การเอาท์ซอร์สตามความต้องการ

การเอาท์ซอร์สตามความต้องการ (On-demand outsourcing)เป็นแนวโน้มในการเอาท์ซอร์สที่กระบวนการดำเนินงานภายในที่สำคัญของบริษัทถูกโอนไปยังผู้ให้บริการซึ่งได้รับค่าตอบแทนตามจำนวนธุรกรรมที่เกี่ยวข้อง ธุรกิจที่โอนบริการจะจ่ายเงินสำหรับคุณภาพ ทักษะพิเศษ และความสามารถของพนักงานของผู้ให้บริการ แนวคิดการเอาท์ซอร์สได้ขยายไปสู่การเอาท์ซอร์สตามความต้องการ ซึ่งหมายถึงกระบวนการที่ผู้จัดการธุรกิจดำเนินการเพื่อนำนโยบายการเอาท์ซอร์สมาใช้เพื่อให้มั่นใจว่าธุรกิจและสินค้าเฉพาะ รวมถึงบุคลากรทางเทคนิค จะถูกเข้าถึงเมื่อจำเป็น โดยมุ่งเน้นกลยุทธ์ทางธุรกิจเพื่อปรับปรุงสินค้าและบริการและขับเคลื่อนธุรกิจไปสู่การปรับปรุงคุณภาพ^{[ 1 ]}

พื้นหลัง

เหตุผลของการเอาท์ซอร์สโดยทั่วไปสามารถสรุปได้เป็นปัจจัยดังต่อไปนี้: ค่าจ้างแรงงานในประเทศ ที่เพิ่มสูงขึ้น หรือบริษัทต้องการเข้าถึงความสามารถพิเศษ ความเสี่ยงของการเอาท์ซอร์สโดยปกติจะตกอยู่กับผู้ให้บริการเอาท์ซอร์ส ไม่ใช่บริษัทเอง^{[ 2 ]}ปัจจุบัน การเอาท์ซอร์สตามความต้องการเป็นที่นิยมของหลายๆ คน เนื่องจากความสามารถในการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบและแรงงานที่หลากหลาย ภายใต้กลยุทธ์นี้ แรงจูงใจหลักคือความปรารถนาที่จะกระจายธุรกิจและเพิ่มคุณภาพ

การเอาท์ซอร์สประเภทนี้ได้รับความนิยมมากขึ้น เนื่องจากผู้ให้บริการอาจไม่สามารถเอาท์ซอร์สพนักงานของตนได้ทุกวันเนื่องจากความต้องการและปริมาณงาน สูง ดังนั้นผู้ให้บริการจึงต้องพิจารณาลำดับการจัดสรรทรัพยากรไปยังแผนกต่างๆ ตามระดับที่ต้องการและราคาที่บริษัทกำหนด^{[ 3 ]}เป็นเรื่องปกติที่บริษัทต่างๆ จะเอาท์ซอร์สสำหรับธุรกิจหลัก ของ ตน เสมอ

สาระสำคัญของการเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ตามความต้องการ

ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดระหว่างการเอาท์ซอร์สแบบนี้กับการเอาท์ซอร์ส ทั่วไป คือการถ่ายโอนกรรมสิทธิ์ขององค์กรจากเจ้าของไปยังผู้ให้บริการ ในการเอาท์ซอร์สแบบตามความต้องการที่เหมาะสม จะมีการถ่ายโอนปัจจัยการผลิต ที่สำคัญ จากเจ้าของไปยังผู้ให้บริการ ซึ่งส่งเสริมระบบที่ธุรกิจดำเนินไปในความสัมพันธ์ที่เรียบง่ายแต่ครอบคลุม ในบางกรณี พนักงานและทรัพยากรบุคคล ทั้งหมด จะถูกโอนไปยังผู้ให้บริการ ที่สำคัญคือ เพื่อดำเนินการเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ มีเงื่อนไขที่ต้องปฏิบัติตาม ประการแรก ต้องมีการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ควรเป็นพื้นฐานของการนำการเอาท์ซอร์สประเภทนี้มาใช้ประการที่สอง การเอาท์ซอร์สแบบตามความต้องการต้องการให้ผู้จัดการใช้เวลามากขึ้นในการปรับปรุงกิจกรรมที่สำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ นอกจากนี้ พวกเขาจำเป็นต้องปรับตำแหน่งธุรกิจในตลาดหรือบรรลุการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดอย่างมาก เมื่อองค์ประกอบและปัจจัยกระตุ้นเหล่านี้ครบถ้วนแล้ว จะทำให้กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน

