เมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่ง

The growth–share matrix^[2] (also known as the product portfolio matrix,^[3]Boston Box, BCG-matrix, Boston matrix, Boston Consulting Group portfolio analysis and portfolio diagram) is a matrix used to help corporations to analyze their business units, that is, their product lines.

The matrix was initially created in a collaborative effort by Boston Consulting Group (BCG) employees. Alan Zakon first sketched it and then, together with his colleagues, refined it.^[4] BCG's founder Bruce D. Henderson popularized the concept in an essay titled "The Product Portfolio" in BCG's publication Perspectives in 1970.^[5] The matrix helps a company to allocate resources and is used as an analytical tool in brand marketing, product management, strategic management, and portfolio analysis.

Overview

To use the matrix, analysts plot a scatter graph to rank the business units (or products) on the basis of their relative market shares and growth rates. This results is a chart showing:

Cash cows, where a company has high market share in a slow-growing industry. These units typically generate cash in excess of the amount of cash needed to maintain the business. They are regarded as staid and boring, in a "mature" market, yet corporations value owning them due to their cash-generating qualities. They are to be "milked" continuously with as little investment as possible, since such investment would be wasted in an industry with low growth. Cash "milked" is used to fund stars and question marks, that are expected to become cash cows some time in the future.^[6]
หน่วยธุรกิจประเภท " สุนัข " หรือเรียกอีกอย่างว่า"สัตว์เลี้ยง " ^{[ 7 ]}คือหน่วยที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้าและอยู่ในภาวะอิ่มตัว: เมทริกซ์ BCG กำหนดให้หน่วยธุรกิจประเภทนี้มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและอัตราการเติบโตของตลาดค่อนข้างต่ำ^{[ 8 ]}โดยทั่วไปหน่วยเหล่านี้จะ "คุ้มทุน" โดยสร้างกระแสเงินสดได้เพียงเล็กน้อยเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดของธุรกิจ แม้ว่าการเป็นเจ้าของหน่วยที่คุ้มทุนจะให้ประโยชน์ทางสังคมในการสร้างงานและอาจเกิดการทำงานร่วมกันที่ช่วยหน่วยธุรกิจอื่นๆ แต่จากมุมมองทางบัญชี หน่วยดังกล่าวไม่มีค่า เนื่องจากไม่ได้สร้างกระแสเงินสดให้กับบริษัท หน่วยธุรกิจประเภท "สุนัข" ทำให้ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ของบริษัทที่มีกำไรลดลง ซึ่งเป็นมาตรวัดที่นักลงทุนหลายรายใช้ในการตัดสินว่าบริษัทได้รับการจัดการดีเพียงใด เชื่อกันว่าควรขายหน่วยธุรกิจประเภทนี้ออกไปเมื่อเก็บเกี่ยวผลตอบแทนระยะสั้นได้สูงสุดแล้ว^{[ 6 ]}
เครื่องหมายคำถาม (หรือที่รู้จักกันในชื่อเด็กมีปัญหาหรือสุนัขป่า ) คือหน่วยธุรกิจที่ดำเนินงานโดยมีส่วนแบ่งการตลาดต่ำในตลาดที่มีการเติบโตสูง เครื่องหมายคำถามเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับธุรกิจส่วนใหญ่ เครื่องหมายคำถามมีศักยภาพที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดและกลายเป็นดาวเด่น และในที่สุดก็กลายเป็นวัวเงินสดเมื่อการเติบโตของตลาดชะลอตัว หากเครื่องหมายคำถามไม่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำตลาด หลังจากใช้เงินสดไปหลายปี พวกมันก็จะเสื่อมถอยกลายเป็นสุนัขเมื่อการเติบโตของตลาดลดลง เมื่อการเปลี่ยนจากเครื่องหมายคำถามเป็นดาวเด่นไม่น่าเป็นไปได้ เมทริกซ์ BCG แนะนำให้ขายเครื่องหมายคำถามทิ้งและจัดสรรทรัพยากรใหม่ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นในส่วนที่เหลือของพอร์ตโฟลิโอของบริษัท^{[ 6 ]} เครื่องหมายคำถามต้องได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบเพื่อพิจารณาว่าคุ้มค่ากับการลงทุนที่จำเป็นในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือไม่
ดาวเด่น : หน่วยธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว โดยมีลักษณะเด่นคือมีแนวโน้มเป็นผู้นำตลาดหรือผู้นำกลุ่มเฉพาะ เช่น เป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาดในภาคส่วนที่มีการเติบโตสูง และ/หรือมีจุดขายที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว ที่ผูกขาดหรือโดดเด่นมากขึ้นเรื่อยๆโดยมี แรงขับเคลื่อนจาก ปัจจัย ต่างๆ เช่น ความแปลกใหม่ แฟชั่น/การส่งเสริมการขาย (เช่นน้ำหอมแบรนด์ดังของดารา ที่เพิ่งได้รับความนิยม )ความภักดีของลูกค้า (เช่นธุรกิจใหม่หรือ ธุรกิจที่ได้รับการสนับสนุนจาก กองทัพ /หน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย และ/หรือการค้าปลีกยาเสพติดผิด กฎหมาย /ตลาดมืด เช่น ระบบกวางโจวของบริษัทบริติชอีสต์อินเดียในช่วงปลายศตวรรษที่ 17 ที่ฝ่าฝืนการคว่ำบาตรฝิ่นของจักรพรรดิเฉียนหลง)ชื่อเสียง (เช่นการผูกขาดการซื้อ ) และ/หรือการใช้ประโยชน์จากเงินทุน (เช่นกลุ่มธุรกิจผูกขาดเช่นผู้ผลิตปูนซีเมนต์พอร์ตแลนด์ใกล้เมืองที่กำลังเฟื่องฟู ) เป็นต้น

