Zero Defects (หรือZD ) เป็นโปรแกรมที่นำโดยฝ่ายบริหารเพื่อกำจัดข้อบกพร่องในการผลิตทางอุตสาหกรรม ซึ่งได้รับความนิยมในช่วงสั้นๆ ในอุตสาหกรรมของอเมริกาตั้งแต่ปี 1964 ^{[ 1 ]}จนถึงต้นทศวรรษ 1970 ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพPhilip Crosbyได้นำไปรวมไว้ใน "Absolutes of Quality Management" ของเขาในภายหลัง และได้รับความนิยมอีกครั้งในอุตสาหกรรมยานยนต์ของอเมริกา โดยเน้นที่เป้าหมายด้านประสิทธิภาพมากกว่าโปรแกรม ในช่วงทศวรรษ 1990 แม้ว่าจะสามารถนำไปใช้กับองค์กรประเภทใดก็ได้ แต่ส่วนใหญ่แล้วจะถูกนำไปใช้ในห่วงโซ่อุปทานที่มีการจัดซื้อชิ้นส่วนจำนวนมาก (สินค้าทั่วไป เช่น น็อตและสลักเกลียว เป็นตัวอย่างที่ดี)

"[...] Zero Defects เป็นเครื่องมือการจัดการที่มุ่งลดข้อบกพร่องผ่านการป้องกัน โดยมุ่งเน้นที่การกระตุ้นให้ผู้คนป้องกันความผิดพลาดด้วยการพัฒนาความปรารถนาอย่างต่อเนื่องและมีสติที่จะทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก" ^{[ 2 ] : vii} — Zero Defects: มิติใหม่ในการประกันคุณภาพ

Zero Defects มุ่งที่จะพลิกกลับทัศนคติที่ว่าจำนวนความผิดพลาดที่คนงานทำนั้นไม่สำคัญ เนื่องจากผู้ตรวจสอบจะตรวจพบความผิดพลาดเหล่านั้นก่อนที่จะถึงมือลูกค้า^{[ 2 ] : 4} ซึ่งตรงกันข้ามกับกิจกรรมที่ส่งผลกระทบต่อคนงานโดยตรง เช่น การได้รับเงินเดือนในจำนวนที่ถูกต้อง Zero Defects เกี่ยวข้องกับการปรับสภาพคนงาน "ให้มีความสนใจส่วนตัวในทุกสิ่งที่เขาทำ โดยการโน้มน้าวให้เขาเชื่อว่างานของเขามีความสำคัญเท่ากับงานของแพทย์หรือทันตแพทย์" ^{[ 2 ] : 4}

การพัฒนา Zero Defects ได้รับการยกย่องให้แก่Philip B. Crosbyผู้จัดการแผนกควบคุมคุณภาพใน โครงการ ขีปนาวุธ Pershingที่บริษัท Martin [ ^{3 ] แม้ว่าอย่างน้อยหนึ่งแหล่งอ้างอิงร่วมสมัยจะระบุว่าเป็นผลงานของกลุ่มพนักงาน Martin กลุ่มเล็กๆ ที่}ไม่ระบุชื่อก็ตาม^{[ 4 ]}

Zero Defects ไม่ใช่การประยุกต์ใช้เทคนิคการสร้างแรงจูงใจในการผลิตครั้งแรก: ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง โครงการ "E for Excellence" ของกระทรวงกลาโหม มุ่งหวังที่จะเพิ่มผลผลิตและลดของเสียให้น้อยที่สุด^{[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]}

สงครามเย็นส่งผลให้มีการใช้จ่ายเพิ่มขึ้นในการพัฒนาเทคโนโลยีป้องกันประเทศในช่วงทศวรรษ 1950 และ 1960 เนื่องจากเทคโนโลยีดังกล่าวมีความสำคัญต่อความปลอดภัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบอาวุธ รัฐบาลและบริษัทป้องกันประเทศจึงจ้างคนหลายแสนคนเพื่อตรวจสอบและติดตามผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนซึ่งประกอบขึ้นจากชิ้นส่วนแต่ละชิ้นหลายแสนชิ้น[ ^{2 ] : 10} กิจกรรมนี้มักจะเปิดเผยข้อบกพร่องในการออกแบบ การผลิต และการประกอบ และส่งผลให้เกิดวงจรการตรวจสอบ การแก้ไข การตรวจสอบซ้ำ และการทดสอบซ้ำที่ยืดเยื้อและมีค่าใช้จ่ายสูง^{[ 2 ] : 12} นอกจากนี้ รายงานเกี่ยวกับความล้มเหลวของขีปนาวุธที่น่าตกใจซึ่งปรากฏในสื่อหลายครั้งในช่วงทศวรรษ 1950 และ 1960 ^{[หมายเหตุ 1 ]}ยังเพิ่มแรงกดดันในการกำจัดข้อบกพร่อง อีกด้วย