การประยุกต์ใช้ในภาคไอทีและภาคการเงิน

นักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำชี้ว่า การใช้บริการเอาต์ซอร์สแบบตามความต้องการจะผลักดันธุรกิจจากระดับท้องถิ่นไปสู่ระดับนานาชาติ โดยพิจารณาจากข้อดีและข้อเสียของแต่ละกลยุทธ์การจัดหาแหล่งทรัพยากร ธุรกิจต่างๆ สามารถสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งได้

เอชเอสบีซี

ตัวอย่างเช่นHSBC Holdings ประสบความสำเร็จในการเข้าซื้อกิจการบริษัทอื่นและผนวกรวมลูกค้าของบริษัทเหล่านั้น เดิมที HSBC ตัดสินใจที่จะจ้างบริษัทภายนอกมาดำเนินการด้านนี้ เนื่องจากธนาคารเริ่มพบว่าเป็นการยากที่จะอัปเดตเทคโนโลยีและบริการให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในโลกการเงินและดิจิทัล นอกจากธุรกิจการเงินหลักแล้ว พวกเขายังเริ่มพิจารณาปรับปรุงบริการด้านการธนาคาร เพื่อรักษาและพัฒนาชื่อเสียงของธนาคารด้วย

“ยิ่งไปกว่านั้น เราต้องการที่จะสามารถเปิดและปิดก๊อกน้ำได้ทุกเมื่อที่เราต้องการ” รูมิ คอนแทรกเตอร์ หัวหน้าเจ้าหน้าที่สารสนเทศของ HSBC ประจำยุโรป ซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างศูนย์เอาท์ซอร์สซิ่งของบริษัทกล่าว^{[ 4 ]}สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่า HSBC ยังพยายามที่จะจ้างคนจำนวนมากขึ้นตามความสามารถและทักษะที่แตกต่างกัน เนื่องจากกำลังคนจำนวนมากขึ้นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้

ปัจจุบัน HSBC มีสำนักงานมากกว่า 9,500 แห่งใน 80 ประเทศทั่วโลก ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างมากจากขนาดเดิมที่มีพนักงานเพียง 30 คนที่ทำงานด้านการบำรุงรักษาซอฟต์แวร์ ของ HSBC ในอินเดียเมื่อปี พ.ศ. 2545 "สำนักงานส่วนหลัง" ส่วนใหญ่ให้ บริการ ศูนย์บริการลูกค้าและบริการกระบวนการธนาคารสำหรับ HSBC ^{[ 5 ]}

ไอบีเอ็ม

ในปี 1992 IBM ได้ทำสัญญาจ้างผลิตภายนอกมูลค่า 5 พันล้านดอลลาร์กับบริษัท Sanmina-SCI Corporationในระหว่างกระบวนการจ้างผลิตภายนอกนี้ การดำเนินงานที่ขยายตัวของ Sanmina-SCI มีมูลค่าเกิน 1 พันล้านดอลลาร์^{[ 6 ]}กรณีนี้เป็นเพียงกรณีเดียวที่ IBM และผู้ให้บริการจ้างผลิตภายนอกของพวกเขาประสบความสำเร็จจากการจ้างผลิตภายนอกด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในช่วงต้นทศวรรษ 1990 IBM ยังได้ลงนามในแผนบริการจ้างผลิตภายนอกระยะเวลาสิบปีกับBharti Airtel Ltd ในบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย ในปี 2013 IBM เตรียมที่จะต่อสัญญาไอทีฉบับนี้ในอินเดียเพื่อแข่งขันกับคู่แข่งข้ามชาติและคู่แข่งท้องถิ่นของอินเดียที่พวกเขาไม่เคยเผชิญมาก่อน สัญญาจ้างผลิตภายนอก BPO สำหรับการจัดการแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์และเครือข่ายคอมพิวเตอร์สำหรับ Airtel ในปัจจุบันมีมูลค่าประมาณกว่า 2.5 พันล้านดอลลาร์^{[ 7 ]}

ทั้งสองกรณีนี้เป็นตัวอย่างที่ดีของการเอาท์ซอร์สแบบตามความต้องการ ทั้งสององค์กรธุรกิจได้รับประโยชน์จากการจัดหาอุปกรณ์และแรงงานที่จำเป็นจากบริษัทคู่ค้า

