แบบจำลอง ถังขยะ (หรือที่รู้จักกันในชื่อกระบวนการถังขยะหรือทฤษฎีถังขยะ ) อธิบายถึงความเป็นจริงที่วุ่นวายของการตัดสินใจ ขององค์กร ในภาวะอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบ[ 2 ^{]แบบจำลอง}นี้มีต้นกำเนิดมาจากบทความสำคัญในปี 1972 เรื่องA Garbage Can Model of Organizational Choiceซึ่งเขียนโดยMichael D. Cohen , James G. MarchและJohan P. Olsen ^{[ 1 ]}

อนาธิปไตยแบบมีองค์กร คือองค์กรหรือสถานการณ์การตัดสินใจ (เรียกอีกอย่างว่าโอกาสในการเลือก) ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือ ความชอบที่มีปัญหา เทคโนโลยีที่ไม่ชัดเจน และการมีส่วนร่วมที่ยืดหยุ่น^{[ 1 ]}ในขณะที่บางองค์กร (เช่น องค์กรสาธารณะ องค์กรทางการศึกษา และองค์กรที่ไม่ชอบด้วยกฎหมาย) มักมีลักษณะของอนาธิปไตยแบบมีองค์กรเหล่านี้มากกว่า แต่ลักษณะเหล่านี้สามารถอธิบายองค์กรใดๆ ได้บางส่วนในบางครั้ง^{[ 1 ] [ 3 ]}

ในบริบทของมุมมองอนาธิปไตยที่เป็นระบบในการตัดสินใจขององค์กร โมเดลถังขยะเป็นสัญลักษณ์ของโอกาสในการเลือก/สถานการณ์การตัดสินใจ (ตัวอย่างเช่น การประชุมที่อภิปรายและตัดสินใจเกี่ยวกับแนวคิดต่างๆ) ในฐานะ "ถังขยะ" ที่ผู้เข้าร่วมประชุมกำลังทิ้งปัญหาและวิธีแก้ปัญหาลงไปอย่างไม่เป็นระเบียบขณะที่มันเกิดขึ้น ความสำคัญของคำว่า "ถังขยะ" นั้นเข้าใจได้ดีที่สุดโดยการพิจารณาวิธีการจัดเรียงสิ่งของในถังขยะ ซึ่งเป็นการผสมผสานที่ยุ่งเหยิงและวุ่นวาย โมเดลนี้แสดงให้เห็นถึงปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้เข้าร่วม/ผู้ตัดสินใจในฐานะ "กระแส" อิสระสามกระแสที่แต่ละกระแสเกิดขึ้นแยกจากกันและไหลอย่างไม่เชื่อมต่อกัน กระแสทั้งสามนี้จะมาบรรจบกันก็ต่อเมื่อกระแสที่สี่ของโอกาสในการเลือกเกิดขึ้น ซึ่งเปรียบเสมือนถังขยะ เพื่อให้กระแสต่างๆ ไหลลงไป การผสมผสานของขยะ (กระแส) ในถังเดียว (โอกาสในการเลือก) ขึ้นอยู่กับการผสมผสานของถังที่มีอยู่ ป้ายกำกับที่ติดอยู่กับแต่ละถัง และขยะที่กำลังเกิดขึ้นในขณะนั้น ส่วนผสมของขยะในกระป๋องเดียวยังขึ้นอยู่กับความเร็วในการเก็บรวบรวมและกำจัดขยะออกจากที่เกิดเหตุ ตัวอย่างเช่น ระยะเวลาก่อนที่ปัญหา วิธีแก้ปัญหา หรือผู้เข้าร่วมจะย้ายไปยังโอกาสทางเลือกอื่น หรือขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่โอกาสทางเลือกปัจจุบันยังคงมีอยู่^{[ 1 ]}มุมมองแบบอนาธิปไตยของการตัดสินใจนี้ขัดแย้งกับทฤษฎีการตัดสินใจ แบบ ดั้งเดิม

อนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบสามารถมีลักษณะเฉพาะคือความรู้สึกวุ่นวายและพลวัต ปัญหาและวิธีแก้ปัญหาเชื่อมโยงกันอย่างหลวมๆ วิธีแก้ปัญหาที่เสนอจะเปลี่ยนแปลงไปในระหว่างการเจรจา ผู้เข้าร่วมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องไม่มีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และมีข้อจำกัดด้านเวลาและพลังงาน หลายสิ่งหลายอย่างเกิดขึ้นพร้อมกัน โดยทั้งหมดต่างแข่งขันกันเพื่อดึงดูดความสนใจ^{[ 2 ]}ท่ามกลางความสับสน ผู้เข้าร่วมพยายามทำความเข้าใจบทบาทของตนในองค์กร^{[ 2 ]}

ทฤษฎีพฤติกรรมของอนาธิปไตยแบบมีองค์กรมองว่าองค์กรหรือสถานการณ์การตัดสินใจ/โอกาสในการเลือกโดยทั่วไปมีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติสามประการ ได้แก่ ความชอบที่มีปัญหา เทคโนโลยีที่ไม่ชัดเจน และการมีส่วนร่วมที่ยืดหยุ่น (รายละเอียดด้านล่าง) ^{[ 2 ]}คุณสมบัติเหล่านี้ของอนาธิปไตยแบบมีองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรใดๆ ก็ตามในบางส่วนและบางช่วงเวลา^{[ 1 ]}

องค์กรไม่มีความชอบหรือแนวทางที่ชัดเจน^{[ 1 ]}องค์กรดำเนินงานบนพื้นฐานของความชอบ เป้าหมาย และอัตลักษณ์ที่ไม่สอดคล้องกันและไม่ชัดเจน^{[ 2 ]}องค์กรสามารถอธิบายได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้นว่าเป็นกลุ่มความคิดที่หลวมๆ มากกว่าที่จะเป็นโครงสร้างที่สอดคล้องกัน องค์กรค้นพบความชอบของตนเองผ่านการกระทำ มากกว่าการกระทำที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความชอบ^{[ 1 ]}ไม่ชัดเจนว่าปัญหาใดสำคัญ และปัญหาใดไม่สำคัญ^{[ 2 ]}

