Lean ITคือการขยาย หลักการ Lean ManufacturingและLean Servicesไปสู่การพัฒนาและการจัดการผลิตภัณฑ์และบริการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ประเด็นสำคัญที่นำมาใช้ในบริบทของ IT คือการกำจัดของเสีย ซึ่งของเสียคืองานที่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ^{[ 1 ]}

Lean IT ก่อให้เกิดความท้าทายสำหรับผู้ปฏิบัติงาน ในขณะเดียวกันก็เพิ่มโอกาสในการได้รับประโยชน์ และในขณะที่โครงการ Lean IT อาจมีขอบเขตจำกัดและให้ผลลัพธ์ได้อย่างรวดเร็ว การนำ Lean IT ไปใช้เป็นกระบวนการต่อเนื่องและระยะยาว ซึ่งอาจใช้เวลาหลายปีก่อนที่หลักการ Lean จะกลายเป็นสิ่งสำคัญในวัฒนธรรมขององค์กร^{[ 2 ]}

ในปี พ.ศ. 2531 วิศวกรชาวอเมริกัน John Krafcik ได้ตีพิมพ์บทความชื่อ "ชัยชนะของระบบการผลิตแบบลีน" โดยอ้างอิงจากวิทยานิพนธ์ของเขาที่โรงเรียนการจัดการสโลน สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ก่อนหน้านี้ Krafcik เป็นวิศวกรคุณภาพที่ NUMMI (New United Motor Manufacturing) ซึ่งเป็นกิจการร่วมทุนระหว่างโตโยต้าและเจเนอรัลมอเตอร์สในเมืองฟรีมอนต์ รัฐแคลิฟอร์เนีย^{[ 3 ]}

ที่ MIT งานวิจัยของ Krafcik ยังคงดำเนินต่อไปในฐานะส่วนหนึ่งของโครงการยานยนต์ระหว่างประเทศ (IMVP) ซึ่งนำไปสู่การตีพิมพ์หนังสือ The Machine That Changed the World ในปี 1990 ซึ่งเขียนร่วมกับ James Tim Womack (en), Daniel T. Jones และ Daniel Ross หนังสือเล่มนี้ประสบความสำเร็จไปทั่วโลก^{[ 4 ]}

แนวคิด Lean ได้รับการวางรูปแบบอย่างเป็นทางการในสหรัฐอเมริกาในช่วงทศวรรษ 1990 โดยได้รับความนิยมจากหนังสือ Lean Thinking (1996) โดย Daniel T. Jones และ James P. Womack (ซึ่งคนหลังได้รับการฝึกอบรมวิธีการของ Hajime Ohba ในฐานะส่วนหนึ่งของหน่วยสนับสนุนซัพพลายเออร์ของโตโยต้าในสหรัฐอเมริกา) ^{[ 5 ]}

เนื่องจากการผลิตแบบลีนได้รับการนำไปใช้อย่างแพร่หลายมากขึ้น การขยายหลักการลีนจึงเริ่มแพร่กระจายไปยังไอที ​​(และอุตสาหกรรมบริการอื่นๆ) ^{[ 6 ]}นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมได้ระบุความคล้ายคลึงหรือความเหมือนกันหลายประการระหว่างไอทีและการผลิต^{[ 6 ] [ 7 ]}ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ฝ่ายการผลิตผลิตสินค้าที่มีคุณค่าต่อลูกค้า ฝ่ายไอที "ผลิต" บริการทางธุรกิจที่มีคุณค่าต่อองค์กรแม่และลูกค้าขององค์กรนั้น เช่นเดียวกับการผลิต การพัฒนาบริการทางธุรกิจเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากร การจัดการความต้องการ การควบคุมคุณภาพ ปัญหาด้านความปลอดภัย และอื่นๆ^{[ 7 ]}

ยิ่งไปกว่านั้น การที่ธุรกิจในแทบทุกภาคอุตสาหกรรมหันมาใช้ บริการ ออนไลน์หรืออีคอมเมิร์ซ มากขึ้น บ่งชี้ว่าความสนใจใน Lean IT น่าจะเพิ่มมากขึ้น เนื่องจากบทบาทของไอทีมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อกิจกรรมหลักของธุรกิจในการส่งมอบมูลค่าให้กับลูกค้า แม้ในปัจจุบัน บทบาทของไอทีในธุรกิจก็มีความสำคัญอย่างมาก โดยมักให้บริการที่ช่วยให้ลูกค้าค้นหา สั่งซื้อ ชำระเงิน และรับการสนับสนุน ไอทียังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานผ่านซอฟต์แวร์และเทคโนโลยีการสื่อสาร และช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถทำงานร่วมกัน ส่งมอบ และรับชำระเงินได้

ที่ปรึกษาและผู้สนับสนุน Lean IT ระบุถึงความสูญเปล่าจำนวนมากใน "สายการผลิต" บริการทางธุรกิจ ซึ่งรวมถึงโครงสร้างพื้นฐานเดิมและกระบวนการที่กระจัดกระจาย^{[ 7 ]}ด้วยการลดความสูญเปล่าผ่านการประยุกต์ใช้ กลยุทธ์ การจัดการไอทีองค์กร แบบลีน (EITM) CIOและCTOในบริษัทต่างๆ เช่นTesco , Fujitsu ServicesและTransUnionกำลังผลักดันไอทีจากขอบเขตของฟังก์ชันสนับสนุนงานเบื้องหลังไปสู่บทบาทสำคัญในการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า^{[ 8 ]}

