทั่วไปในการวัดขวัญกำลังใจ ความมุ่งมั่น และการมีส่วนร่วม แม้ว่าการตีความอาจได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรและแนวทางการเป็นผู้นำที่กว้างขึ้น^{[ 37 ]}

• ระยะเวลาของสถานการณ์ สินค้า หมดสต็อก

${\displaystyle {\text{ROC}}={\frac {{\text{Close}}-{\text{Close (Past)}}}{\text{Close (Past)}}}\times 100}$

• ระยะเวลารอรับสินค้าของลูกค้า

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (PIs) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการวัด จัดการ และสร้างความรับผิดชอบต่อสาธารณะในภาคส่วนต่างๆ เช่น การดูแลสุขภาพ ธุรกิจ การศึกษา และภาครัฐ^{[ 38 ]}อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดเหล่านี้อาจมีข้อท้าทายและข้อจำกัดที่อาจส่งผลต่อความถูกต้องแม่นยำ ความเกี่ยวข้อง และประสิทธิภาพของข้อมูล หากไม่ได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบ ในทางปฏิบัติ การกำกับดูแลตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักอาจมีราคาแพงหรือยากลำบากสำหรับองค์กร ตัวชี้วัดบางอย่าง เช่น ขวัญกำลังใจของพนักงาน อาจไม่สามารถวัดปริมาณได้ ดังนั้นจึงอาจมีการนำ KPI ที่น่าสงสัยมาใช้ ซึ่งสามารถใช้เป็นแนวทางคร่าวๆ แทนที่จะเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่แม่นยำ^{[ 39 ]}

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักอาจนำไปสู่แรงจูงใจที่ผิดปกติและผลที่ตามมาโดยไม่ได้ตั้งใจ อันเป็นผลมาจากการที่พนักงานทำงานตามการวัดผลที่เฉพาะเจาะจงโดยแลกกับคุณภาพหรือคุณค่าที่แท้จริงของงาน^{[ 40 ] [ 41 ]}

บางครั้ง การรวบรวมสถิติอาจกลายเป็นสิ่งทดแทนความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับปัญหา ดังนั้นการใช้ KPI ที่น่าสงสัยอาจส่งผลให้ความคืบหน้าในเป้าหมายและประสิทธิภาพที่วัดได้แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ในช่วงสงครามเวียดนามทหารสหรัฐฯ แสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพในอัตราการสังหารและจำนวนศพที่สูง แต่สิ่งนี้ทำให้เข้าใจผิดเมื่อนำมาใช้วัดเป้าหมาย เนื่องจากไม่ได้แสดงให้เห็นถึงการขาดความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายของสหรัฐฯ ในการเพิ่มการควบคุมของรัฐบาลเวียดนามใต้เหนือดินแดนของตน^{[ 39 ]}อีกตัวอย่างหนึ่งคือการวัดผลิตภาพของทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ในแง่ของจำนวนบรรทัดของซอร์สโค้ดที่เขียน วิธีการนี้สามารถเพิ่มโค้ดที่น่าสงสัยจำนวนมากได้อย่างง่ายดาย ทำให้จำนวนบรรทัดเพิ่มขึ้น แต่เพิ่มคุณค่าเพียงเล็กน้อยในแง่ของการปรับปรุงระบบ ปัญหาที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อนักฟุตบอลเตะลูกบอลอย่างไร้ประโยชน์เพื่อสร้างสถิติของตน

ต่อไปนี้คือปัญหา ตัวอย่าง และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ:

กลยุทธ์ในการจัดการและลดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ PIs จำเป็นต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบและรอบคอบ ตัวอย่างที่จะช่วยชี้นำกระบวนการนี้ได้แก่:

ตัวชี้วัดการออกแบบสำหรับความเกี่ยวข้องและความเป็นธรรม

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดประสิทธิภาพสะท้อนถึงผลลัพธ์ที่มีความหมาย ไม่ใช่แค่ผลผลิตที่วัดได้เท่านั้น
• หลีกเลี่ยงการใช้ตัวชี้วัดแบบเดียวที่ใช้ได้กับทุกสถานการณ์: ปรับแต่งตัวชี้วัดให้เหมาะสมกับบริบท
• ทบทวนอย่างสม่ำเสมอ: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวชี้วัดมีการพัฒนาไปพร้อมกับเป้าหมายและความเป็นจริงขององค์กร
• ควรรวมตัวชี้วัดเชิงคุณภาพไว้ด้วย: สร้างความสมดุลระหว่างตัวเลขกับคำบรรยาย (เช่น ข้อเสนอแนะจากผู้บริโภค)