สมาชิกขององค์กรเองก็ยังไม่เข้าใจกระบวนการขององค์กร องค์กรดำเนินงานโดยอาศัยวิธีการลองผิดลองถูก เรียนรู้จากอุบัติเหตุจากประสบการณ์ในอดีต และการประดิษฐ์คิดค้นตามความจำเป็น^{[ 1 ]}ไม่ชัดเจนว่าผลที่ตามมาของวิธีแก้ปัญหาที่เสนอคืออะไร หรือจะแก้ปัญหาด้วยวิธีแก้ปัญหาที่ขาดหลักฐานได้อย่างไร^{[ 2 ]}

ผู้เข้าร่วมแต่ละคนทุ่มเทเวลาและความพยายามให้กับแต่ละด้านแตกต่างกัน การมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมก็แตกต่างกันไปตามช่วงเวลา ดังนั้นขอบเขตขององค์กรจึงไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ผู้ชมและผู้มีอำนาจตัดสินใจสำหรับทางเลือกใดๆ ก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างกะทันหันและคาดเดาไม่ได้^{[ 1 ]}

องค์กรอาจถูกมองว่าเป็นกลไกในการแก้ปัญหา หรือโครงสร้างที่ความขัดแย้งได้รับการแก้ไขผ่านการต่อรอง อย่างไรก็ตาม องค์กรยังจัดให้มีขั้นตอนต่างๆ ที่ทำให้ผู้เข้าร่วมเข้าใจในสิ่งที่พวกเขากำลังทำและสิ่งที่พวกเขาได้ทำไปแล้ว^{[ 1 ]}องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบ อาจประสบปัญหาในการสร้างแพลตฟอร์มและอัตลักษณ์ร่วมกัน^{[ 2 ]}ในสถานการณ์ที่คลุมเครือ การตัดสินใจจะเปลี่ยนจากแนวคิดเกี่ยวกับความเป็นจริง ความเป็นเหตุเป็นผล และเจตนาไปสู่ความคิดเกี่ยวกับความหมาย ดังนั้น การตัดสินใจจึงถูกมองว่าเป็นกลไกในการสร้างการตีความที่มีความหมายของโลกที่สับสนโดยพื้นฐาน แทนที่จะเป็นผลลัพธ์ที่เกิดจากสภาพแวดล้อมที่เข้าใจได้^{[ 2 ]}เมื่อความซับซ้อนของสถานการณ์การตัดสินใจเพิ่มขึ้นจนคล้ายคลึงกับความเป็นจริงมากขึ้น สถานการณ์เหล่านั้นจะกลายเป็นตัวสร้างความหมายแทนที่จะเป็นตัวสร้างผลลัพธ์

ดังนั้น เราจึงเข้าใจความไร้ระเบียบแบบแผนว่าเป็นผู้สร้างความหมายที่เราต้องการภายในองค์กร เพื่อให้เรารู้สึกว่าเรามีเหตุผลและอัตลักษณ์ที่จะอยู่ในองค์กรและจัดการกับข้อกังวลหลายประเภท เช่น ในการประชุม ซึ่งประเด็นต่างๆ อาจเกี่ยวข้องหรือไม่เกี่ยวข้องกับหัวข้อการสนทนาที่มีอยู่^{[ 2 ]}ภายใต้มุมมองนี้ องค์กรคือการรวบรวมทางเลือกที่แสวงหาปัญหา ประเด็นและความรู้สึกที่แสวงหาสถานการณ์การตัดสินใจที่สามารถหยิบยกขึ้นมาได้ วิธีแก้ปัญหาที่แสวงหาประเด็นที่สามารถแก้ไขได้ และผู้มีอำนาจตัดสินใจที่แสวงหางาน^{[ 1 ]}

ในขณะที่ทฤษฎีอนาธิปไตยแบบมีระเบียบให้มุมมองที่กว้างขึ้นเพื่ออธิบายว่าองค์กรและสถานการณ์การตัดสินใจทำงานอย่างไร โมเดลถังขยะมุ่งเน้นไปที่วิธีการตัดสินใจภายในอนาธิปไตยแบบมีระเบียบเหล่านี้^{[ 2 ] [ 1 ]}โมเดลนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องในกระบวนการตัดสินใจ วิธีการสร้างผลลัพธ์ และใคร/อะไรที่สามารถเข้าถึงปฏิสัมพันธ์นี้ได้

แบบจำลองถังขยะมองการตัดสินใจเป็นผลลัพธ์ของกระแสอิสระสี่กระแส (รายละเอียดด้านล่าง) ภายในองค์กร ก่อนที่จะมีแบบจำลองถังขยะ กระบวนการตัดสินใจถูกจินตนาการแตกต่างออกไปมาก ดังที่แสดงให้เห็นโดยอ้างอิงจากวรรณกรรมพื้นฐานในรูปด้านล่าง^{[ 1 ]}

ปัญหาต่างๆ เกิดขึ้นจากผู้คนทั้งภายในและภายนอกองค์กร และด้วยเหตุผลที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งดึงดูดความสนใจอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ครอบครัว อาชีพ การกระจายสถานะและเงิน หรือแม้แต่เหตุการณ์ปัจจุบันในสื่อ^{[ 1 ]}ปัญหาเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องเป็นปัญหาจริงหรือสำคัญจริง ๆ แต่เพียงแค่ถูกผู้มีอำนาจตัดสินใจรับรู้ว่าเป็นปัญหา^{[ 2 ]}

วิธีแก้ปัญหาเป็นผลผลิตของบุคคลหรือกลุ่ม ตัวอย่างอาจรวมถึงแนวคิด ร่างกฎหมาย โครงการ และขั้นตอนการดำเนินงาน^{[ 2 ]}วิธีแก้ปัญหาไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับปัญหาที่มีอยู่ แต่ผู้เข้าร่วมจะใช้วิธีแก้ปัญหาที่สร้างขึ้นเพื่อค้นหาปัญหาที่วิธีแก้ปัญหาเหล่านั้นอาจช่วยแก้ไขได้^{[ 1 ]}

ผู้เข้าร่วมมีภาระงานอื่น ๆ และเข้าร่วมและออกจากกระบวนการตัดสินใจอย่างกระตือรือร้น นอกจากนี้พวกเขายังอาจมีความชอบที่แตกต่างกันสำหรับวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกัน^{[ 1 ]}