แนวคิด Lean IT มีเป้าหมายที่จะระบุและกำจัดความสูญเปล่าซึ่งอาจส่งผลให้การบริการลูกค้าแย่ลง ธุรกิจสูญเสียรายได้ ต้นทุนทางธุรกิจสูงเกินความจำเป็น และประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานลดลง เพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ Lean IT จึงมุ่งเป้าไปที่องค์ประกอบแปดประการภายในกระบวนการทำงานด้านไอทีที่ไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสมบูรณ์ หรือให้กับองค์กรหลัก (ดูตารางที่ 1)

ในขณะที่แต่ละองค์ประกอบในตารางอาจเป็นแหล่งที่มาของของเสียจำนวนมากได้ด้วยตัวเอง การเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบต่างๆ บางครั้งอาจก่อให้เกิดของเสียต่อเนื่อง (ที่เรียกว่าปรากฏการณ์โดมิโน ) ตัวอย่างเช่นตัวจัดการโหลด ที่ทำงานผิดพลาด (องค์ประกอบของเสีย: ข้อบกพร่อง) ซึ่งทำให้ เวลาตอบสนองของ เว็บเซิร์ฟเวอร์ เพิ่มขึ้น อาจทำให้ผู้ใช้แอปพลิเคชันเว็บต้องรอนาน (องค์ประกอบของเสีย: การรอคอย) ส่งผลให้มีความต้องการมากเกินไปสำหรับศูนย์บริการ ลูกค้า (องค์ประกอบของเสีย: การเคลื่อนไหวมากเกินไป) และอาจนำไปสู่การที่ตัวแทนฝ่ายขายต้องไปเยี่ยมลูกค้ารายสำคัญเพื่อแก้ไขข้อกังวลเกี่ยวกับการให้บริการ (องค์ประกอบของเสีย: การขนส่ง) ในขณะเดียวกัน การตอบสนองที่บริษัทมักใช้ต่อปัญหานี้ เช่น การเพิ่มความจุของเซิร์ฟเวอร์และ/หรือซอฟต์แวร์จัดการโหลดสำรอง และการจ้างพนักงานบริการลูกค้าเพิ่ม อาจก่อให้เกิดของเสียเพิ่มขึ้นอีก (การจัดหาทรัพยากรเกินความจำเป็นและสินค้าคงคลังส่วนเกิน)

ในด้านไอทีกระแสคุณค่า (Value streams)คือบริการที่ฝ่ายไอทีจัดหาให้แก่องค์กรแม่เพื่อใช้โดยลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน นักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล สื่อ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ บริการเหล่านี้สามารถแบ่งย่อยออกเป็น:

• บริการทางธุรกิจ (กระแสคุณค่าหลัก) ตัวอย่างเช่นการประมวลผลธุรกรรมณ จุดขาย อีคอมเมิร์ซและการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน
• บริการด้านไอที (กระแสคุณค่ารอง) ตัวอย่างเช่นการจัดการประสิทธิภาพแอปพลิเคชันการสำรองข้อมูลและแคตตาล็อกบริการ

ความแตกต่างระหว่างกระแสคุณค่าหลักและกระแสคุณค่ารองมีความสำคัญ เนื่องจากเป้าหมายของ Lean IT คือการลดของเสีย ซึ่งของเสียคืองานที่ไม่ได้เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ บริการด้านไอทีจึงเป็นรอง (กล่าวคือเป็นส่วนเสริมหรือส่วนสนับสนุน) ของบริการทางธุรกิจ ด้วยวิธีนี้ บริการด้านไอทีจึงเป็นเหมือนลำธารที่หล่อเลี้ยงและสนับสนุนกระแสคุณค่าหลักของบริการทางธุรกิจ หากบริการด้านไอทีไม่ได้สร้างคุณค่าให้กับบริการทางธุรกิจ ก็ถือเป็นแหล่งที่มาของของเสีย ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะถูกเปิดเผยโดย การทำ แผนที่ กระแสคุณค่า

Lean IT เช่นเดียวกับ Lean Manufacturing เกี่ยวข้องกับวิธีการทำแผนที่กระแสคุณค่า^{[ 9 ]} — การสร้างแผนภาพและการวิเคราะห์บริการ (กระแสคุณค่า) ออกเป็นขั้นตอนกระบวนการย่อย และกำจัดขั้นตอนใดๆ (หรือแม้แต่กระแสคุณค่าทั้งหมด) ที่ไม่ได้สร้างคุณค่า

การไหลเวียน (Flow) เกี่ยวข้องกับแนวคิดพื้นฐานประการหนึ่งของ Lean ตามที่กำหนดไว้ในระบบการผลิตของโตโยต้านั่นคือmuraซึ่งเป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่า "ความไม่สม่ำเสมอ" mura จะถูกกำจัดออกไปได้ด้วย ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (just-in-time)ที่บูรณาการอย่างแน่นหนา ตัวอย่างเช่น กระบวนการ จัดหาเซิร์ฟเวอร์อาจมีสินค้าคงคลังน้อยหรือไม่มีเลย (ซึ่งเป็นองค์ประกอบของความสูญเปล่าในตารางที่ 1 ด้านบน) โดยที่แรงงานและวัสดุไหลเวียนอย่างราบรื่นเข้าและผ่านกระแสคุณค่า