ความหวังคือว่าธุรกิจดาวเด่นจะกลายเป็นธุรกิจทำเงินก้อนใหญ่ในอนาคต ธุรกิจดาวเด่นต้องการเงินทุนสูงเพื่อต่อสู้กับคู่แข่งและรักษาอัตราการเติบโต เมื่อการเติบโตของอุตสาหกรรมชะลอตัวลง หากพวกเขายังคงเป็นผู้นำในตลาดเฉพาะกลุ่มหรืออยู่ในกลุ่มผู้นำตลาด ธุรกิจดาวเด่นก็จะกลายเป็นธุรกิจทำเงินก้อนใหญ่ มิฉะนั้น พวกเขาก็จะกลายเป็นธุรกิจที่ล้มเหลวเนื่องจากส่วนแบ่งการตลาดที่ต่ำ เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งเติบโตเต็มที่และอัตราการเติบโตชะลอตัวลง หน่วยธุรกิจทั้งหมดจะกลายเป็นธุรกิจทำเงินก้อนใหญ่หรือธุรกิจที่ ล้มเหลว วัฏจักรธรรมชาติของหน่วยธุรกิจส่วนใหญ่คือ พวกมันเริ่มต้นจากการเป็นเครื่องหมายคำถามจากนั้นก็กลายเป็นดาวเด่นในที่สุด ตลาดก็จะหยุดเติบโต ดังนั้นหน่วยธุรกิจนั้นก็จะกลายเป็นธุรกิจทำเงินก้อนใหญ่และในตอนท้ายของวัฏจักร ธุรกิจทำเงินก้อนใหญ่ก็จะกลายเป็นธุรกิจ ที่ ล้มเหลว

ดังที่ BCG ระบุไว้ในปี 1970:

มีเพียงบริษัทที่มีการกระจายความเสี่ยงและมีพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลเท่านั้นที่จะสามารถใช้จุดแข็งของตนเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสในการเติบโตได้อย่างแท้จริง พอร์ตโฟลิโอที่สมดุลนั้นประกอบด้วย:
ดาวเด่นที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและการเติบโตสูงเป็นเครื่องยืนยันอนาคต
ธุรกิจที่ทำกำไรได้ดี ซึ่งจะจัดหาเงินทุนสำหรับการเติบโตในอนาคต และ
เครื่องหมายคำถามจะถูกเปลี่ยนเป็นเครื่องหมายดาวด้วยเงินทุนที่เพิ่มเข้ามา

การใช้งานจริง

เพื่อให้ประสบความสำเร็จ บริษัทควรมีผลิตภัณฑ์หลากหลายประเภทที่มีอัตราการเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดที่แตกต่างกัน การจัดองค์ประกอบของพอร์ตโฟลิโอขึ้นอยู่กับความสมดุลของกระแสเงินสด ผลิตภัณฑ์ที่มีการเติบโตสูงต้องการเงินทุนเพื่อการเติบโต ผลิตภัณฑ์ที่มีการเติบโตต่ำควรสร้างกระแสเงินสดส่วนเกิน ทั้งสองประเภทจำเป็นต้องมีควบคู่กันไป