โอกาสในการเลือกทำให้องค์กรมีโอกาสดำเนินการในลักษณะที่เรียกว่าการตัดสินใจ โอกาสเหล่านี้เกิดขึ้นเป็นประจำ และองค์กรสามารถกำหนดช่วงเวลาสำหรับการเลือกได้ ตัวอย่างเช่น การลงนามในสัญญา การจ้างและเลิกจ้างพนักงาน การใช้จ่ายเงิน และการมอบหมายงาน^{[ 1 ] [ 2 ]}

ปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้เข้าร่วมสามกระแสแรกจะไหลเข้าสู่กระแสที่สี่ของโอกาสในการเลือก และผสมผสานกันตามโอกาส เวลา และผู้ที่ปรากฏตัวอยู่^{[ 2 ]}

ในขณะที่กระแสปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้เข้าร่วมสามกระแสแรกมาบรรจบกันในกระแสโอกาสในการเลือก (เช่น การเลือกที่จะจ้างพนักงานใหม่) สนามการตัดสินใจ/การเลือกเป็นขอบเขตที่ใหญ่กว่าซึ่งกระแสทั้งสี่นี้มาบรรจบกัน^{[ 2 ] [ 1 ]}สนามนี้อาจเป็นประเภทขององค์กร (รัฐบาล โรงเรียน มหาวิทยาลัย) หรือสภาพแวดล้อมที่ใหญ่กว่าซึ่งปฏิสัมพันธ์นี้เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น คณะกรรมการหรือคณะทำงานอาจเป็นสนามการเลือก ในขณะที่การเลือกตั้งประจำปีของคณะกรรมการอาจเป็นโอกาสในการเลือก โอกาสในการเลือกอาจเคลื่อนย้ายระหว่างสนามการเลือกที่แตกต่างกัน เช่น การตัดสินใจที่ผ่านระหว่างคณะกรรมการหรือแผนกต่างๆ^{[ 2 ]}

ผลลัพธ์ของการผสมผสานกระแสทั้งสี่ในเวทีการเลือกอาจแตกต่างกันไป บางครั้งมีการตัดสินใจ บางครั้งก็ไม่มีการตัดสินใจ และบางครั้งก็มีการตัดสินใจ แต่ไม่ได้แก้ไขปัญหาที่ตั้งใจจะแก้ไข^{[ 2 ] [ 1 ]}

การแก้ไขปัญหาเกิดขึ้นเมื่อทางเลือกที่เลือกสามารถแก้ไขปัญหาที่กำลังพิจารณาอยู่ได้ ความสำเร็จนี้เกิดขึ้นเมื่อปัญหาเกิดขึ้นในโอกาสในการเลือก และผู้ตัดสินใจที่อยู่ในที่ประชุมมีพลังงาน/ความสามารถที่จะจัดการกับความต้องการของปัญหาได้อย่างเหมาะสม^{[ 1 ] [ 2 ]}

การมองข้ามเกิดขึ้นเมื่อมีการตัดสินใจก่อนที่ปัญหาจะมาถึง สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อมีโอกาสเลือกและไม่มีปัญหาใดๆ เกี่ยวข้องด้วย อาจเป็นเพราะปัญหาต่างๆ เกี่ยวข้องกับสนามเลือกอื่นๆ ในขณะนั้น หากมีพลังงานเพียงพอที่จะทำการเลือกได้อย่างรวดเร็ว ผู้เข้าร่วมจะทำการเลือกและดำเนินการต่อไปก่อนที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องจะมาถึง^{[ 1 ] [ 2 ]}

การหลบหนีเกิดขึ้นเมื่อมีการตัดสินใจหลังจากปัญหาหายไปแล้ว เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นเมื่อปัญหาถูกผูกติดอยู่กับโอกาสในการเลือกเป็นระยะเวลาหนึ่งและเกินพลังงานของผู้ตัดสินใจที่เกี่ยวข้องในการจดจ่ออยู่กับปัญหา ปัญหาเดิมอาจย้ายไปยังเวทีการเลือกอื่น ตัวอย่างเช่น การเลื่อนออกไป หรือการส่งการตัดสินใจไปยังคณะอนุกรรมการ ซึ่งปัญหาอาจไม่ได้ถูกผูกติดกับวิธีแก้ปัญหา^{[ 2 ] [ 1 ]}

การ จำลองแบบจำลอง Fortranที่ใช้ในเอกสารต้นฉบับ พบว่าส่วนใหญ่แล้ว การตัดสินใจไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหา^{[ 1 ]}พบว่ากระบวนการตัดสินใจมีความไวต่อการเปลี่ยนแปลงของพลังงานและเวลามาก^{[ 1 ]}นอกจากนี้ยังพบว่าผู้ตัดสินใจและปัญหาต่างแสวงหากันและกัน และยังคงแสวงหากันและกันต่อไป^{[ 1 ]}

สามแง่มุมสำคัญของประสิทธิภาพของกระบวนการตัดสินใจ ได้แก่ กิจกรรมของปัญหา ระยะเวลาแฝงของปัญหา และเวลาในการตัดสินใจ^{[ 1 ]}กิจกรรมของปัญหาคือระยะเวลาที่ปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขยังคงเชื่อมโยงกับสถานการณ์การเลือกอย่างต่อเนื่อง นี่เป็นการวัดคร่าวๆ ของศักยภาพในการเกิดความขัดแย้งในการตัดสินใจในองค์กร^{[ 1 ]}ระยะเวลาแฝงของปัญหาคือระยะเวลาที่ปัญหาถูกเปิดใช้งานแต่ไม่ได้เชื่อมโยงกับการเลือก^{[ 1 ]}เวลาในการตัดสินใจคือระยะเวลาที่การเลือกยังคงอยู่^{[ 1 ]}โครงสร้างองค์กรที่ดีควรจะรักษากิจกรรมของปัญหาและระยะเวลาแฝงของปัญหาให้ต่ำโดยการแก้ปัญหาที่มีการเลือกอย่างรวดเร็ว ที่น่าสังเกตคือ ผลลัพธ์นี้ไม่พบในแบบจำลองถังขยะ^{[ 1 ]}