การมุ่งเน้นไปที่ การลด มูระและการไหลเวียนของกระบวนการ อาจนำมาซึ่งประโยชน์ที่อาจพลาดไปหากมุ่งเน้นเฉพาะมูดะ (คำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่าของเสีย) เพียงอย่างเดียว การลดมูระจำเป็นต้องใช้วิธีการแบบองค์รวม ในขณะที่การมุ่งเน้นเฉพาะมูดะอาจให้ผลลัพธ์ที่ไม่เหมาะสมและผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ ตัวอย่างเช่น ทีมพัฒนาซอฟต์แวร์อาจเขียนโค้ดในภาษาที่สมาชิกคุ้นเคยและเหมาะสมที่สุดสำหรับทีม (มูดะเป็นศูนย์)แต่ถ้าภาษานั้นขาด มาตรฐาน APIที่พันธมิตรทางธุรกิจสามารถเข้าถึงโค้ดได้ การมุ่งเน้นไปที่มูระจะเปิดเผยแหล่งที่มาของของเสียที่ซ่อนอยู่ซึ่งไม่สามารถมองเห็นได้

ระบบดึง (หรือที่เรียกว่าระบบความต้องการ) มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่องการไหลที่กล่าวมาข้างต้น โดยจะแตกต่างจากระบบผลักหรือระบบจัดหา ในระบบดึง การดึงคือคำขอรับบริการ คำขอเริ่มต้นมาจากลูกค้าหรือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าเริ่มต้นการซื้อสินค้าออนไลน์ คำขอเริ่มต้นนั้นจะกระตุ้นให้เกิดคำขอถัดไป (เช่น การสอบถามฐานข้อมูลเพื่อยืนยันความพร้อมของผลิตภัณฑ์) ซึ่งจะกระตุ้นให้เกิดคำขอเพิ่มเติม (การป้อนข้อมูลบัตรเครดิตของลูกค้า การตรวจสอบเครดิต การประมวลผลคำสั่งซื้อโดยแผนกบัญชี การออกคำขอจัดส่ง การเติมสินค้าผ่าน ระบบ การจัดการห่วงโซ่อุปทานและอื่นๆ)

ระบบแบบพุชมีความแตกต่างอย่างเห็นได้ชัด ต่างจากระบบแบบพูลที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการจากล่างขึ้นบน ระบบแบบพุชเป็นระบบที่ขับเคลื่อนด้วยอุปทานจากบนลงล่าง โดยที่ซัพพลายเออร์วางแผนหรือประมาณการความต้องการ ระบบแบบพุชมักจะสะสมสินค้าคงคลังจำนวนมากเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับความต้องการของลูกค้า ในด้านไอที ระบบแบบพุชมักจะก่อให้เกิดความสิ้นเปลืองจากการมีสินค้าคงคลัง "เผื่อไว้" มากเกินไป การกำหนดค่าผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่ถูกต้อง ปัญหา การควบคุมเวอร์ชันและปัญหาคุณภาพที่เกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มต้น^{[ 7 ]}

การนำไปใช้เริ่มต้นด้วยการระบุและอธิบายกระแสคุณค่าด้านไอทีอย่างน้อยหนึ่งรายการ^{[ 10 ]}ตัวอย่างเช่น ด้วยความช่วยเหลือจากการสัมภาษณ์และแบบสอบถาม กระแสคุณค่าสำหรับกระแสคุณค่าหลัก เช่น บริการธุรกิจ ณ จุดขายอาจอธิบายได้ดังแสดงในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นว่ารองประธานบริหาร (EVP) ฝ่ายปฏิบัติการร้านค้าเป็นผู้รับผิดชอบสูงสุดต่อบริการณ จุดขาย และเขา/เธอประเมินมูลค่าของบริการนี้โดยใช้ตัวชี้วัดต่างๆ เช่น ค่าใช้จ่ายในการลงทุน (CAPEX) ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ( OPEX)และความเร็วในการชำระเงิน วัตถุประสงค์หรือแรงผลักดันที่ EVP อาจต้องการตัวชี้วัดเหล่านี้อาจเป็นการทบทวนงบประมาณหรือการออกแบบร้านค้าใหม่ ข้อตกลงระดับบริการ (SLA) อย่างเป็นทางการสำหรับการให้บริการทางธุรกิจอาจตรวจสอบความเร็วในการทำธุรกรรม ความต่อเนื่องของบริการ และความเร็วในการดำเนินการ ตารางยังแสดงให้เห็นเพิ่มเติมว่าผู้ใช้บริการ ณจุดขายราย อื่น ๆ โดยเฉพาะพนักงานเก็บเงินและผู้ซื้อ อาจให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดมูลค่า แรงผลักดันความต้องการ และ SLA อื่น ๆ ด้วย