ในปี พ.ศ. 2504 โรงงานออร์แลนโด รัฐฟลอริดาของบริษัทมาร์ตินได้เริ่มดำเนินการเพื่อเพิ่มความตระหนักรู้ด้านคุณภาพ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งได้เปิดตัวโครงการเพื่อลดจำนวนข้อบกพร่องในขีปนาวุธเพอร์ชิงให้เหลือครึ่งหนึ่งของระดับคุณภาพที่ยอมรับได้ภายในครึ่งปี^{[ 2 ] : 12} ต่อมา กองทัพได้ขอให้ส่งมอบขีปนาวุธเร็วกว่ากำหนดในสัญญาหนึ่งเดือนในปี พ.ศ. 2505 มาร์ตินได้ระดมทรัพยากรทั้งหมดเพื่อตอบสนองความท้าทายนี้ และส่งมอบระบบโดยไม่มีความคลาดเคลื่อนใดๆ ในด้านฮาร์ดแวร์และเอกสาร และสามารถสาธิตการทำงานได้ภายในหนึ่งวันหลังจากเริ่มการติดตั้ง^{[ 2 ] : 14–15} หลังจากตรวจสอบว่ามาร์ตินสามารถทำได้เกินความคาดหมายได้อย่างไร ฝ่ายบริหารก็สรุปได้ว่า แม้ว่าในอดีตจะไม่ได้ยืนกรานในความสมบูรณ์แบบ แต่ในกรณีนี้ พวกเขาได้ทำเช่นนั้น และนั่นคือทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้ได้คุณภาพผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น^{[ 2 ] : 15}

ฝ่ายบริหารได้มอบหมายให้ทีมงานตรวจสอบปรากฏการณ์ดังกล่าวและจัดทำแผนปฏิบัติการ ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบในการจัดระเบียบ กระตุ้น และริเริ่มโครงการ Zero Defects ^{[ 2 ] : 15} กระทรวงกลาโหมก็ให้ความสนใจเช่นกัน และในปี 1964 ได้เริ่มส่งเสริมให้ผู้จำหน่ายนำโปรแกรม Zero Defects ไปใช้อย่างจริงจัง^{[ 8 ] [ 9 ]} บริษัทภายนอกหลายแห่งให้ความสนใจในโปรแกรมนี้อย่างมาก รวมถึงLitton Industries , Thiokol , WestinghouseและBendix Corporation [ ^{2 ] : 16} และหลายแห่งได้มาเยี่ยมชม Martin เพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับโปรแกรมนี้^{[ 2 ] : 16} ข้อเสนอแนะของพวกเขาได้รับการนำมาปรับปรุงและทำให้โปรแกรมสมบูรณ์ยิ่งขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งGeneral Electricแนะนำให้รวมการกำจัดสาเหตุของข้อผิดพลาดไว้ในโปรแกรมด้วย^{[ 2 ] : 16}

มาร์ตินอ้างว่าสามารถลดข้อบกพร่องในฮาร์ดแวร์ที่อยู่ภายใต้การตรวจสอบของรัฐบาลได้ 54% ในช่วงสองปีแรกของโครงการ เจเนอรัลอิเล็กทริกรายงานว่าลดต้นทุนการทำงานซ้ำและเศษวัสดุได้ 2 ล้านดอลลาร์อาร์ซีเอรายงานว่า 75% ของแผนกในแผนกหนึ่งของบริษัทบรรลุเป้าหมายข้อบกพร่องเป็นศูนย์ และสเปอร์รีคอร์ปอเรชั่นรายงานว่าลดข้อบกพร่องได้ 54% ภายในหนึ่งปี^{[ 2 ] : 17}

ในช่วงยุครุ่งเรือง บริษัทGeneral Electric , ITT Corporation , Montgomery Ward , กองทัพสหรัฐฯและองค์กรอื่นๆ ได้นำไปใช้ ^{[ 10 ]}

แม้ว่าแนวคิด "ปราศจากข้อบกพร่อง" จะเริ่มต้นในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศและการป้องกันประเทศ แต่สามสิบปีต่อมา แนวคิดนี้ก็ได้รับการฟื้นฟูขึ้นมาใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ ในช่วงทศวรรษ 1990 บริษัทขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ได้ลดต้นทุนโดยการลดกระบวนการตรวจสอบคุณภาพและเรียกร้องให้ซัพพลายเออร์ปรับปรุงคุณภาพของชิ้นส่วนอย่างมาก