กระบวนการของแบบจำลองมีการโต้ตอบกันอย่างมาก และปรากฏการณ์บางอย่างขึ้นอยู่กับการผสมผสานเฉพาะของโครงสร้างอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง พบว่าปัญหาสำคัญมีแนวโน้มที่จะได้รับการแก้ไขมากกว่าปัญหาที่ไม่สำคัญ และตัวเลือกที่สำคัญมีแนวโน้มที่จะแก้ปัญหาได้น้อยกว่าตัวเลือกที่ไม่สำคัญ^{[ 1 ]}

โครงสร้างการเข้าถึงและกำหนดเวลาจะจำกัดสิ่งที่สามารถเข้าสู่กระบวนการของแบบจำลองถังขยะได้^{[ 1 ] [ 2 ]}

โครงสร้างการเข้าถึงคือขอบเขตทางสังคมที่มีอิทธิพลต่อบุคคล ปัญหา และวิธีแก้ปัญหาที่ได้รับอนุญาตให้เข้าถึงสนามแห่งการเลือก^{[ 2 ]}

โครงสร้างการเข้าถึงที่หลวมที่สุด การเข้าถึงแบบไม่จำกัด/ ประชาธิปไตยอนุญาตให้ปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้คนทุกคนเข้ามาได้ ปัญหาที่ใช้งานอยู่ทุกปัญหาสามารถเข้าถึงทางเลือกที่ใช้งานอยู่ทุกทางเลือกได้^{[ 1 ]}สิ่งนี้สร้างพลังงานมากขึ้น แต่ยังอนุญาตให้ปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้เข้าร่วมแทรกแซงซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งและเวลาที่ใช้ไปกับปัญหา (ความไร้ระเบียบ) เพิ่มขึ้น^{[ 2 ]}ตัวอย่างเช่น ฟอรัมเปิด ศาลากลาง หรือการประชุมทั่วไป

การเข้าถึงแบบลำดับชั้นจะให้สิทธิ์การเข้าถึงก่อนแก่ผู้มีบทบาทสำคัญ ปัญหา และวิธีแก้ปัญหา ทั้งตัวเลือกและปัญหาจะถูกจัดเรียงตามลำดับชั้นเพื่อให้ปัญหาสำคัญ (ที่มีจำนวนน้อย) สามารถเข้าถึงตัวเลือกได้มากมาย และตัวเลือกสำคัญ (ที่มีจำนวนน้อยเช่นกัน) จะสามารถเข้าถึงได้เฉพาะปัญหาสำคัญเท่านั้น^{[ 1 ]}ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจครั้งใหญ่ในการประชุม/คณะกรรมการบริหาร ในขณะที่การตัดสินใจเล็กๆ น้อยๆ จะถูกปล่อยให้ประชาชนทั่วไปเป็นผู้ตัดสินใจ^{[ 2 ]}

การเข้าถึงเฉพาะทางเกิดขึ้นเมื่อมีเพียงปัญหาและวิธีแก้ปัญหาเฉพาะเท่านั้นที่สามารถเข้าถึงการประชุมบางอย่างได้ ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางสามารถเข้าถึงตัวเลือกเฉพาะที่เหมาะสมกับความเชี่ยวชาญของตน^{[ 2 ]}แต่ละปัญหาสามารถเข้าถึงตัวเลือกได้เพียงหนึ่งตัวเลือก และแต่ละตัวเลือกสามารถเข้าถึงได้เพียงสองปัญหา^{[ 1 ]}ดังนั้น ตัวเลือกจึงมีความเชี่ยวชาญในประเภทของปัญหาที่สามารถเชื่อมโยงกับตัวเลือกเหล่านั้นได้^{[ 1 ]}ตัวอย่างเช่น ผู้เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ในคณะกรรมการเทคโนโลยีที่จัดการกับปัญหาทางเทคนิค

กำหนดเวลาจะกำหนดขอบเขตเวลา ช่วงเวลาของการตัดสินใจ และกระแสที่เข้าถึงได้^{[ 2 ]}ข้อจำกัด ได้แก่ เวลาที่ปัญหามาถึง (ปัญหาตามฤดูกาลหรือสภาพอากาศ เช่น คลื่นความร้อน หรือพายุหิมะ) วิธีแก้ปัญหา (ล่าช้า เช่น แผน 1 หรือ 5 ปี) ผู้เข้าร่วม (กำหนดโดยช่วงเวลาของวันทำการ ภาคการศึกษา ฯลฯ) และโอกาสในการเลือก (เช่น การประชุมตามรอบงบประมาณ หรือการรับนักศึกษา)

การตัดสินใจเกิดขึ้นจากข้อจำกัดของโครงสร้างการเข้าถึงและกำหนดเวลาที่โต้ตอบกับการไหลของปัญหา วิธีแก้ปัญหา และผู้เข้าร่วมที่ขึ้นอยู่กับเวลา^{[ 2 ]}