หลังจากระบุและอธิบายกระแสคุณค่าแล้ว การดำเนินการมักจะดำเนินต่อไปด้วยการสร้างแผนผังกระแสคุณค่า ซึ่งเป็นการแสดงภาพของการไหลของข้อมูล โดยเริ่มต้นจากคำขอความต้องการเริ่มต้นหรือการดึง และดำเนินไปตามกระแสคุณค่า แม้ว่ากระแสคุณค่าจะไม่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนเท่ากับกระแสคุณค่าในระบบการผลิตแบบลีน ซึ่งการไหลของวัสดุมีความเป็นรูปธรรมมากกว่า แต่วิศวกรระบบและที่ปรึกษาด้าน ไอที ก็มีความเชี่ยวชาญในการสร้างแผนผังเพื่อแสดงการไหลของข้อมูลผ่านบริการไอที^{[ 7 ]}เพื่อจุดประสงค์นี้ พวกเขาอาจใช้ซอฟต์แวร์ เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เช่นMicrosoft Visioและ เครื่องมือ ช่วยออกแบบด้วยคอมพิวเตอร์ (CAD)อย่างไรก็ตาม ทางเลือกอื่นนอกเหนือจาก แอป พลิเคชันสำเร็จรูป เหล่านี้ อาจมีประสิทธิภาพมากกว่า (และสิ้นเปลืองน้อยกว่า) ในกระบวนการทำแผนที่

ทางเลือกหนึ่งคือการใช้ฐานข้อมูลการจัดการการกำหนดค่า (CMDB) ^{[ 14 ]}ซึ่งอธิบายการกำหนดค่าที่ได้รับอนุญาตของส่วนประกอบสำคัญของสภาพแวดล้อมไอที ซอฟต์แวร์การทำงานอัตโนมัติของภาระงาน ซึ่งช่วยให้องค์กรไอทีปรับปรุงประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์ของภาระงานทางธุรกิจที่ซับซ้อนในโครงสร้างพื้นฐานไอทีที่หลากหลาย และเครื่องมือการแมปการพึ่งพาแอปพลิเคชันอื่นๆ สามารถเป็นประโยชน์เพิ่มเติมในการทำแผนที่กระแสคุณค่า^{[ 15 ]}

หลังจากจัดทำแผนผังกระแสคุณค่าหนึ่งกระแสหรือมากกว่านั้นแล้ว วิศวกรและที่ปรึกษาจะวิเคราะห์กระแสเหล่านั้นเพื่อหาแหล่งที่มาของของเสียการวิเคราะห์อาจปรับใช้และประยุกต์ใช้เทคนิคประสิทธิภาพแบบดั้งเดิม เช่นการศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวรวมถึงเทคนิคลีนที่พัฒนาขึ้นใหม่สำหรับระบบการผลิตของโตโยต้าและระบบที่พัฒนาต่อยอดจากระบบดังกล่าว ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ได้แก่ วิธีการต่างๆ เช่นการออกแบบกระบวนการใหม่การจัดตั้งกลุ่มงานที่ "สมดุลภาระงาน" (ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรมข้ามสายงานของนักพัฒนาซอฟต์แวร์ให้ทำงานในโครงการที่หลากหลายตามความต้องการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป) และการพัฒนา "แดชบอร์ด" การจัดการประสิทธิภาพเพื่อติดตามประสิทธิภาพของโครงการและธุรกิจ และเน้นจุดที่มีปัญหา^{[ 2 ]}

การเริ่มต้นของภาวะเศรษฐกิจถดถอยในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2550 ^{[ 16 ]}มีลักษณะเด่นคือความเต็มใจของบุคคลที่จะจ่ายเงินสำหรับสินค้าและบริการลดลง^{[ 17 ]}โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตทางเศรษฐกิจของตนเอง ในขณะเดียวกัน สินเชื่อธุรกิจและสินเชื่อผู้บริโภคที่เข้มงวดขึ้น^{[ 18 ]}การลดลงอย่างมากในตลาดที่อยู่อาศัย^{[ 19 ]}ภาษีที่สูงขึ้น^{[ 20 ]}การเลิกจ้างจำนวนมาก^{[ 21 ]}และผลตอบแทนที่ลดลงในตลาดเงินและตลาดพันธบัตร^{[ 22 ]}ได้จำกัดความต้องการสินค้าและบริการเพิ่มเติม

เมื่อเศรษฐกิจแข็งแกร่ง ผู้นำธุรกิจส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นไปที่ การเติบโต ของรายได้ในช่วงที่เศรษฐกิจอ่อนแอ เมื่อความต้องการสินค้าและบริการลดลง จุดสนใจจะเปลี่ยนไปที่การลดต้นทุน^{[ 8 ]}สอดคล้องกับแนวโน้มนี้ ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในช่วงแรกมักกระตุ้นให้เกิดการดำเนินการที่รุนแรง (และบางครั้งก็ตื่นตระหนก) เช่น การลดราคาอย่างมาก การขายสินค้าคงคลังส่วนเกินในราคาถูก การตรึงค่าจ้าง การทำงานแบบลดชั่วโมง และการยกเลิกความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เดิมเพื่อหันไปใช้ซัพพลายเออร์ที่มีต้นทุนต่ำกว่า แม้ว่าการดำเนินการดังกล่าวอาจจำเป็นและรอบคอบ แต่ผลกระทบอาจมีอายุสั้น^{[ 17 ]} Lean IT คาดว่าจะได้รับการสนับสนุนในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ เนื่องจากผู้นำธุรกิจแสวงหาโครงการริเริ่มที่ให้คุณค่าที่ยั่งยืนมากกว่าที่สามารถทำได้ผ่านการลดต้นทุนแบบตอบสนองและทั่วไป^{[ 23 ]}