ผลกระทบ

ประโยชน์

ในอดีต จุดประสงค์ของการเอาต์ซอร์สซิ่งนั้นแคบและเกี่ยวข้องกับการเข้าซื้อกิจการ ปัจจุบัน จุดประสงค์ได้เปลี่ยนไปเป็นความได้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์และการเอาต์ซอร์สซิ่งตามความต้องการได้เพิ่มกิจกรรมทางธุรกิจ สร้างแนวทางการเปลี่ยนแปลงที่ช่วยให้ธุรกิจสามารถขยายการดำเนินงานได้ นอกจากนี้ การเอาต์ซอร์สซิ่งตามความต้องการยังช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และคุณภาพของสินค้าและบริการก็ยอดเยี่ยม หนึ่งในประโยชน์ทางสังคมที่สำคัญของกลยุทธ์นี้คือโลกาภิวัตน์ เมื่อกลยุทธ์นี้รวมเข้ากับอินเทอร์เน็ต จะช่วยอำนวยความสะดวกให้กับอีคอมเมิร์ซ ซึ่งประสบความสำเร็จในการสร้างความร่วมมือระหว่างธุรกิจ การสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่งระหว่างผู้ประกอบการที่เป็นพันธมิตรนั้นมีมากมาย แรงผลักดันทางสังคมได้นำผู้จัดการธุรกิจมาพบปะและหารือเกี่ยวกับอนาคตของความร่วมมือร่วมกัน ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของแต่ละฝ่าย ปัจจุบันแนวคิดเรื่องโลกาภิวัตน์ของกิจกรรมทางธุรกิจและอีคอมเมิร์ซไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้อีกต่อไป อันที่จริง รูปแบบของการเอาต์ซอร์สซิ่งนี้ได้ช่วยสร้างความไว้วางใจระหว่างพันธมิตร และสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีในการสร้างธุรกิจ^[⁸^]

ผลกระทบทางเศรษฐกิจนั้นมหาศาล ตลาดการเอาท์ซอร์สไอทีทั่วโลกคาดว่าจะแตะระดับ 588.38 พันล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2025 โดยมีอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีแบบทบต้นที่ 6.51% ตั้งแต่ปี 2025 ถึง 2030 ^{[ 9 ]}ปัจจุบันมีผู้คนกว่า 400,000 คนทำงานในบริการเอาท์ซอร์สในอินเดีย ตามการสำรวจของ Pricewaterhouse Coopers ในปี 2012 นอกจากนี้ การเติบโตในยุโรปยังนำไปสู่โอกาสการจ้างงานที่เพิ่มขึ้นและการเติบโตโดยรวมของ GDP ^{[ 10 ]}นักวิเคราะห์เชื่อว่าอินเดียเป็นประเทศที่เหมาะสมอย่างยิ่งที่ได้ผ่านการปฏิวัติตลาด ครั้งใหญ่ ผ่านการเอาท์ซอร์สแบบออนดีมานด์ที่หลากหลาย เทคโนโลยีสารสนเทศในปัจจุบันครองส่วนแบ่ง 43% ของการเอาท์ซอร์สแบบออนดีมานด์ ในขณะที่อุตสาหกรรมการเงิน การสื่อสาร และการผลิตได้นำรูปแบบการเอาท์ซอร์สนี้มาใช้อย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากมีความสำคัญในการบรรลุคุณภาพของบริการและลดต้นทุนการผลิต^{[ 11 ]}

ข้อจำกัด

อย่างไรก็ตาม การขยายตัวของบริการเอาต์ซอร์สซิ่งทำให้เกิดปัญหาการสูญเสียพนักงานในประเทศเจ้าบ้าน ตัวอย่างเช่น หนังสือพิมพ์นิวยอร์กโพสต์รายงานว่า IBM จ้างพนักงานในสถานที่ให้บริการเอาต์ซอร์สซิ่ง เช่น อินเดีย มากกว่าในสหรัฐอเมริกา^{[ 12 ]} นอกจากนี้ การเอาต์ซอร์สซิ่งอาจกำลังกลับมาได้รับความนิยมอีกครั้ง เนื่องจากมีข่าวลือว่า IBM จะลดงานประมาณ 5,000 ตำแหน่งในสหรัฐอเมริกาและย้ายงานไปที่อินเดีย นี่อาจเป็นจุดเริ่มต้นของคลื่นลูกใหม่ของการส่งออกงานของอเมริกาไปยังประเทศกำลังพัฒนา ซึ่งมีแรงงานที่มีการศึกษาดีจำนวนมาก^{[ 13 ]}

ประเทศที่เกี่ยวข้องกับการเอาท์ซอร์สแบบตามความต้องการ

อินเดีย

กล่าวกันว่าอินเดียเป็นประเทศที่โดดเด่นในการให้บริการเอาต์ซอร์สซิ่งในเอเชีย เนื่องจากอินเดียมีบริการแบบบูรณาการมากกว่าในขอบเขตของเอาต์ชัวรี ในขณะที่ประเทศต่างๆ เช่น จีนและมาเลเซียมีข้อจำกัดในด้านแรงงานที่มีจำนวนน้อยกว่าและเทคโนโลยีระดับล่างในการให้บริการเอาต์ซอร์สซิ่ง^{[ 14 ]}