ขณะที่ยังเป็นนักศึกษาปริญญาเอกอยู่ที่มหาวิทยาลัยเบอร์เกนประเทศนอร์เวย์โยฮัน พี. โอลเซนได้เดินทางมายังมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เออร์ไวน์ในฐานะนักวิจัยรับเชิญระหว่างปี 1968 ถึง 1969 ในเวลานั้นเจมส์ จี. มาร์ชดำรงตำแหน่งทั้งคณบดีคณะสังคมศาสตร์ (1964–1969) และศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยาที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เออร์ไวน์ (1964–1970) ในช่วงเวลาที่โอลเซนมาเยือน และเป็นปีสุดท้ายที่มาร์ชดำรงตำแหน่งคณบดีไมเคิล ดี. โคเฮนก็เป็นนักศึกษาปริญญาเอกที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เออร์ไวน์ และเพิ่งเริ่มต้นทำงานเป็นผู้ช่วยวิจัยให้กับมาร์ช นักวิชาการทั้งสามคนจึงอยู่ในช่วงเวลาที่เหมาะสม เพื่อเป็นพยานในการดำเนินการสรรหาคณบดีคนใหม่ของมหาวิทยาลัย ท้ายที่สุดแล้ว กระบวนการสรรหาจบลงโดยไม่มีผู้สมัครคนใดได้รับการคัดเลือก และหัวหน้าคณะกรรมการสรรหาจึงได้ดำรงตำแหน่งคณบดีแทน ระหว่างการสัมภาษณ์ Olsen อธิบายถึงกระบวนการตัดสินใจที่วุ่นวายซึ่งเขาได้สังเกตเห็นในมหาวิทยาลัยตลอดกระบวนการค้นหานี้ และอธิบายว่าประสบการณ์ดังกล่าวเป็นพื้นฐานสำหรับนักวิชาการทั้งสามคนในการทำงานร่วมกันและสร้างแบบจำลองของพวกเขาในภายหลัง^{[ 4 ]} Olsen อธิบายในการสัมภาษณ์นี้ว่าหัวข้อที่เคยพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อกระบวนการตัดสินใจ เช่น ผู้ที่เกี่ยวข้องมีความสมเหตุสมผลหรือมีเหตุผลหรือไม่ กลับกลายเป็นสิ่งที่มีความสำคัญน้อยกว่า และถูกแทนที่ด้วยประเด็นต่างๆ เช่น ข้อจำกัดด้านเวลาของผู้เข้าร่วม ตัวอย่างที่ยกมาคือ อาจารย์ท่านหนึ่งเข้าร่วมประชุมครั้งหนึ่ง แต่ไม่สามารถเข้าร่วมประชุมครั้งต่อไปได้เนื่องจากติดภารกิจการเดินทางเพื่อทำงาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับคณาจารย์ในมหาวิทยาลัย สิ่งนี้กระตุ้นให้ Olsen พิจารณาแบบจำลองการตัดสินใจตามบริบท ซึ่งตรวจสอบความสามารถในการคำนวณและนำไปใช้ แทนที่จะเป็นแบบจำลองที่เน้นแรงจูงใจ Olsen สังเกตเห็นผู้มีอำนาจตัดสินใจพยักหน้าให้กัน และการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูดอื่นๆ ในการประชุม และตั้งข้อสังเกตถึงการสื่อสารที่เป็นไปได้ หรือการสื่อสารที่ผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้ โอลเซนยังเน้นย้ำว่ากระบวนการตัดสินใจของคณะกรรมการสรรหาได้รับผลกระทบจากการตีความความเงียบของคณบดีคนปัจจุบัน (มาร์ช) เกี่ยวกับผู้สมัครว่าเป็นสัญญาณของการขาดการสนับสนุน ทั้งที่ความจริงแล้วนี่ไม่ใช่การตีความความต้องการของคณบดีที่ถูกต้อง โอลเซนจึงสนใจที่จะตรวจสอบการตัดสินใจแบบรวมหมู่ แทนที่จะเป็นการตัดสินใจแบบรายบุคคล และวิธีการที่กิจวัตรและโอกาสอาจส่งผลต่อกระบวนการตัดสินใจ^{[ 4 ]}ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้จะนำไปสู่การพัฒนารูปแบบถังขยะ

ในปี พ.ศ. 2515 มาร์ช โคเฮน และโอลเซน ต่างก็ย้ายจากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เออร์ไวน์ ไปยังมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดในตำแหน่งศาสตราจารย์ นักวิจัยหลังปริญญาเอก และศาสตราจารย์รับเชิญ ตามลำดับ ในปีนั้น พวกเขาได้ตีพิมพ์บทความสำคัญเรื่อง " แบบจำลองถังขยะของการตัดสินใจขององค์กร" ^{[ 1 ]}ในบทความนี้ ผู้เขียนใช้ภาษาโปรแกรมFortran เวอร์ชัน 5 เพื่อแปลงแนวคิดของพวกเขาเป็นแบบจำลองการจำลองด้วยคอมพิวเตอร์ของกระบวนการตัดสินใจแบบถังขยะ^{[ 1 ]}

แบบจำลองนี้ช่วยให้สามารถเลือกและแก้ไขปัญหาได้ แม้ว่าองค์กรอาจประสบปัญหาความขัดแย้งความคลุมเครือของเป้าหมายปัญหาที่เข้าใจยากซึ่งเกิดขึ้นและหายไป สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงได้ และผู้มีอำนาจตัดสินใจที่ขาดสมาธิ^{[ 1 ]}มีหลายสถานการณ์ที่กระบวนการตัดสินใจแบบถังขยะไม่สามารถกำจัดได้ และในบางกรณี เช่น การวิจัย หรือครอบครัว กระบวนการตัดสินใจแบบถังขยะไม่ควรถูกกำจัด^{[ 1 ]}

การรู้จักลักษณะเฉพาะของความไร้ระเบียบในองค์กรและแบบจำลองถังขยะจะช่วยให้ผู้คนระบุได้อย่างถูกต้องว่าปรากฏการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นเมื่อใดและที่ใด และรับมือได้อย่างมีกลยุทธ์ การเข้าใจวิธีการทำงานของเวทีการตัดสินใจเหล่านี้จะช่วยให้มีเครื่องมือในการจัดการกระบวนการตัดสินใจที่อาจมีปัญหาได้อย่างประสบความสำเร็จ

ภาวะอนาธิปไตยที่มีการจัดการนั้นสามารถบริหารจัดการได้ โดยใช้แบบจำลองถังขยะให้เป็นประโยชน์สามารถใช้รูปแบบ การจัดการ ได้สามแบบ ดังรายละเอียดด้านล่าง

ผู้ปฏิรูปจะกำจัดองค์ประกอบถังขยะที่วุ่นวายออกจากการตัดสินใจ^{[ 2 ]}ซึ่งจะสร้างความเป็นระเบียบและการควบคุมที่มากขึ้น ทำให้องค์กรมีความเป็นศูนย์กลางและมีเหตุผลมากขึ้น^{[ 2 ]}