ไอทีเป็นเพียงฟังก์ชันสนับสนุนธุรกิจตามประเพณี เช่นเดียวกับฟังก์ชันสนับสนุนอื่นๆ เช่น การขนส่งและการบัญชี อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่นานมานี้ บริษัทต่างๆ ได้ย้ายฟังก์ชันธุรกิจที่สำคัญหลายอย่างไปยังเว็บ^{[ 24 ]}การย้ายนี้มีแนวโน้มที่จะเร่งตัวขึ้นอีก เนื่องจากบริษัทต่างๆ พยายามใช้ประโยชน์จากการลงทุนในสถาปัตยกรรมที่เน้นบริการลดต้นทุน ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มการเข้าถึงลูกค้า พันธมิตร และพนักงาน^{[ 25 ]}

การแพร่หลายของธุรกรรมบนเว็บกำลังผลักดันให้เกิดการบรรจบกันของไอทีและธุรกิจ^{[ 26 ]}กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ บริการไอทีมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ต่อภารกิจในการมอบมูลค่าให้กับลูกค้า ดังนั้น โครงการไอทีแบบลีนจึงกลายเป็นสิ่งที่สำคัญน้อยลงในแง่ของความสนใจรอบข้าง และกลายเป็นสิ่งที่สำคัญยิ่งขึ้นต่อธุรกิจหลัก

แม้ว่าจะไม่ได้เกิดจากแรงจูงใจเดียวกัน แต่โครงการไอทีแบบลีนก็สอดคล้องกับการเคลื่อนไหวในวงกว้างเพื่อการอนุรักษ์และการลดของเสีย ซึ่งมักถูกเรียกว่านโยบายและแนวปฏิบัติสีเขียวไอทีสีเขียวเป็นส่วนหนึ่งของการเคลื่อนไหวในวงกว้างนี้^{[ 27 ]}

การลดปริมาณของเสียมีความสัมพันธ์โดยตรงกับการลดการใช้พลังงานและการปล่อยคาร์บอน ที่จริงแล้วIBMยืนยันว่าต้นทุนด้านไอทีและพลังงานอาจคิดเป็นสัดส่วนถึง 60% ของค่าใช้จ่ายด้านทุนขององค์กร และ 75% ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน^{[ 28 ]}ด้วยวิธีนี้ การระบุและการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้านไอทีจึงสนับสนุนการวัดและการปรับปรุงรอยเท้าคาร์บอนและตัวชี้วัดสีเขียว อื่นๆ ^{[ 29 ]}ตัวอย่างเช่น การนำแนวคิด Lean IT มาใช้มีแนวโน้มที่จะประหยัดพลังงานผ่านการนำ เทคโนโลยี เวอร์ชวลไลเซชันและการรวมศูนย์ข้อมูลมาใช้^{[ 30 ] [ 31 ]}

แตกต่างจากการผลิตแบบลีน ซึ่งเป็นที่มาของหลักการและวิธีการของ Lean IT นั้น Lean IT ขึ้นอยู่กับกระแสคุณค่าที่เป็นดิจิทัลและจับต้องไม่ได้ แทนที่จะเป็นแบบกายภาพและจับต้องได้ ซึ่งทำให้การแสดงภาพกระแสคุณค่าของ IT เป็นเรื่องยาก และด้วยเหตุนี้จึงทำให้การประยุกต์ใช้ Lean IT เป็นไปได้ยาก ในขณะที่ผู้ปฏิบัติงานด้านการผลิตแบบลีนสามารถใช้ระบบการจัดการด้วยภาพ เช่นบัตรคันบันที่ใช้ในระบบการผลิตของโตโยต้า ผู้ปฏิบัติงานด้าน Lean IT ต้องใช้เครื่องมือการจัดการ IT ระดับองค์กรเพื่อช่วยในการแสดงภาพและวิเคราะห์บริบทที่เป็นนามธรรมมากขึ้นของกระแสคุณค่าของ IT ^{[ 32 ]}

ในฐานะที่เป็นสาขาใหม่ในการจัดการไอที (ดูการใช้งานและการสนับสนุนเชิงพาณิชย์ ) ไอทีแบบลีนมีตัวอย่างการใช้งานอ้างอิงค่อนข้างน้อย ยิ่งไปกว่านั้น ในขณะที่ทฤษฎีและวิธีการสนับสนุนส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากสาขาการผลิตแบบลีนที่ได้รับการยอมรับมากกว่า การปรับใช้ทฤษฎีและวิธีการดังกล่าวกับกระบวนการไอทีที่มุ่งเน้นบริการดิจิทัลก็เพิ่งเริ่มต้นเช่นกัน การขาดแคลนนี้ทำให้การนำไปใช้เป็นเรื่องท้าทาย ดังที่เห็นได้จากปัญหาที่เกิดขึ้นกับการเปิดอาคารผู้โดยสารหมายเลข 5 ของสนามบินฮีทโธรว์ ในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2551 หน่วยงานบริหารสนามบินของอังกฤษBAAและสายการบินบริติชแอร์เวย์ซึ่งมีสิทธิ์ใช้งานอาคารผู้โดยสารใหม่แต่เพียงผู้เดียว ได้ใช้วิธีการกระบวนการที่ดัดแปลงมาจากอุตสาหกรรมยานยนต์เพื่อเร่งการพัฒนาและประหยัดต้นทุนในการพัฒนาและบูรณาการระบบที่อาคารผู้โดยสารใหม่^{[ 33 ]}อย่างไรก็ตาม การเปิดใช้งานประสบปัญหาจากการจัดการสัมภาระที่ล่าช้า ปัญหาที่จอดรถของพนักงาน และเที่ยวบินที่ถูกยกเลิก^{[ 34 ]}