สัญญากับ IBM

บริษัท Fortune Global 500บางแห่งเช่นIBMให้บริการเอาท์ซอร์สซิ่งจากอินเดีย^{[ 15 ]}ในปี 2012 นิตยสารComputer Worldประเมินว่าพนักงานของ IBM ในอินเดียมีจำนวนมากกว่าพนักงานในอเมริกา^{[ 16 ]}

รายได้ประจำปีในอินเดียเติบโตในอัตราเลขสองหลักตั้งแต่ปี 2548 โดยอยู่ที่ 55% ในปี 2548, 37% ในปี 2549 และสูงกว่า 30% ในปี 2550 ^{[ 17 ]}นอกจากการเอาท์ซอร์ส ITO ไปยังอินเดียแล้วสายการ บินที่ใหญ่ที่สุดของสหราช อาณาจักร อย่างบริติชแอร์เวย์ก็เริ่มเอาท์ซอร์สกระบวนการทางธุรกิจในอินเดียในปี 2539 บริการเอาท์ซอร์สเริ่มรวมถึงบริการลูกค้า ของบริติชแอร์เวย์ หรือที่รู้จักกันในชื่อWorld Network Services [ ¹⁸^]^มีการคาดการณ์ว่าอุตสาหกรรมเอาท์ซอร์สตามความต้องการของอินเดียจะประสบภาวะถดถอยในช่วงปีแรกๆ การวิเคราะห์รายงานว่าอินเดียยังคงเป็นสำนักงานเบื้องหลัง ของโลก ในขณะที่ให้ความสนใจมากเกินไปกับการ 'ให้บริการ' เทคโนโลยีสารสนเทศแก่ประเทศอื่นๆ เช่น สหรัฐอเมริกา ส่งผลให้อินเดียยังไม่ได้พัฒนาเทคโนโลยีของตนเอง^[¹⁹^]

ความท้าทายในอนาคตของอินเดีย

ดูเหมือนว่าอินเดียจะเอาชนะความยากลำบากเหล่านี้ได้แล้ว อย่างไรก็ตาม ยังคงมีความท้าทายใหม่ๆ ที่อินเดียจะต้องเผชิญในสภาพแวดล้อมที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วและมีการแข่งขันสูง เช่น ควรพิจารณาการสรรหาแรงงานโดยเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ นอกจากนี้ยังต้องพิจารณาการลงทุนเพิ่มเติมในการฝึกอบรมบุคลากรที่มีทักษะสูงเพื่อให้ตรงกับความต้องการแรงงานที่มีทักษะ^{[ 20 ]}

ยุโรป

ปัจจัยต่างๆ ในยุโรป

จากการเพิ่มขึ้นของแนวคิดการเอาท์ซอร์สตามความต้องการในแพลตฟอร์มธุรกิจ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ในตลาดยุโรป กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สทางธุรกิจในปัจจุบันขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ กลยุทธ์การจัดหาในปัจจุบันในตลาดยุโรป แนวโน้มในตลาด การเปลี่ยนผ่านของบริการ กฎหมายสัญญา และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเอาท์ซอร์ส จากการสำรวจที่ดำเนินการใน 8 ประเทศในยุโรป ฟินแลนด์มีการใช้การเอาท์ซอร์สตามความต้องการคิดเป็น 19% ของสินค้าและบริการทั้งหมด ในขณะที่สหราชอาณาจักรและสเปนอยู่ที่ 17% เยอรมนี เนเธอร์แลนด์ และนอร์เวย์มีการเอาท์ซอร์สคิดเป็น 15%, 13% และ 10% ของบริการทั้งหมดตามลำดับ ที่น่าสังเกตคือ สวีเดนและเดนมาร์กมีอุตสาหกรรมบริการ 9% ที่ใช้การเอาท์ซอร์สตามความต้องการ นอกจากนี้ การสำรวจยังเผยให้เห็นว่าเหตุผลพื้นฐานในการนำกลยุทธ์นี้มาใช้ได้รับข้อมูลจากประเด็นสำคัญ 3 ประการ^{[ 21 ]}

เหตุผลพื้นฐาน

กลยุทธ์นี้พิสูจน์แล้วว่าคุ้มค่าในบริษัทขนาดใหญ่ องค์กรธุรกิจชั้นนำทุกแห่งต่างมุ่งมั่นที่จะดำเนินกิจกรรมด้านการปฏิบัติงานและโลจิสติกส์ให้คุ้มค่า ข้อดีอย่างหนึ่งของกระบวนการเอาท์ซอร์สแบบตามความต้องการคือการสร้างการรวมกิจกรรมต่างๆ เข้าไว้ในฟังก์ชันเดียว เนื่องจากกลยุทธ์เอาท์ซอร์สเฉพาะนี้ส่งเสริมการจำกัดกิจกรรม และช่วยลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายส่วนเกิน
กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพเพราะช่วยให้สามารถแบ่งงานและหน้าที่ของกระบวนการทั้งหมดให้กับผู้ให้บริการได้ ณ จุดของผู้ให้บริการ มีแผนกต่างๆ ที่จัดการกับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายโดยเฉพาะเพื่อให้ได้คุณภาพและประสิทธิภาพ^{[ 22 ]}
มีการปรับปรุงคุณภาพอย่างเห็นได้ชัดเนื่องจากการใช้ผู้ให้บริการภายนอก เป้าหมายหลักของการเอาท์ซอร์สตามความต้องการคือความต้องการสินค้าที่มีคุณภาพและบริการที่เป็นมาตรฐาน^{[ 23 ]}