ในปี พ.ศ. 2522 ครอสบีได้เขียนหนังสือชื่อQuality Is Free: The Art of Making Quality Certainซึ่งได้คงแนวคิดเรื่องข้อบกพร่องเป็นศูนย์ไว้ในตารางความสมบูรณ์ของการจัดการคุณภาพในโปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพ 14 ขั้นตอน และในแนวคิดเรื่อง "หลักการพื้นฐานของการจัดการคุณภาพ" ^{[ 11 ]} โปรแกรมการปรับปรุงคุณภาพนี้ได้รวมเอาแนวคิดที่พัฒนาหรือเผยแพร่โดยผู้อื่น (เช่นต้นทุนของคุณภาพ (ขั้นตอนที่ 4) การให้ความรู้แก่พนักงาน (ขั้นตอนที่ 8) และสภาคุณภาพ (ขั้นตอนที่ 13)) เข้ากับเทคนิคการสร้างแรงจูงใจหลัก ได้แก่ หนังสือเล่มเล็ก ภาพยนตร์ โปสเตอร์ สุนทรพจน์ และ "วัน ZD" ซึ่งเป็นกิจกรรมหลัก^{[ 12 ]}

ตามที่ครอสบีกล่าว มีสิ่งที่แน่นอนสี่ประการ: ^{[ 13 ]}

ผู้ที่เพิ่งเข้ามาในอุตสาหกรรมการผลิตมักมีความเข้าใจที่ไม่ชัดเจนเกี่ยวกับความหมายของคำว่าคุณภาพ แต่เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพได้ จำเป็นต้องมีความเห็นพ้องต้องกันอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับรายละเอียดเฉพาะเจาะจงของความหมายของคำว่าคุณภาพสำหรับผลิตภัณฑ์นั้นๆ ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าจะต้องลดลงเหลือปริมาณที่วัดได้ เช่น ความยาว ความเรียบ หรือความกลม และต้องมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับแต่ละรายการ สิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ และองค์กรจะต้องตรวจสอบหรือวัดสิ่งที่ออกมาจากกระบวนการผลิตเทียบกับมาตรฐานเหล่านั้นเพื่อพิจารณาว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นไปตามข้อกำหนดเหล่านั้นหรือไม่^{[ 11 ] : 17} นัยสำคัญประการหนึ่งของเรื่องนี้คือ หากฝ่ายบริหารไม่ได้ระบุข้อกำหนดเหล่านี้ พนักงานก็จะคิดค้นข้อกำหนดของตนเองขึ้นมา ซึ่งอาจไม่สอดคล้องกับสิ่งที่ฝ่ายบริหารตั้งใจไว้หากพวกเขาได้ให้ข้อกำหนดที่ชัดเจนตั้งแต่แรก^{[ 14 ] : 78}

โดยทั่วไป บริษัทต่างๆ มักจะเน้นการตรวจสอบเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่ชำรุดจะไม่ถึงมือลูกค้า แต่วิธีนี้มีค่าใช้จ่ายสูงและยังคงปล่อยให้ความไม่สอดคล้องหลุดรอดไปได้^{[ 15 ]} การป้องกันในรูปแบบของ "การให้คำมั่นสัญญากับตนเองว่าจะพยายามอย่างต่อเนื่องและตั้งใจที่จะทำงานให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก" เป็นวิธีเดียวที่จะรับประกันได้ว่าไม่มีข้อบกพร่อง นอกจากนั้น การตรวจสอบกระบวนการผลิตเพื่อหาขั้นตอนที่อาจเกิดข้อบกพร่องและป้องกันความผิดพลาด ในขั้นตอน เหล่านั้นจะช่วยให้การผลิตปราศจากข้อบกพร่อง^{[ 16 ] [ 17 ]}

คนงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงการขยายตัวทางเศรษฐกิจหลังสงครามโลกครั้งที่สองมีทัศนคติที่ไม่ใส่ใจต่องานโดยรวม ครอสบีเห็นว่าการควบคุมคุณภาพทางสถิติและมาตรฐาน MIL-Q-9858 มีส่วนทำให้เกิดสิ่งนี้ผ่านระดับคุณภาพที่ยอมรับได้ซึ่งเป็นแนวคิดที่อนุญาตให้มีข้อบกพร่องที่ยอมรับได้จำนวนหนึ่ง และเสริมสร้างทัศนคติที่ว่าความผิดพลาดเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้^{[ 14 ] : 80 [ 18 ] : 79–80} ปัจจัยอีกประการหนึ่งคือแรงกดดันที่ตนเองกำหนดขึ้นเพื่อผลิตสินค้าเพื่อขาย แม้ว่าสินค้านั้นจะมีข้อบกพร่องก็ตาม^{[ 12 ] : 72–73} คนงานต้อง "ทำให้ทัศนคติของข้อบกพร่องเป็นศูนย์เป็นมาตรฐานส่วนตัวของพวกเขา" ^{[ 18 ] : 172}