ข้อสรุปหรือข้อเสนอแนะของโครงการริเริ่ม Lean IT มีแนวโน้มที่จะเรียกร้องให้มีการเปลี่ยนแปลงองค์กร การดำเนินงาน และ/หรือพฤติกรรม ซึ่งอาจพบกับการต่อต้านจากพนักงาน ผู้จัดการ และแม้แต่ผู้บริหารระดับสูง ไม่ว่าจะเกิดจากความกลัวที่จะตกงาน ความเชื่อที่ว่าวิธีการทำงานที่มีอยู่ดีกว่า หรือข้อกังวลอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจพบกับการต่อต้าน ตัวอย่างเช่น ข้อเสนอแนะของ Lean IT ในการนำระบบการจัดสรรบุคลากรแบบยืดหยุ่นมาใช้ โดยที่ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาและบำรุงรักษาแอปพลิเคชันใช้บุคลากรร่วมกัน มักจะพบกับการต่อต้านจากผู้จัดการแต่ละคนที่อาจพึ่งพาบุคคลบางคนมาหลายปีแล้ว นอกจากนี้ แรงจูงใจและตัวชี้วัดที่มีอยู่อาจไม่สอดคล้องกับการแบ่งปันบุคลากรที่เสนอ^{[ 2 ] [ 35 ]}

แม้ว่าบริการทางธุรกิจและการไหลเวียนของข้อมูลที่ตามมาอาจครอบคลุมหลายแผนก แต่โดยทั่วไปแล้วองค์กรไอทีจะมีโครงสร้างเป็นกลุ่มงานปฏิบัติการหรือกลุ่มงานที่เน้นเทคโนโลยี โดยแต่ละกลุ่มงานจะมีเครื่องมือและวิธีการจัดการของตนเองเพื่อจัดการกับของเสียเพียงด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะ น่าเสียดายที่ความพยายามที่กระจัดกระจายของ Lean IT ก่อให้เกิดประโยชน์เพียงเล็กน้อย เนื่องจากขาดการบูรณาการที่จำเป็นในการจัดการของเสียสะสมตลอดห่วงโซ่คุณค่า^{[ 7 ]}

ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนกไอทีที่กระจัดกระจายดังกล่าวข้างต้นคือการขาดการบูรณาการตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งรวมถึงไม่เพียงแต่พันธมิตรทางธุรกิจทั้งหมดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้บริโภคด้วย เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ ที่ปรึกษาด้านไอทีแบบลีนได้เสนอแนวคิดการบริโภคผลิตภัณฑ์และบริการแบบลีนเพื่อเสริมการผลิตแบบลีน^{[ 36 ]}ในแง่นี้ กระบวนการจัดหาและการบริโภคจะถูกบูรณาการและปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อลดต้นทุนรวมและของเสียให้น้อยที่สุด และเพื่อสร้างแหล่งคุณค่าใหม่

การนำ Lean IT ไปใช้ส่วนใหญ่จำกัดอยู่ที่การพัฒนาและการบำรุงรักษาแอปพลิเคชัน (ADM) ซึ่งเน้นไปที่ต้นทุนของ ADM ^{[ 7 ]}แม้จะมีแนวโน้มการจ้าง ADM ออกภายนอกไปยังประเทศที่มีค่าแรงต่ำกว่า^{[ 37 ]}แต่ต้นทุนในการพัฒนาและบำรุงรักษาแอปพลิเคชันก็ยังคงใช้งบประมาณด้านไอทีทั้งหมดมากกว่าครึ่งหนึ่ง^{[ 2 ]}ด้วยเหตุนี้ ศักยภาพของ Lean IT ในการเพิ่มผลผลิตได้มากถึง 40% ในขณะที่ปรับปรุงคุณภาพและความเร็วในการดำเนินการ^{[ 2 ]}ทำให้ ADM เป็นเป้าหมายหลักภายในแผนกไอที