ความล้มเหลว

Dellซึ่งเป็นบริษัทข้ามชาติเอกชนที่มีฐานอยู่ในสหรัฐอเมริกา เป็นหนึ่งในบริษัทเทคโนโลยีที่ใหญ่ที่สุดในโลก โดยมีพนักงานมากกว่า 103,300 คนทั่วโลก อย่างไรก็ตาม การดำเนินงานศูนย์บริการลูกค้าสำหรับเดสก์ท็อป OptiPlex และแล็ปท็อป Latitude ถูกย้ายกลับไปยังสหรัฐอเมริกา Dell ย้ายศูนย์บริการลูกค้าและศูนย์สนับสนุนทางเทคนิคไปยังเมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย ในปี 2544 และตั้งสำนักงานแห่งที่สองในเมืองไฮเดอราบัดในปี 2546 อย่างไรก็ตาม บริษัทพบว่าแบรนด์เริ่มสูญเสียชื่อเสียงเมื่ออุปสรรคทางภาษาและวัฒนธรรมระหว่างลูกค้าและพนักงานขัดขวางการสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพนักงานในศูนย์บังกาลอร์มีทักษะทางวิชาชีพแต่ไม่มีประสบการณ์เพียงพอที่จะให้บริการลูกค้า การขาดเวลาในการฝึกอบรมเกี่ยวกับการเอาท์ซอร์สและการแก้ไขอุปสรรคทางวัฒนธรรมเหล่านี้อาจมีส่วนทำให้กลยุทธ์ดังกล่าวไม่ประสบความสำเร็จ^{[ 24 ]}ผลที่ตามมาคือ แม้ว่าตลาดของ Dell จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่ความพึงพอใจของลูกค้ากลับลดลง หนึ่งในผลลัพธ์เชิงบวกคือ Dell เริ่มเข้าใจถึงความสำคัญของการเอาท์ซอร์สโดยพิจารณาจากความต้องการและต้นทุนโดยเฉลี่ย^{[ 25 ]}

นอกจากนี้ Forbes ยังสรุปว่าปัจจัยบางประการที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลวของบริษัทที่ใช้บริการเอาท์ซอร์สซิ่ง ได้แก่ ความต้องการความเชี่ยวชาญภายในองค์กรและแรงกดดันจากตลาด^{[ 26 ]}

แนวโน้มและกลยุทธ์ที่กำลังเกิดขึ้น

ด้วยการเติบโตของเศรษฐกิจโลก เชื่อกันว่าหลายประเทศ เช่นบราซิลและรัสเซีย จะหันมาให้ความสำคัญกับการให้บริการเอาต์ซอร์สแบบตามความต้องการมากขึ้น จากมุมมองของบริษัทและองค์กรต่างๆ ค่าแรงในท้องถิ่นที่เพิ่มสูงขึ้นต้นทุน สิ่งอำนวยความสะดวกและปัจจัยการแข่งขันอื่นๆ จะทำให้พวกเขาใช้บริการเอาต์ซอร์สแบบเฉพาะเจาะจงในธุรกิจของตนมากขึ้น ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมยังคาดการณ์ว่า บริการเอาต์ซอร์สเฉพาะด้านเหล่านี้จะไม่จำกัดอยู่แค่ในภาคเทคโนโลยีสารสนเทศและภาคการเงินเท่านั้น แต่จะให้ความสำคัญมากขึ้นในอุตสาหกรรมอื่นๆ เช่น การผลิตรถยนต์และการผลิตยา

การเติบโตของการเอาท์ซอร์สตามความต้องการส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพโดยรวมของการดำเนินธุรกิจ ธุรกิจส่วนใหญ่ในปัจจุบันได้จัดตั้งระบบการชำระเงินอัตโนมัติเพื่อชดเชยการถ่ายโอนการดำเนินงานทางธุรกิจที่สำคัญ การขยายตัวของการเอาท์ซอร์สในรูปแบบนี้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันได้ทำให้ตลาดแข่งขันมีความเข้มข้นมากขึ้น ในตลาดแข่งขัน การเอาท์ซอร์สตามความต้องการที่ใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตได้สร้างความประหยัด อย่างมหาศาล และทำให้สินค้าและบริการมีคุณภาพสูงขึ้น^{[ 27 ]}