เพื่อโน้มน้าวผู้บริหารให้ดำเนินการแก้ไขปัญหาคุณภาพต่ำ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพต่ำจะต้องวัดเป็นตัวเงิน^{[ 19 ] [ 11 ] : 121} ครอสบีใช้คำว่า "ราคาของความไม่สอดคล้อง" แทน " ต้นทุนของคุณภาพ " เพื่อเอาชนะความเข้าใจผิดที่ว่าคุณภาพที่สูงขึ้นต้องใช้ต้นทุนที่สูงขึ้น^{[ 18 ]} จุดประสงค์ของการเขียนหนังสือQuality Is Freeคือการแสดงให้เห็นว่าความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพนั้นคุ้มค่า^{[ 20 ]} ครอสบีแบ่งต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพออกเป็นราคาของความสอดคล้องและราคาของความไม่สอดคล้อง ราคาของความสอดคล้องรวมถึงการวางแผน การตรวจสอบ และการตรวจสอบที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ ราคาของความไม่สอดคล้องรวมถึงเศษวัสดุ การทำงานซ้ำ การเรียกร้องภายใต้การรับประกัน การบริการที่ไม่ได้วางแผนไว้^{[ 11 ] : 209}

ข้อวิจารณ์หลักคือปริมาณความพยายามที่จำเป็นในการตรวจสอบประสิทธิภาพของทุกคนในองค์กร^{[ 2 ] : 121} ความเชื่อมั่นในโปรแกรม และการปฏิบัติตามโปรแกรมจึงลดลงหากไม่มีการตรวจสอบนี้^{[ 2 ] : 118 [ 21 ]}

ประเด็นที่ 10 จาก14 ประเด็นของเดมิง (“ กำจัดคำขวัญ คำชักชวน และเป้าหมายสำหรับแรงงานที่เรียกร้องให้มีข้อบกพร่องเป็นศูนย์และระดับผลผลิตใหม่ ”) มุ่งเป้าไปที่ ZD อย่างชัดเจน^{[ 22 ] [ 23 ]}โจเซฟ เอ็ม. จูแรนก็วิจารณ์ ZD เช่นกัน^{[ 24 ]}

ข้อวิจารณ์อีกประการหนึ่งคือ Zero Defects เป็นโปรแกรมสร้างแรงจูงใจที่มุ่งกระตุ้นให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น^{[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ]} ครอสบีกล่าวว่า "แรงจูงใจไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับเรื่องนี้เลย...มันเป็นเพียงการกำหนดมาตรฐานการทำงานที่ไม่มีใครเข้าใจผิดได้ จากนั้นก็เริ่มการสื่อสารแบบสองทางเพื่อให้ทุกคนได้รู้เกี่ยวกับเรื่องนี้" ^{[ 28 ]} เขาตำหนิการกระทำและทัศนคติของฝ่ายบริหารที่สร้างโอกาสให้เกิดข้อบกพร่อง^{[ 29 ] [ 30 ]}

• ซิกซ์ซิกมา
• การจัดการคุณภาพโดยรวม

• สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา (1965). ไร้ข้อบกพร่อง: ทำสิ่งที่ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก . นครนิวยอร์ก: สมาคมการจัดการแห่งอเมริกา. OCLC  244134 .
• คู่มือสู่การผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่อง: คู่มือการประกันคุณภาพและความน่าเชื่อถือวอชิงตัน ดี.ซี.: สำนักงานผู้ช่วยเลขานุการกระทรวงกลาโหม (ด้านกำลังคน การติดตั้ง และโลจิสติกส์) 1965 OCLC  7188673 4155.12-Hเก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2014สืบค้นเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2014
• Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance . นิวยอร์กซิตี้: McGraw-Hill. OCLC  567983091 .
• ริออร์แดน, จอห์น เจ., บรรณาธิการ (1968). ข้อบกพร่องเป็นศูนย์: การแสวงหาคุณภาพ . วอชิงตัน ดี.ซี.: สำนักงานผู้ช่วยเลขาธิการกระทรวงกลาโหม. OCLC  3396301.รายงานทางเทคนิค TR9. เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2014. สืบค้นเมื่อเมื่อวันที่ 29 พฤษภาคม 2014 .

• ล็อคฮีด มาร์ติน บริษัทที่สืบทอดมาจากบริษัทมาร์ติน ปราศจากข้อบกพร่องใดๆ
• ภาพถ่ายของผู้ว่าการรัฐเพนซิลเวเนีย วิลเลียม ดับเบิลยู. สแครนตัน ขณะกล่าวสุนทรพจน์ในงานเปิดตัวโครงการ Zero Defects ที่บริษัทโบอิ้ง เวอร์ทอล ในปี 1965