— บรูซ เฮนเดอร์สัน^{[ 9 ]}

สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละรายการ 'พื้นที่' ของวงกลมแสดงถึงมูลค่าของยอดขาย เมทริกซ์การเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดจึงนำเสนอ "แผนที่" ของจุดแข็งและจุดอ่อนของผลิตภัณฑ์ (หรือบริการ) ขององค์กร อย่างน้อยก็ในแง่ของผลกำไรในปัจจุบัน รวมถึงกระแสเงินสดที่คาดว่าจะเกิดขึ้น สามารถใช้โปรแกรมสเปรดชีตทั่วไปในการสร้างเมทริกซ์ได้ นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือออนไลน์เฉพาะทางให้ใช้งานอีกด้วย

ความจำเป็นที่นำไปสู่แนวคิดนี้ก็คือ การบริหารจัดการกระแสเงินสด โดยมีเหตุผลว่าตัวชี้วัดหลักอย่างหนึ่งของการสร้างกระแสเงินสดคือส่วนแบ่งการตลาด และตัวชี้วัดหนึ่งที่บ่งชี้ถึงการใช้เงินสดคืออัตราการเติบโตของตลาด

ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์

นี่แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการสร้างกระแสเงินสด เนื่องจากยิ่งส่วนแบ่งตลาดสูงเท่าไร กระแสเงินสดก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ด้วยหลักการ "ประหยัดจากขนาด" (ซึ่งเป็นสมมติฐานพื้นฐานของเมทริกซ์ BCG) จึงคาดการณ์ได้ว่ากำไรจะเติบโตเร็วขึ้นเมื่อส่วนแบ่งตลาดสูงขึ้น ตัวชี้วัดที่แน่นอนคือส่วนแบ่งตลาดของแบรนด์เมื่อเทียบกับคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด ดังนั้น หากแบรนด์มีส่วนแบ่งตลาด 20 เปอร์เซ็นต์ และคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมีส่วนแบ่งตลาดเท่ากัน อัตราส่วนจะเป็น 1:1 แต่ถ้าคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมีส่วนแบ่งตลาด 60 เปอร์เซ็นต์ อัตราส่วนจะเป็น 1:3 ซึ่งหมายความว่าแบรนด์ขององค์กรอยู่ในสถานะที่ค่อนข้างอ่อนแอ ในทางกลับกัน หากคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมีส่วนแบ่งตลาดเพียง 5 เปอร์เซ็นต์ อัตราส่วนจะเป็น 4:1 ซึ่งหมายความว่าแบรนด์ที่เป็นเจ้าของอยู่ในสถานะที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง ซึ่งอาจสะท้อนให้เห็นในกำไรและกระแสเงินสด หากนำเทคนิคนี้ไปใช้ในทางปฏิบัติ มาตราส่วนนี้จะเป็นแบบลอการิทึม ไม่ใช่แบบเชิงเส้น

ในทางกลับกัน ความหมายของส่วนแบ่งตลาดที่สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งนั้นยังเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ หลักฐานที่ดีที่สุดชี้ให้เห็นว่า ตำแหน่งที่มั่นคงที่สุด (อย่างน้อยใน ตลาด สินค้าอุปโภคบริโภคที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ) คือ แบรนด์ผู้นำควรมีส่วนแบ่งตลาดเป็นสองเท่าของแบรนด์อันดับสอง และสามเท่าของแบรนด์อันดับสาม แบรนด์ผู้นำในตำแหน่งนี้มักมีความมั่นคงและทำกำไรได้ดี ตามกฎ 123

การเลือกใช้ตัวชี้วัดส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพัทธ์นั้นพิจารณาจากความสัมพันธ์กับเส้นโค้งประสบการณ์ ผู้นำตลาดจะมีข้อได้เปรียบจากเส้นโค้งประสบการณ์ที่มากกว่า ซึ่งส่งผลให้ได้เปรียบด้านต้นทุน

อีกเหตุผลหนึ่งที่ควรเลือกใช้ส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพัทธ์ แทนที่จะใช้แค่กำไรเพียงอย่างเดียว คือ ส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพัทธ์มีข้อมูลมากกว่ากระแสเงินสด มันแสดงให้เห็นว่าแบรนด์อยู่ในตำแหน่งใดเมื่อเทียบกับคู่แข่งหลัก และบ่งชี้ถึงแนวโน้มในอนาคต นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงประเภทของกิจกรรมทางการตลาดที่คาดว่าจะได้ผลอีกด้วย