นอกจาก ADM แล้ว โอกาสในการประยุกต์ใช้ Lean IT ยังมีอยู่ในหลายพื้นที่ของ IT อีกด้วย ตัวอย่างเช่น การจัดการแคตตาล็อกบริการเป็นแนวทาง Lean IT ในการจัดหาบริการ ITเช่น เมื่อพนักงานใหม่เข้าร่วมบริษัท ผู้จัดการของพนักงานคนนั้นสามารถล็อกอินเข้าสู่แคตตาล็อกบนเว็บและเลือกบริการที่ต้องการได้ พนักงานคนนี้อาจต้องการเวิร์กสเตชัน CAD รวมถึงซอฟต์แวร์เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในสำนักงาน มาตรฐาน และการเข้าถึง extranetของบริษัทในระดับจำกัดเมื่อส่งคำขอแล้ว การจัดหาฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่จำเป็นทั้งหมดจะเป็นไปโดยอัตโนมัติผ่านกระแสคุณค่าแบบ Lean อีกตัวอย่างหนึ่ง แนวทาง Lean IT ในการตรวจสอบประสิทธิภาพแอปพลิเคชันจะตรวจจับปัญหาด้านประสิทธิภาพในระดับประสบการณ์ของลูกค้าโดยอัตโนมัติ รวมถึงการคัดกรอง แจ้งเตือนเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุน และรวบรวมข้อมูลเพื่อช่วยในการวิเคราะห์สาเหตุหลัก^{[ 7 ]} งานวิจัยชี้ให้เห็นว่าแผนก IT อาจได้รับ ผลตอบแทนจำนวนมากจากการลงทุนในด้านเหล่านี้และด้านอื่นๆ ของฟังก์ชัน IT ^{[ 38 ]}

ตัวอย่างองค์กรที่โดดเด่นของการนำ Lean IT มาใช้คือ Tesco ร้านขายของชำในสหราชอาณาจักร^{[ 39 ]}ซึ่งได้เข้าสู่ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์หลายราย รวมถึงProcter & Gamble , UnileverและCoca-Colaและประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนการจัดส่งรายสัปดาห์เป็นการจัดส่งอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งวัน ด้วยการย้ายสินค้าคงคลังจากด้านหลังร้านหรือในคลังสินค้าสูง Tesco จึงเข้าใกล้ ระบบดึง แบบทันเวลา (ดูระบบดึง/ความต้องการ ) มากขึ้น ^{[ 8 ] [ 40 ] [ 41 ]} Lean IT ยังดึงดูดความสนใจจากภาครัฐ ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายการลดของเสียของ การเคลื่อนไหว ภาครัฐแบบลีนตัวอย่างหนึ่งคือเมืองเคปคอรัลรัฐฟลอริดา ซึ่งหลายแผนกได้นำ Lean IT มาใช้^{[ 42 ]}ตัวอย่างเช่น แผนกบันทึกข้อมูลของตำรวจในเมืองได้ทบทวนกระบวนการออกใบสั่งจราจร ประมาณ 20,000 ใบที่ออกโดยเจ้าหน้าที่ตำรวจในแต่ละปี ซึ่งช่วยลดเวลาในการออกใบสั่งจราจรลงครึ่งหนึ่งและประหยัดเงินได้ 2 ล้านดอลลาร์ ผลประโยชน์ที่เทียบเคียงได้นี้เกิดขึ้นในแผนกอื่นๆ เช่น งานสาธารณะ การเงิน ดับเพลิง และสวนสาธารณะและนันทนาการ^{[ 43 ] [ 44 ]}

แม้ว่า Lean IT โดยทั่วไปจะเกี่ยวข้องกับหลักการและวิธีการเฉพาะ เช่น กระแสคุณค่าและการทำแผนที่กระแสคุณค่า แต่ในระดับที่สูงกว่านั้น Lean IT เป็นปรัชญามากกว่าตัวชี้วัดหรือวิธีการที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในลักษณะนี้ Lean IT จึงมีความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติและไม่ยึดติดกับวิธีการใดวิธีการหนึ่ง โดยมุ่งเน้นการลดของเสียและเพิ่มคุณค่าอย่างค่อยเป็นค่อยไป แต่ไม่จำเป็นต้องยกเครื่องกระบวนการที่มีอยู่ทั้งหมด และเป็นส่วนเสริมมากกว่าทางเลือกอื่นแทนวิธีการอื่นๆ

การพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agileคือชุดของวิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการใช้งานCMMI , RUPและPMBOK อย่าง ไม่เหมาะสม ซึ่งส่งผลให้กระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์มีขนาดใหญ่และช้า ทำให้ระยะเวลานำส่ง ปริมาณงานที่อยู่ระหว่างดำเนินการ และอัตราส่วนของกิจกรรมที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มต่อกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มในโครงการเพิ่มสูงขึ้น วิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile ได้แก่ XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal และอื่นๆ

Scrum เป็นหนึ่งในวิธีการบริหารโครงการแบบ Agile ที่เป็นที่รู้จักกันดี และมีต้นกำเนิดมาจากแนวคิด Lean Thinking Scrum ยังจัดระเบียบการทำงานในเซลล์การทำงานแบบสหวิชาชีพและข้ามสายงาน โดยใช้ระบบ Kanban เพื่อแสดงภาพและจำกัดขอบเขตงานที่กำลังดำเนินการอยู่ และปฏิบัติตาม วงจร PDCAและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นพื้นฐานของ Lean