ตรงกันข้ามกับนักปฏิรูป ผู้ที่กระตือรือร้นพยายามค้นหาวิสัยทัศน์ใหม่ของการตัดสินใจภายในกระบวนการถังขยะ^{[ 2 ]}ผู้ที่กระตือรือร้นตระหนักว่าการวางแผนส่วนใหญ่เป็นเชิงสัญลักษณ์ และเป็นข้ออ้างให้ผู้เข้าร่วมมีปฏิสัมพันธ์และสร้างความหมาย [ 2 ^]มันช่วยให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกถึงความเป็นส่วนหนึ่ง และเรียนรู้เกี่ยวกับอัตลักษณ์และมุมมอง^{[ 2 ]}เมื่อผู้ที่กระตือรือร้นเข้าใจว่าเวทีการตัดสินใจมีไว้สำหรับการสร้างความเข้าใจและการสังเกตมากกว่าการตัดสินใจ การจัดเรียงตามเวลาสามารถใช้เป็นวิธีจัดระเบียบความสนใจได้ ลำดับเวลาของหัวข้อที่นำเสนอสามารถบ่งชี้ว่าสิ่งใดน่าเป็นห่วงมากกว่าสำหรับการอภิปรายร่วมกัน กระแสของปัญหาและวิธีแก้ปัญหาถูกมองว่าเป็นตลาดที่ตรงกัน ซึ่งมีการระดมพลังงานและการเชื่อมต่อ^{[ 2 ]การประเมิน}ว่าใครอยู่บ้าง และที่ใดมีเวลาและพลังงานเพียงพอ จะช่วยให้ผู้ที่กระตือรือร้นสามารถนำเสนอข้อโต้แย้งของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ลักษณะของแบบจำลองถังขยะที่คนอื่นมองว่าเป็นข้อเสีย เช่น การดำเนินการที่ยืดหยุ่น การกระทำที่ไม่ประสานงาน และความสับสน ผู้ที่กระตือรือร้นกลับมองว่าเป็นข้อดี^{[ 2 ]}

นักปฏิบัติพยายามใช้ประโยชน์จากความไร้ระเบียบที่เกิดขึ้นในกระบวนการถังขยะเพื่อผลักดันวาระส่วนตัว^{[ 2 ]}สามารถจัดการเวลาเพื่อให้ได้วิธีแก้ปัญหาเมื่อความสนใจต่ำ สามารถจัดลำดับการประชุมให้เป็นไปตามที่ตนเองต้องการ โดยวางหัวข้อที่ต้องการอภิปรายไว้ด้านบนสุดของวาระการประชุม และหัวข้อที่ต้องผ่านโดยไม่ต้องการอภิปรายไว้ด้านล่างสุดของวาระการประชุม เพื่อให้สามารถเร่งการตัดสินใจได้เมื่อไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับการอภิปราย^{[ 2 ]}นักปฏิบัติให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงของความสนใจและการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วม ดังนั้นเมื่อบุคคลบางคนไม่อยู่ จะสามารถผลักดันประเด็นและวิธีแก้ปัญหาได้ง่ายขึ้น ซึ่งอาจถูกคัดค้านโดยผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ^{[ 2 ]}สามารถละทิ้งความคิดริเริ่มที่เกี่ยวพันกับกระแสอื่นๆ ได้ และหากมีหัวข้อที่ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น ระบบสามารถถูกทำให้ทำงานหนักเกินไปเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของนักปฏิบัติ^{[ 2 ]}สามารถทำได้โดยการนำเสนอประเด็นปัญหาและแนวทางแก้ไขที่แตกต่างกัน ซึ่งจะทำให้กระบวนการตัดสินใจช้าลงและซับซ้อนมากขึ้น^{[ 2 ]}นอกจากนี้ยังสามารถเสนอโอกาสในการเลือกอื่นๆ (การประชุม) เพื่อเบี่ยงเบนประเด็นปัญหาและผู้เข้าร่วมออกจากทางเลือกที่น่าสนใจ ซึ่งในกระบวนการนี้จะช่วยให้ผู้ที่เน้นการปฏิบัติมีเวลาจัดการกับประเด็นที่พวกเขากังวล^{[ 2 ]}

แบบจำลองถังขยะมีประโยชน์อย่างยิ่งในการอธิบายการประชุมทุกประเภทที่ปัญหาและวิธีแก้ปัญหาได้รับการพูดคุยอย่างลื่นไหล^{[ 2 ]} แบบจำลองนี้เข้ากันได้ดีกับระบบสังคมแบบกระจายอำนาจเกือบทุกระบบที่พยายามแก้ไขปัญหา และแบบจำลองนี้กำลังถูกนำไปใช้ในโดเมนใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง^{[ 1 ]}ตัวอย่างเช่น ในกลุ่มตัวอย่างของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับโครงการขนาดใหญ่ด้านไฮโดรคาร์บอน นักวิจัยพบว่าปัญหาที่ได้รับความสนใจมากที่สุดนั้นแตกต่างจากปัญหาที่ทำให้งบประมาณบานปลาย และการระบุสาเหตุของการบานปลายงบประมาณนั้นแตกต่างกันระหว่างเจ้าของโครงการและบริษัท ในห่วง โซ่อุปทาน^{[ 5 ]}ความไม่สอดคล้องกันเหล่านี้ได้รับการแก้ไขโดยแบบจำลองถังขยะ นอกจากนี้ ยังพบว่างานแสดงสินค้าเป็นรูปแบบองค์กรที่มีการมีส่วนร่วมที่ยืดหยุ่นและลื่นไหล มีความหลากหลายและเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติในแง่ของเป้าหมายและการกระทำของแต่ละบุคคล ซึ่งแสดงให้เห็นถึงลักษณะเฉพาะของแบบจำลองนี้อีกครั้ง^{[ 6 ]}

หัวข้อต่างๆ เช่น การศึกษาระดับอุดมศึกษา โลกของนโยบายและการปกครอง และงานวิจัยทางวิชาการ จะกล่าวถึงเพิ่มเติมในส่วนถัดไป

ในแง่หนึ่ง วิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยของอเมริกาเป็นต้นแบบของความไร้ระเบียบแบบแผน^{[ 7 ]}นักศึกษาเข้าและออกจากสถาบันอย่างต่อเนื่อง และคณาจารย์และเจ้าหน้าที่ที่ทำงานอยู่ที่นั่นเป็นเวลานานอาจมีภาระงานและทรัพยากรที่ต้องจัดการมากมาย เช่น การสอน การวิจัย และการเดินทางไปประชุม ภาควิชาต่างๆ อาจให้ความสำคัญกับเป้าหมายที่แตกต่างกัน และอาจขัดแย้งกันด้วยซ้ำ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สภาของมหาวิทยาลัยเปิดโอกาสให้เห็นลักษณะของความไร้ระเบียบแบบแผนและแบบจำลองถังขยะในการปฏิบัติงาน^{[ 3 ]}สภาเหล่านี้ส่วนใหญ่ทำหน้าที่สร้างความหมายเชิงสัญลักษณ์เพื่อให้ผู้เข้าร่วมได้แสดงออกผ่านการเป็นสมาชิก ความมุ่งมั่นต่อคุณค่าทางวิชาชีพ และการรักษาความสัมพันธ์^{[ 3 ]}บ่อยครั้งที่คณะกรรมการที่รายงานต่อสภาใช้เวลานานมากในการทำงานเกี่ยวกับประเด็นของตน เนื่องจากข้อจำกัดด้านเวลาของผู้เข้าร่วม หรือความยากลำบากในการจับคู่ปัญหากับวิธีแก้ปัญหา จนกระทั่งคณะกรรมการผลิตผลงานใดๆ ออกมา ประเด็นนั้นก็ผ่านไปแล้ว^{[ 8 ]}ดังนั้น นี่จึงเป็นตัวอย่างของการตัดสินใจที่เกิดขึ้นแล้ว โดยผลลัพธ์การตัดสินใจของแบบจำลองถังขยะคือการบิน ซึ่งการตัดสินใจจะเกิดขึ้นหลังจากปัญหาต่างๆ หายไปแล้ว สภามหาวิทยาลัยเป็นที่รู้จักกันดีในเรื่องความล่าช้านี้^{[ 3 ]}