อัตราการเติบโตของตลาด

การเติบโตอย่างรวดเร็วในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว คือสิ่งที่องค์กรต่างๆ มุ่งมั่นที่จะบรรลุ แต่ดังที่เราได้เห็นแล้ว ผลที่ตามมาคือ พวกเขามักจะเป็นผู้ใช้เงินสดสุทธิ – พวกเขาต้องการการลงทุน เหตุผลมักเป็นเพราะการเติบโตนั้นถูก "ซื้อ" ด้วยการลงทุนสูง โดยคาดหวังอย่างสมเหตุสมผลว่าส่วนแบ่งการตลาดที่สูงจะกลายเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าในผลกำไรในอนาคต ทฤษฎีเบื้องหลังเมทริกซ์จึงสันนิษฐานว่า อัตราการเติบโตที่สูงขึ้นบ่งชี้ถึงความต้องการการลงทุนที่เพิ่มขึ้น จุดตัดมักถูกเลือกไว้ที่ 10 เปอร์เซ็นต์ต่อปี การกำหนดจุดตัดนี้ อัตราที่สูงกว่านั้นซึ่งการเติบโตถือว่ามีนัยสำคัญ (และมีแนวโน้มที่จะนำไปสู่ความต้องการเงินสดเพิ่มเติม) เป็นข้อกำหนดที่สำคัญของเทคนิคนี้ และเป็นสิ่งที่ทำให้การใช้เมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งการตลาดมีปัญหาในบางพื้นที่ผลิตภัณฑ์ ยิ่งไปกว่านั้น หลักฐานจาก ตลาด สินค้าอุปโภคบริโภคที่เคลื่อนไหวเร็วอย่างน้อยที่สุด แสดงให้เห็นว่ารูปแบบที่พบได้บ่อยที่สุดคือการเติบโตที่ต่ำมาก น้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ต่อปี นี่อยู่นอกเหนือขอบเขตที่ปกติจะพิจารณาในการวิเคราะห์ด้วยเมทริกซ์ BCG ซึ่งอาจทำให้การวิเคราะห์รูปแบบนี้ใช้ไม่ได้ผลในหลายตลาด อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่สามารถนำไปใช้ได้ อัตราการเติบโตของตลาดจะบอกอะไรได้มากกว่าเกี่ยวกับตำแหน่งของแบรนด์มากกว่าแค่กระแสเงินสด มันเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของความแข็งแกร่งของตลาด ศักยภาพในอนาคต (ของ 'ความเติบโตเต็มที่' ในแง่ของวงจรชีวิตของตลาด) และความน่าดึงดูดใจต่อคู่แข่งในอนาคต นอกจากนี้ยังสามารถใช้ในการวิเคราะห์การเติบโตได้อีกด้วย

การประเมินเชิงวิพากษ์

แม้ว่าในทางทฤษฎีจะมีประโยชน์และถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย แต่การศึกษาทางวิชาการหลายชิ้นได้ตั้งคำถามว่าการใช้เมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งตลาดช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จจริงหรือไม่ และโมเดลนี้จึงถูกลบออกจากตำราการตลาดหลักบางเล่ม^{[ 10 ]}^{[ 11 ]}การศึกษาหนึ่ง ( Slater และ Zwirlein, 1992 ) ซึ่งศึกษาบริษัท 129 แห่ง พบว่าบริษัทที่ปฏิบัติตามแบบจำลองการวางแผนพอร์ตโฟลิโอ เช่น เมทริกซ์ BCG มีผลตอบแทนผู้ถือหุ้นต่ำกว่า

การใช้ในทางที่ผิด

ตามที่ Boston Consulting Groupปฏิบัติในตอนแรก[ ¹²^{] เมทริกซ์}^นี้ใช้ในสถานการณ์ที่สามารถนำไปใช้เพื่อแสดงภาพกราฟิกขององค์ประกอบพอร์ตโฟลิโอตามฟังก์ชันของความสมดุลระหว่างกระแสเงินสด^{[ 3 ]} หากใช้ด้วยระดับความซับซ้อนนี้ การใช้งานก็ยังคงถูกต้อง อย่างไรก็ตาม ผู้ปฏิบัติงานในภายหลังมักจะทำให้ข้อความของมันง่ายเกินไปโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การใช้ชื่อในภายหลัง (เช่น หุ้นที่มีปัญหา หุ้นดาวเด่น หุ้นที่ทำกำไรได้ และหุ้นที่ขาดทุน) มักจะบดบังสิ่งอื่น ๆ ทั้งหมด และมักจะเป็นสิ่งที่นักเรียนและผู้ปฏิบัติงานส่วนใหญ่จดจำได้