ในขณะที่ Lean IT มุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้าและการลดของเสียSix Sigmaมุ่งเน้นไปที่การกำจัดสาเหตุของข้อบกพร่อง (ข้อผิดพลาด) และความแปรปรวน (ความไม่สอดคล้องกัน) ในกระบวนการผลิตและธุรกิจโดยใช้การจัดการคุณภาพ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการทางสถิติ^{[ 45 ]} Six Sigma ยังแตกต่างจากวิธีการ Lean โดยการนำโครงสร้างพื้นฐานพิเศษของบุคลากร (เช่น "Green Belts" และ "Black Belts") มาใช้ในองค์กร Six Sigma มุ่งเน้นไปที่สองวิธีเฉพาะ ( DMAICและDMADV ) ในขณะที่ Lean IT ใช้เครื่องมือและวิธีการที่หลากหลาย แม้จะมีความแตกต่างเหล่านี้ Lean IT ก็สามารถนำมาผสมผสานกับ Six Sigma ได้อย่างง่ายดาย โดยที่ Six Sigma จะนำความเข้มงวดทางสถิติมาใช้ในการวัดผลลัพธ์ของ Lean IT ^{[ 46 ]}

แบบจำลองการบูรณาการความสามารถและวุฒิภาวะ (CMMI) จากสถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ของมหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอน (พิตต์สเบิร์ก รัฐเพนซิลเวเนีย) เป็นแนวทางการปรับปรุงกระบวนการที่สามารถนำไปใช้กับโครงการเดียว แผนก หรือทั้งองค์กรได้ ช่วยในการบูรณาการฟังก์ชันขององค์กรที่แยกจากกันแบบดั้งเดิม กำหนดเป้าหมายและลำดับความสำคัญในการปรับปรุงกระบวนการ ให้คำแนะนำสำหรับกระบวนการที่มีคุณภาพ และเป็นเกณฑ์มาตรฐานหรือจุดอ้างอิงสำหรับการประเมินกระบวนการปัจจุบัน^{[ 47 ]}อย่างไรก็ตาม ต่างจาก Lean IT CMMI (และแบบจำลองกระบวนการอื่นๆ) ไม่ได้กล่าวถึงแหล่งที่มาของความสูญเปล่าโดยตรง เช่น การขาดความสอดคล้องกันระหว่างหน่วยธุรกิจและฟังก์ชัน IT หรือความซับซ้อนทางสถาปัตยกรรมที่ไม่จำเป็นภายในแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์^{[ 2 ]}

ITILประกอบด้วยแนวคิด นโยบาย และแนวทางปฏิบัติที่แนะนำในหัวข้อการจัดการไอทีที่หลากหลาย ซึ่งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และวิธีการของ Lean IT อย่างสมบูรณ์ ที่จริงแล้ว ในฐานะกรอบแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอีกกรอบหนึ่ง ITIL อาจถูกพิจารณาควบคู่ไปกับ CMMI สำหรับการปรับปรุงกระบวนการ และCOBITสำหรับการกำกับดูแลไอที

คู่มือองค์ความรู้การจัดการบริการสากล (USMBOK) คือหนังสือเล่มเดียวที่จัดพิมพ์โดย Service Management 101 และได้รับการรับรองจากสมาคมวิชาชีพต่างๆ มากมายว่าเป็นแหล่งอ้างอิงที่สำคัญที่สุดสำหรับการจัดการบริการ USMBOK ประกอบด้วยรายละเอียดเกี่ยวกับระบบและองค์กรบริการ และใช้ประโยชน์จากประวัติศาสตร์อันยาวนานของการจัดการบริการตามที่กำหนดไว้ในวิชาชีพการจัดการผลิตภัณฑ์และการตลาด ข้อกำหนดขององค์กรบริการอธิบายถึงโดเมนความรู้หลักเจ็ดด้าน ซึ่งเทียบเท่ากับบทบาท และพื้นที่ความรู้สี่สิบด้าน ซึ่งแสดงถึงพื้นที่การปฏิบัติและทักษะ ในบรรดาทักษะเหล่านี้ ภายในโดเมนความรู้การจัดการคุณค่าบริการ มีทักษะที่เกี่ยวข้องกับ Lean อยู่หลายอย่าง รวมถึง Lean Thinking และ Value Mapping นอกจากนี้ USMBOK ยังให้ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับวิธีการผสมผสานการจัดการปัญหาและ Lean Thinking เข้ากับการคิดแบบมองจากภายนอกสู่ภายใน (ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง) ในการออกแบบโปรแกรมการ ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์การควบคุมสำหรับสารสนเทศและเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง – หรือที่รู้จักกันดีในชื่อ COBIT – เป็นกรอบการทำงานหรือชุดแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการจัดการไอทีที่สร้างขึ้นโดยสมาคมตรวจสอบและควบคุมระบบสารสนเทศ (ISACA) และสถาบันธรรมาภิบาลไอที (ITGI) ^{[ 48 ]} COBIT ให้ตัวชี้วัด กระบวนการ และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดแก่ผู้จัดการ ผู้ตรวจสอบ และผู้ใช้ไอที เพื่อช่วยในการเพิ่มประโยชน์สูงสุดที่ได้รับจากการใช้ไอที บรรลุการปฏิบัติตามกฎระเบียบ เช่นSarbanes-Oxleyและจัดสรรการลงทุนด้านไอทีให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ นอกจากนี้ COBIT ยังมีเป้าหมายที่จะรวมมาตรฐานไอทีระดับโลกเข้าด้วยกัน รวมถึง ITIL, CMMI และISO 17799 ^{[ 49 ]}