รัฐบาลสามารถมองได้ว่าเป็นอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบ^{[ 9 ]}ผู้แสดง (นักการเมือง) สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างต่อเนื่องตามรอบการเลือกตั้ง มีความต้องการหลายอย่างที่มักจะแข่งขันกัน ปัญหาเกิดขึ้นจากเหตุการณ์ปัจจุบัน และอาจได้รับความสนใจมากขึ้นหรือน้อยลงขึ้นอยู่กับการรายงานข่าวของสื่อ นโยบายอาจถูกเสนอโดยกลุ่มนักคิดหรือกลุ่มล็อบบี้ แต่นโยบายเหล่านี้อาจไม่ได้รับความสนใจจนกว่าจะเกิดสถานการณ์ที่เหมาะสมซึ่งส่งเสริมความเกี่ยวข้องของนโยบายเหล่านั้นจอห์น ดับเบิลยู. คิงดอนได้ต่อยอดแนวคิดของอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบเพื่อตรวจสอบพลวัตเหล่านี้ใน "แนวทางกระแสหลายสาย" ของเขา ซึ่งปรับให้เข้ากับสาขานโยบายสาธารณะ^{[ 9 ]}คิงดอนได้เปลี่ยนชื่อคำศัพท์บางคำที่คุ้นเคยในแบบจำลองถังขยะ ปัญหายังคงเรียกว่าปัญหา แต่แนวทางแก้ไขถูกเปลี่ยนชื่อเป็นนโยบาย และผู้เข้าร่วมถูกเรียกว่าการเมือง กระแสเหล่านี้มาบรรจบกัน หรืออย่างที่คิงดอนกล่าวไว้ว่า จับคู่กัน ในหน้าต่างนโยบาย (โอกาสในการเลือก) ความคลุมเครือ การแข่งขัน กระบวนการคัดเลือกที่ไม่สมบูรณ์ นักแสดงมีเวลาจำกัด และกระบวนการตัดสินใจที่ไม่ "มีเหตุผลอย่างครอบคลุม" หรือเป็นเส้นตรง ล้วนเป็นองค์ประกอบสำคัญหลายประการของแนวทางกระแสหลายสายที่สะท้อนให้เห็นถึงคุณสมบัติทั่วไปของอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบอย่างชัดเจน^{[ 10 ]}

กระบวนการวิจัยในสาขาสังคมศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในจิตวิทยา สามารถตีความได้ว่าเป็นอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบ^{[ 11 ]}สาขาวิชาการจิตวิทยาเป็นเพียงการรวบรวมความคิดและทฤษฎีอย่างหลวมๆ มากกว่าจะเป็นโครงสร้างที่สอดคล้องกันซึ่งมีกระบวนทัศน์ทางปัญญาที่ใช้ร่วมกัน เทคโนโลยีที่ใช้ในการทำวิจัยอาจยังไม่เป็นที่เข้าใจอย่างถ่องแท้ วิธีการวิเคราะห์ข้อมูลหรือการทำวิจัยนั้นถูกนำมาจากสาขาอื่นๆ เมื่อมีความจำเป็น การมีส่วนร่วมในกระบวนการวิจัยนั้นมีความยืดหยุ่น โดยบางงานวิจัยทำโดยนักศึกษา บางงานวิจัยทำโดยอาจารย์ที่อาจตีพิมพ์บทความหนึ่งหรือสองบทความแล้วไม่ทำการวิจัยต่อ และบางงานวิจัยทำโดยผู้ที่ยึดกระบวนการวิจัยเป็นอาชีพตลอดชีวิตโจแอนน์ มาร์ตินตระหนักถึงลักษณะเหล่านี้ของอนาธิปไตยที่มีการจัดระเบียบ และได้นำแบบจำลองถังขยะที่ปรับปรุงแล้วมาใช้กับกระบวนการวิจัยทางจิตวิทยา^{[ 11 ]}แบบจำลองของมาร์ตินได้ปรับเปลี่ยนกระแสทั้งสี่ของแบบจำลองดั้งเดิม ปัญหาต่างๆ ใช้พารามิเตอร์ของปัญหาเชิงทฤษฎี ส่วนวิธีแก้ปัญหาถือเป็นผลลัพธ์ของกระบวนการวิจัย โอกาสในการเลือกนั้นเข้าใจได้ว่าเป็นการเลือกวิธีการที่จะใช้ในการวิจัย ในที่สุด กระแสของผู้เข้าร่วมได้รับการเปลี่ยนชื่อเป็นทรัพยากร เพื่อสะท้อนให้เห็นว่า ต่างจากการตัดสินใจขององค์กร ไม่เพียงแต่ต้องมีผู้แสดงบทบาทเพื่อขับเคลื่อนกระบวนการตัดสินใจ/การวิจัยไปข้างหน้าเท่านั้น แต่ยังอาจต้องใช้สติปัญญาและทักษะเฉพาะด้าน ตลอดจนการเงิน กลุ่มตัวอย่าง และการเข้าถึงสภาพแวดล้อมบางอย่างสำหรับการทำวิจัยด้วย แบบจำลองถังขยะของกระบวนการวิจัยทางจิตวิทยาอธิบายถึงวิธีและเหตุผลที่หัวข้อการวิจัยบางหัวข้ออาจไม่ได้รับการแก้ไข ปัญหาทางทฤษฎีบางอย่างอาจเชื่อมโยงกับวิธีการทางระเบียบวิธีเพียงวิธีเดียว นักวิจัยอาจทำงานในประเด็นเดียวกันตลอดอาชีพการงาน วิธีการบางอย่างอาจไม่ค่อยได้นำมาใช้ และวิธีและเหตุผลที่สาขานี้อาจดูเหมือนมีความก้าวหน้าน้อยในบางครั้ง^{[ 11 ]}