นอกจากนี้ โลกาภิวัตน์ยังช่วยให้ธุรกิจต่างๆ สามารถขยายการเอาท์ซอร์สได้ ซึ่งดึงดูดพันธมิตรทางธุรกิจที่หลากหลาย ทำให้ธุรกิจต่างๆ สามารถเติบโตต่อไปได้ด้วยการนำความหลากหลายในการผลิตและการให้บริการ^{[ 28 ]}

โดยรวมแล้ว แนวคิดนี้ยังมีอนาคตที่สดใส เนื่องจากมีการแข่งขันในตลาดเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ

ดูเพิ่มเติม

หมายเหตุและเอกสารอ้างอิง

↑ Maurice F. Greaver (1999). การเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์: แนวทางที่มีโครงสร้างสำหรับการตัดสินใจและการริเริ่มการเอาท์ซอร์ส AMACOM Div American Mgmt Assn, 1999. หน้า115–128 . ISBN 9780814404348สืบค้นข้อมูลเมื่อ วัน ที่22 ตุลาคม 2557
↑ บริษัท คอ ร์ปอเรท คอมพิวเตอร์ เซอร์วิส จำกัด"การเอาท์ซอร์สไอที: เหตุผล ความเสี่ยง และผลตอบแทน" สืบค้นเมื่อ21 ตุลาคม 2557
↑โรดไอส์แลนด์ (สหรัฐอเมริกา) (27 กันยายน 2011). "การเอาท์ซอร์สไอทีตามความต้องการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพธุรกิจของคุณ" . Clarion Technologies . สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2014 .
↑ "บทความออนไลน์เพิ่มเติม: บทเรียนของ HSBC ในการเอาท์ซอร์ส"นิตยสาร Bloomberg Businessweek เก็บถาวรจาก บทความ ต้นฉบับ(นิตยสาร)เมื่อวันที่ 13 กรกฎาคม 2013 สืบค้นเมื่อ 22 ตุลาคม 2014
↑ Nirmal Pal; Daniel Pantaleo (2005). The Agile Enterprise: Reinventing your Organization for Success in an On-Demand World . Springer Science & Business Media. หน้า129–130 . ISBN 9780387250786สืบค้นข้อมูลเมื่อ วัน ที่22 ตุลาคม 2557
↑บราวน์, ดี (2008). "การเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งที่ดี: คุณสมบัติที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมกำลังมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการเอาท์ซอร์สธุรกิจ" Strategic Outsourcing . doi : 10.1108/17538290810857501 . ISSN 1753-8297 .
↑ Anirban Sen; Pankaj Mishra (17 กุมภาพันธ์ 2013). "บริษัทไอทีของอินเดียจับตามองสัญญาเอาท์ซอร์สซิ่งของ Airtel กับ IBM" . สืบค้นเมื่อ21 ตุลาคม 2014 .
↑ Kirti Sharda (2008). Leena Chatterjee (บรรณาธิการ). "การกำหนดค่าของบริษัทเอาต์ซอร์สซิ่งและประสิทธิภาพขององค์กร: การศึกษาอุตสาหกรรมเอาต์ซอร์สซิ่งในอินเดีย" Strategic Outsourcing . 4 (2): 152– 178. doi : 10.1108/17538291111147991 . ISSN 1753-8297 .
↑ "การเอาท์ซอร์สไอที - ทั่วโลก | การคาดการณ์ตลาดของ Statista" . Statista . สืบค้นเมื่อ2025-09-04 .
↑ Ravi Kumar Jain; Ramachandran Natarajan (2011). "ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการเอาท์ซอร์ส: การศึกษาภาคธนาคารในอินเดีย" Strategic Outsourcing . 4 (3): 294– 322. doi : 10.1108/17538291111185485 . ISSN 1753-8297 .
↑ "สถิติการจ้างงานภายนอก" สืบค้นเมื่อ 25 ตุลาคม 2557
↑ John Aidon Bryne (5 ตุลาคม 2013). "ปัจจุบัน IBM จ้างพนักงานในอินเดียมากกว่าในสหรัฐอเมริกา" (ข่าว) . นิวยอร์กโพสต์. สืบค้นเมื่อ24 ตุลาคม 2014 .
↑ Douglas A. McIntyre (26 มีนาคม 2009). "M และการฟื้นคืนชีพของการเอาท์ซอร์ส" . Time . สืบค้นเมื่อ24 ตุลาคม 2014 .