การใช้งานแบบง่ายๆ เช่นนี้ มีปัญหาสำคัญอย่างน้อยสองประการ:

'การนำไปใช้ได้เฉพาะกลุ่มเล็ก ๆ' เทคนิคการวิเคราะห์กระแสเงินสดสามารถนำไปใช้ได้กับตลาดเพียงจำนวนจำกัดเท่านั้น (โดยเฉพาะตลาดที่มีอัตราการเติบโตค่อนข้างสูง และสามารถสังเกตเห็นรูปแบบวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ได้อย่างชัดเจน เช่น ยาที่ต้องมีใบสั่งแพทย์) ในตลาดส่วนใหญ่ การนำไปใช้อาจให้ผลลัพธ์ที่คลาดเคลื่อนได้
'การรีดนมวัวเงินสด' บางทีผลกระทบที่เลวร้ายที่สุดจากการพัฒนาในภายหลังก็คือ การรีดนมวัวเงินสด (ของแบรนด์ผู้นำ) เพื่อนำเงินมาสร้างแบรนด์ใหม่ นี่ไม่ใช่สิ่งที่งานวิจัยใน ตลาด สินค้าอุปโภคบริโภคที่เคลื่อนไหวเร็วได้แสดงให้เห็น ตำแหน่งของแบรนด์ผู้นำเป็นตำแหน่งที่ควรได้รับการปกป้องเหนือสิ่งอื่นใด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากแบรนด์ในตำแหน่งนี้มีแนวโน้มที่จะทำผลงานได้ดีกว่าแบรนด์ใหม่ ๆ ที่เพิ่งเปิดตัวจำนวนมาก แบรนด์ผู้นำเหล่านี้จะสร้างกระแสเงินสดจำนวนมากอย่างแน่นอน แต่ไม่ควร 'รีดนม' พวกเขามากเกินไปจนทำให้ตำแหน่งของพวกเขาตกอยู่ในอันตราย ไม่ว่าในกรณีใด โอกาสที่แบรนด์ใหม่ ๆ จะประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำแบรนด์เช่นเดียวกันนั้นอาจมีน้อยมาก น้อยกว่าที่ความเข้าใจทั่วไปของ Boston Matrix บ่งบอกอย่างแน่นอน

อย่างไรก็ตาม อันตรายที่สำคัญที่สุด^{[ 12 ]}อาจอยู่ที่ความหมายโดยนัยที่ชัดเจนของรูปแบบสี่ส่วน ซึ่งก็คือควรมีความสมดุลของผลิตภัณฑ์หรือบริการในทุกสี่ส่วน และนั่นก็เป็นข้อความหลักที่ตั้งใจจะสื่อออกมา ดังนั้น เงินจะต้องถูกเบี่ยงเบนจาก 'ธุรกิจที่ทำกำไรได้ดี' ไปลงทุนใน 'ธุรกิจดาวเด่น' ในอนาคต เนื่องจาก 'ธุรกิจที่ทำกำไรได้ดี' จะต้องเสื่อมถอยลงจนกลายเป็น 'ธุรกิจที่ล้มเหลว' อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ กระบวนการทั้งหมดนี้มีความหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ชวนให้หลงใหล มันมุ่งเน้นความสนใจและเงินทุนไปที่ 'ธุรกิจดาวเด่น' มันสันนิษฐานและแทบจะเรียกร้องว่า 'ธุรกิจที่ทำกำไรได้ดี' จะกลายเป็น 'ธุรกิจที่ล้มเหลว'