ความโปร่งใสและการมีส่วนร่วม

• ร่วมออกแบบตัวชี้วัดผลการดำเนินงานกับพนักงาน: ดึงพนักงานระดับปฏิบัติการเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาตัวชี้วัด เพื่อให้มั่นใจได้ว่าตัวชี้วัดมีความเกี่ยวข้องและสะท้อนถึงงานและค่านิยมที่แท้จริง
• ชี้แจงความคาดหวัง: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจว่ากำลังวัดอะไร ทำไม และจะนำข้อมูลไปใช้อย่างไร
• จัดให้มีกระบวนการรับฟังความคิดเห็น: แบ่งปันผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอและนำไปใช้ในการเรียนรู้

มอนิเตอร์สำหรับเล่นเกมและการเปลี่ยนเป้าหมาย

• ตรวจสอบผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจ: ตรวจสอบว่าตัวชี้วัดต่างๆ ส่งเสริมให้เกิดการลัดขั้นตอนหรือการปฏิบัติตามกฎอย่างผิวเผินหรือไม่
• ให้รางวัลแก่ความซื่อสัตย์และนวัตกรรม ไม่ใช่แค่การบรรลุเป้าหมาย
• ใช้ตัวชี้วัดแบบผสมผสานที่สมดุล: ตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลโดยการผสมผสานข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพเพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น

ลดภาระการติดตามตรวจสอบ

• ปรับปรุงกระบวนการรวบรวมข้อมูลให้มีประสิทธิภาพ: ใช้ระบบแบบบูรณาการเพื่อหลีกเลี่ยงการซ้ำซ้อนและการรายงานด้วยตนเอง
• จำกัดความถี่: หลีกเลี่ยงการติดตามอย่างต่อเนื่อง ควรใช้การทบทวนเป็นระยะๆ เพื่อให้มีเวลาสำหรับการไตร่ตรองและปรับปรุง
• ใช้ระบบอัตโนมัติในส่วนที่ทำได้: ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีเพื่อลดภาระงานด้านการบริหารจัดการ

ทางเลือกที่คำนึงถึงความเท่าเทียม

• ใช้ข้อมูลที่แยกย่อยเพื่อเปิดเผยความเหลื่อมล้ำ
• ควรพิจารณาปัจจัยด้านบริบท เช่น ปัจจัยทางสังคมด้วย
• ส่งเสริมแนวปฏิบัติที่ครอบคลุมในการประเมินและการปรับปรุง

ตัวอย่างเพิ่มเติมอาจรวมถึงในด้านการพยาบาล การแทนที่ตัวชี้วัดปริมาณงานที่ตายตัวด้วยตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงคุณภาพการดูแลและประสบการณ์ของผู้ป่วย ในด้านการศึกษา การสร้างสมดุลระหว่างคะแนนสอบกับตัวชี้วัดการมีส่วนร่วมของนักเรียนและคุณภาพของสภาพแวดล้อมการเรียนรู้ และสุดท้าย ในบริการสาธารณะ การรวมตัวชี้วัดผลกระทบต่อชุมชนและความเท่าเทียมควบคู่ไปกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพแบบดั้งเดิม

• ระบบธุรกิจอัจฉริยะ
• การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ
• ตัวชี้วัดชุมชน
• ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ
• การสร้างแดชบอร์ด
• สถาปัตยกรรมการนำเสนอข้อมูล
• ตัวชี้วัดผลงาน
• การวิเคราะห์ช่องว่าง
• กฎของกู๊ดฮาร์ท
• ITIL
• ตัวชี้วัดความเสี่ยงหลัก
• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการแข่งขัน
• ประสิทธิภาพเครือข่าย
• วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs)
• ประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์
• ภาษามาร์กอัปกลยุทธ์
• การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (SRM)

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI )

• Abeysiriwardana PC, Jayasinghe-Mudalige U., บทบาทของวิธีการวิเคราะห์รอบข้างในการนำตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) ที่ประสบความสำเร็จมาใช้ในสถาบันวิจัยที่มุ่งสู่การเกษตรเชิงพาณิชย์ doi : 10.1007 /s42943-021-00021-zใน JGBC . ISSN 0976-1888 
• เบอร์นาร์ด มาร์, ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก: ตัวชี้วัดมากกว่า 75 ตัวที่ผู้จัดการทุกคนควรรู้ Financial Times/Prentice Hall, 2012, ISBN 978-0273750116.
• เดวิด พาร์เมนเตอร์, ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก: การพัฒนา การนำไปใช้ และการใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักที่ประสบความสำเร็จ (ฉบับที่ 4) สำนักพิมพ์จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์, 2020, ISBN 9781119620778.