↑ Karl Flinders (19 กันยายน 2014). "เอเชียครองความเป็นผู้นำด้านสถานที่รับจ้างภายนอก และอินเดียยังคงไม่มีใครเทียบได้" สืบค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2014
↑ "บริการเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ด้านไอทีของ IBM" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2017 . เรียกดูเมื่อวันที่ 20 ตุลาคม 2014 .
↑ Patrick Thibodeau (29 พ.ย. 2012). "ในการเปลี่ยนแปลงเชิงสัญลักษณ์ พนักงานของ IBM ในอินเดียมีแนวโน้มที่จะมีจำนวนมากกว่าในสหรัฐอเมริกา" Computerworld . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 ตุลาคม 2014. สืบค้นเมื่อ25 ตุลาคม 2014 .
↑ Heather Timmons (25 กุมภาพันธ์ 2014). "ตลาดเกิดใหม่ของอินเดียเป็นเหมือนรถไฟเหาะตีลังกาที่โหดร้ายสำหรับ IBM" สืบค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2014
↑ดิปตี กุมาร์ (25 พฤศจิกายน 2556). "อินเดียยังคงเป็นผู้นำด้าน ITO, BPO Outsourcing " สำคัญซีไอโอ. สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2014 .
↑ Sramana Mitra (29 กุมภาพันธ์ 2551). "การสิ้นสุดของการจ้างงานภายนอกของอินเดีย" . Forbes . สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2557 .
↑ "ความท้าทายในการเอาต์ซอร์สในอินเดีย" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 29 ตุลาคม 2557 . เรียกดูเมื่อวันที่ 20 ตุลาคม 2557 .
↑ Geishecker, Ingo (พฤษภาคม 2549). "การจ้างงานภายนอกไปยังยุโรปกลางและยุโรปตะวันออกคุกคามงานของแรงงานในเยอรมนีจริงหรือ?" เศรษฐกิจโลก 29 ( 5): 559– 583. CiteSeerX 10.1.1.629.487 . doi : 10.1111/j.1467-9701.2006.00800.x . S2CID 7402405 .
↑ "การเอาต์ซอร์สซิ่งในยุโรป" (แบบสำรวจ) © 2013 EYGM Limited. 2013. สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2014 .
↑ Per Hilletofth; Olli-Pekka Hilmola (2010). "บทบาทของการเอาต์ซอร์สโลจิสติกส์ต่อกลยุทธ์และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: ผลการสำรวจจากยุโรปเหนือ" การเอาต์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ (เอกสารวิจัย). 3 (1): 46– 61. doi : 10.1108/17538291011023070 . ISSN 1753-8297 .
↑ Elizabeth Corcoran (29 เมษายน 2547). "Dell ย้ายการจ้างงานภายนอกกลับมายังสหรัฐอเมริกา" . NBC News . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 18 มิถุนายน 2556 . สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2557 .
↑แอนดี้ แมคคิว (31 มีนาคม 2547). "ความล้มเหลวของศูนย์บริการลูกค้าในอินเดียเป็นบทเรียนสำหรับเดลล์" สืบค้นเมื่อ 23 ตุลาคม 2557
↑ Savitz, Eric (16 มกราคม 2013). "เหตุใดบริษัทบางแห่งในสหรัฐฯ จึงเลิกใช้การเอาท์ซอร์ส" . Forbes . CIO Network . สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2014 .
↑ E.Mahmoodzadeh; Sh.Jalalinia; F.Nekui Yazdi (2009). "กรอบงานเอาท์ซอร์สกระบวนการทางธุรกิจบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจและการจัดการความรู้" วารสารการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ15 (6): 845– 864. doi : 10.1108/14637150911003748 . ISSN 1463-7154 .
↑ Mazzawi, Elias (2002). "การเอาท์ซอร์สแบบเปลี่ยนแปลง". Business Strategy Review . 13 (3): 39– 43. doi : 10.1111/1467-8616.00221 .