แบบจำลองถังขยะยังคงปรากฏในบทความวิชาการ ตำราเรียน และสื่อต่างๆ โดยถูกนำไปประยุกต์ใช้ในหลากหลายสาขา คุณลักษณะของความไร้ระเบียบแบบแผนได้เพิ่มมากขึ้นในยุคปัจจุบัน และมีการพยายามหลายครั้งที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายเชิงทฤษฎีของแบบจำลองถังขยะโดยการขยายแบบจำลองให้ครอบคลุมองค์ประกอบใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น การมีส่วนร่วมที่ยืดหยุ่น ซึ่งเป็นลักษณะสำคัญของความไร้ระเบียบแบบแผน ได้เพิ่มขึ้นอย่างมากนับตั้งแต่มีการกำหนดแบบจำลองดั้งเดิมขึ้น^{[ 12 ]}งานวิจัยล่าสุดบางชิ้นได้พยายามที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายเชิงทฤษฎีของแบบจำลอง โดยพบว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นตัวทำนายที่สำคัญของโครงสร้างการตัดสินใจในความไร้ระเบียบแบบแผน^{[ 13 ]}งานวิจัยล่าสุดอื่นๆ พบปัญหาเกี่ยวกับแบบจำลองการจำลองด้วยคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในบทความดั้งเดิมของ Cohen, March และ Olsen ซึ่งชี้ให้เห็นว่ารูปแบบการตัดสินใจยังไม่ได้รับการวิเคราะห์อย่างเพียงพอ^{[ 14 ]}

ในปี 2012 ได้มีการตีพิมพ์หนังสือชื่อThe Garbage Can Model of Organizational Choice: Looking Forward at Fortyซึ่งรวบรวมบทความต่างๆ เพื่อเฉลิมฉลองครบรอบ 40 ปี นับตั้งแต่มีการนำเสนอบทความต้นฉบับเกี่ยวกับแบบจำลองถังขยะ^{[ 15 ]}บทความที่รวบรวมไว้ในเล่มนี้ได้นำเสนอทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจขององค์กรที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของแบบจำลองถังขยะดั้งเดิม โดยบางครั้งก็เพิ่มแนวคิดใหม่ๆ เพื่อสร้างส่วนขยายแบบผสมผสานของแบบจำลองดั้งเดิม และในบางครั้งอาจละเมิดข้อสมมติฐานหลักของแบบจำลองดั้งเดิม จึงเสนอทางเลือกอื่นให้กับแบบจำลองที่มีอยู่ บทความบางส่วนพยายามที่จะเชื่อมโยงองค์ประกอบของการให้เหตุผลทางเศรษฐศาสตร์โดยอิงจากข้อสมมติฐานเกี่ยวกับการกระทำอย่างมีเหตุผลเข้ากับแบบจำลอง^{[ 15 ]}บทต่างๆ ในเล่มนี้หลายบทกล่าวถึงปัญหาของตัวแทน ซึ่งแบบจำลองถังขยะได้เสนอวิธีแก้ปัญหาโดยอิงจากการจัดลำดับเหตุการณ์ขององค์กรตามลำดับเวลา แทนที่จะเป็นลำดับผลลัพธ์^{[ 15 ]}โมเดลใหม่บางโมเดลที่ได้รับการเสนอมานั้นตั้งสมมติฐานโดยกลับไปสู่มุมมองเชิงผลลัพธ์ของการตัดสินใจ รวมถึงการสมมติว่าความชอบส่วนบุคคลอาจมีบทบาทมากขึ้นในกระบวนการนี้

บทความในเล่มนี้โดยรวมแล้วชี้ให้เห็นว่าขั้นตอนวิวัฒนาการขั้นต่อไปของแบบจำลองถังขยะอาจเป็นการสร้างแบบจำลอง ความสัมพันธ์ ของเครือข่ายที่ซับซ้อน โดยตรง ซึ่งเชื่อมโยงผู้เข้าร่วม วิธีแก้ปัญหา ปัญหา และโอกาสในการเลือก หรือโดยรวมแล้ว กระบวนการทางสังคมภายในองค์กร^{[ 16 ] [ 15 ]}โดยรวมแล้ว เล่มนี้มีส่วนช่วยในการกำหนดวาระทางปัญญาที่อาจขยายออกไปไกลกว่าการวิจัยองค์กรในอีกสี่สิบปีข้างหน้า^{[ 15 ]}

• กรอบงานสตรีมหลายรายการ

• Bell, S. (2012, 26 เมษายน) " การเรียนรู้ที่จะเป็นผู้ตัดสินใจที่ดีขึ้น | การเป็นผู้นำจากห้องสมุดเก็บถาวรเมื่อ 2017-10-08 ที่Wayback Machine " วารสารห้องสมุด
• Hollands, F., Griffin, A., Saxberg, B. (2017, 10 กรกฎาคม). " การวิเคราะห์: ผู้มีอำนาจตัดสินใจด้านเทคโนโลยีการศึกษากำลังเผชิญกับแรงกดดันในระดับอุดมศึกษา " 74 ล้าน.
• เมนอน, ที. (2016, 26 กันยายน). " การจัดการระดับมหภาคก็แย่พอๆ กับการจัดการระดับจุลภาค ". Harvard Business Review.
• ScroogeMC (2016, 20 ธันวาคม). " หุ้น AMZN: เหตุใดช่วงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของ Amazon.com Inc จึงสิ้นสุดลงแล้วเก็บถาวร เมื่อ 2016-12-23 ที่Wayback Machine " Amigo Bulls.
• Teferra, D. (18 กรกฎาคม 2557). " 'อนาธิปไตยแบบมีระเบียบ' – รูปแบบที่ยั่งยืนของการบริหารจัดการมหาวิทยาลัย" . University World News.