ความเป็นจริงก็คือ มีเพียง "สินค้าทำเงิน" เท่านั้นที่สำคัญอย่างแท้จริง ส่วนประกอบอื่นๆ เป็นเพียงตัวประกอบ ผู้ขายที่ขาดวิจารณญาณคือผู้ที่เบี่ยงเบนเงินทุนจาก "สินค้าทำเงิน" ในขณะที่เงินทุนเหล่านั้นจำเป็นต้องใช้เพื่อยืดอายุ "ผลิตภัณฑ์" นั้น แม้ว่าจำเป็นต้องรู้จัก "สินค้าที่ขายไม่ดี" เมื่อมันปรากฏขึ้น (อย่างน้อยก่อนที่มันจะกัดคุณ) แต่ก็ไม่ควรอย่างยิ่งที่จะสร้างสินค้าเหล่านั้นขึ้นมาเพื่อปรับสมดุลภาพรวม ผู้ขายที่มีผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่อยู่ในกลุ่ม "สินค้าทำเงิน" ควรพิจารณาว่าตนเองโชคดีอย่างยิ่ง และเป็นนักการตลาดที่ยอดเยี่ยม แม้ว่าพวกเขาอาจพิจารณาสร้าง "สินค้าขายดี" สักสองสามรายการเพื่อเป็นประกันความเสี่ยงจากเหตุการณ์ไม่คาดฝันในอนาคต และอาจเพื่อเพิ่มการเติบโตเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังมีความเข้าใจผิดทั่วไปว่า "สินค้าที่ขายไม่ดี" เป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร ในหลายตลาด "สินค้าที่ขายไม่ดี" อาจถือได้ว่าเป็นสินค้าล่อใจที่แม้จะไม่ทำกำไร แต่จะนำไปสู่ยอดขายที่เพิ่มขึ้นในส่วนอื่นๆ ที่ทำกำไรได้

ทางเลือกอื่นๆ

เช่นเดียวกับเทคนิคการตลาดส่วนใหญ่ มีทางเลือกอื่นๆ อีกมากมายที่แข่งขันกับเมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งการตลาด แม้ว่าเมทริกซ์นี้ดูเหมือนจะเป็นที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด เทคนิคที่ได้รับการรายงานอย่างกว้างขวางรองลงมาคือเทคนิคที่พัฒนาโดย McKinsey และ General Electric ซึ่งเป็นเมทริกซ์สามช่องคูณสามช่อง โดยใช้มิติของ 'ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม' และ 'จุดแข็งของธุรกิจ' เทคนิคนี้เข้าถึงประเด็นเดียวกันกับเมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งการตลาด แต่จากมุมมองที่แตกต่างกันและในวิธีที่ซับซ้อนกว่า (ซึ่งอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงมีการใช้งานน้อยกว่า หรืออย่างน้อยก็มีการสอนน้อยกว่า) ทั้งเมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งการตลาดและเมทริกซ์ความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม-จุดแข็งของธุรกิจที่พัฒนาโดย McKinsey และ General Electric ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่ามีความเสถียร เนื่องจากแสดงภาพธุรกิจตามสภาพที่เป็นอยู่ ณ จุดเวลาหนึ่ง สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นธุรกิจจึงมีการพัฒนาไปตามกาลเวลา เมทริกซ์วงจรชีวิต-จุดแข็งในการแข่งขันถูกนำมาใช้เพื่อเอาชนะข้อบกพร่องเหล่านี้และระบุ "ผู้ชนะที่กำลังพัฒนา" หรือ "ผู้แพ้" ที่มีศักยภาพได้ดียิ่งขึ้น^{[ 6 ]} แนวทางปฏิบัติที่เป็นรูปธรรมมากกว่าคือAdvantage Matrix ของ Boston Consulting Groupซึ่งมีรายงานว่าบริษัทที่ปรึกษาได้ใช้เอง แม้ว่าจะไม่เป็นที่รู้จักในวงกว้างมากนัก

การใช้งานอื่นๆ

จุดประสงค์เริ่มต้นของเมทริกซ์การเติบโต-ส่วนแบ่งตลาดคือการประเมินหน่วยธุรกิจ แต่การประเมินแบบเดียวกันนี้สามารถนำไปใช้กับสายผลิตภัณฑ์หรือหน่วยงานสร้างกระแสเงินสดอื่นๆ ได้เช่นกัน ควรทำเช่นนี้เฉพาะกับสายผลิตภัณฑ์จริงที่มีประวัติการดำเนินงานเพียงพอที่จะช่วยให้สามารถคาดการณ์ได้ หากบริษัทผลิตสินค้าเพียงไม่กี่ชนิดและเรียกมันว่าสายผลิตภัณฑ์ความแปรปรวนของตัวอย่างจะสูงเกินไป ทำให้การวิเคราะห์ประเภทนี้ไม่มีความหมาย

[ 1 ]

[2]

[3]

[4]

[5]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

12