[1] Maurice F. Greaver (1999). การเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์: แนวทางที่มีโครงสร้างสำหรับการตัดสินใจและการริเริ่มการเอาท์ซอร์ส AMACOM Div American Mgmt Assn, 1999. หน้า115–128 . ISBN 9780814404348สืบค้นข้อมูลเมื่อ วัน ที่22 ตุลาคม 2557

[2] บริษัท คอ ร์ปอเรท คอมพิวเตอร์ เซอร์วิส จำกัด"การเอาท์ซอร์สไอที: เหตุผล ความเสี่ยง และผลตอบแทน" สืบค้นเมื่อ21 ตุลาคม 2557

[3] โรดไอส์แลนด์ (สหรัฐอเมริกา) (27 กันยายน 2011). "การเอาท์ซอร์สไอทีตามความต้องการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพธุรกิจของคุณ" . Clarion Technologies . สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2014 .

[4] "บทความออนไลน์เพิ่มเติม: บทเรียนของ HSBC ในการเอาท์ซอร์ส"นิตยสาร Bloomberg Businessweek เก็บถาวรจาก บทความ ต้นฉบับ(นิตยสาร)เมื่อวันที่ 13 กรกฎาคม 2013 สืบค้นเมื่อ 22 ตุลาคม 2014

[5] Nirmal Pal; Daniel Pantaleo (2005). The Agile Enterprise: Reinventing your Organization for Success in an On-Demand World . Springer Science & Business Media. หน้า129–130 . ISBN 9780387250786สืบค้นข้อมูลเมื่อ วัน ที่22 ตุลาคม 2557

[6] บราวน์, ดี (2008). "การเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งที่ดี: คุณสมบัติที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมกำลังมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการเอาท์ซอร์สธุรกิจ" Strategic Outsourcing . doi : 10.1108/17538290810857501 . ISSN 1753-8297 .

[7] Anirban Sen; Pankaj Mishra (17 กุมภาพันธ์ 2013). "บริษัทไอทีของอินเดียจับตามองสัญญาเอาท์ซอร์สซิ่งของ Airtel กับ IBM" . สืบค้นเมื่อ21 ตุลาคม 2014 .

[8] Kirti Sharda (2008). Leena Chatterjee (บรรณาธิการ). "การกำหนดค่าของบริษัทเอาต์ซอร์สซิ่งและประสิทธิภาพขององค์กร: การศึกษาอุตสาหกรรมเอาต์ซอร์สซิ่งในอินเดีย" Strategic Outsourcing . 4 (2): 152– 178. doi : 10.1108/17538291111147991 . ISSN 1753-8297 .

[9] "การเอาท์ซอร์สไอที - ทั่วโลก | การคาดการณ์ตลาดของ Statista" . Statista . สืบค้นเมื่อ2025-09-04 .

[10] Ravi Kumar Jain; Ramachandran Natarajan (2011). "ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการเอาท์ซอร์ส: การศึกษาภาคธนาคารในอินเดีย" Strategic Outsourcing . 4 (3): 294– 322. doi : 10.1108/17538291111185485 . ISSN 1753-8297 .

[11] "สถิติการจ้างงานภายนอก" สืบค้นเมื่อ 25 ตุลาคม 2557

[12] John Aidon Bryne (5 ตุลาคม 2013). "ปัจจุบัน IBM จ้างพนักงานในอินเดียมากกว่าในสหรัฐอเมริกา" (ข่าว) . นิวยอร์กโพสต์. สืบค้นเมื่อ24 ตุลาคม 2014 .

[13] Douglas A. McIntyre (26 มีนาคม 2009). "M และการฟื้นคืนชีพของการเอาท์ซอร์ส" . Time . สืบค้นเมื่อ24 ตุลาคม 2014 .

[14] Karl Flinders (19 กันยายน 2014). "เอเชียครองความเป็นผู้นำด้านสถานที่รับจ้างภายนอก และอินเดียยังคงไม่มีใครเทียบได้" สืบค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2014

[15] "บริการเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ด้านไอทีของ IBM" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2017 . เรียกดูเมื่อวันที่ 20 ตุลาคม 2014 .

[16] Patrick Thibodeau (29 พ.ย. 2012). "ในการเปลี่ยนแปลงเชิงสัญลักษณ์ พนักงานของ IBM ในอินเดียมีแนวโน้มที่จะมีจำนวนมากกว่าในสหรัฐอเมริกา" Computerworld . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อ 20 ตุลาคม 2014. สืบค้นเมื่อ25 ตุลาคม 2014 .

[17] Heather Timmons (25 กุมภาพันธ์ 2014). "ตลาดเกิดใหม่ของอินเดียเป็นเหมือนรถไฟเหาะตีลังกาที่โหดร้ายสำหรับ IBM" สืบค้นเมื่อ 20 ตุลาคม 2014

[18] ดิปตี กุมาร์ (25 พฤศจิกายน 2556). "อินเดียยังคงเป็นผู้นำด้าน ITO, BPO Outsourcing " สำคัญซีไอโอ. สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2014 .

[19] Sramana Mitra (29 กุมภาพันธ์ 2551). "การสิ้นสุดของการจ้างงานภายนอกของอินเดีย" . Forbes . สืบค้นเมื่อ20 ตุลาคม 2557 .

[20] "ความท้าทายในการเอาต์ซอร์สในอินเดีย" . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 29 ตุลาคม 2557 . เรียกดูเมื่อวันที่ 20 ตุลาคม 2557 .

[21] Geishecker, Ingo (พฤษภาคม 2549). "การจ้างงานภายนอกไปยังยุโรปกลางและยุโรปตะวันออกคุกคามงานของแรงงานในเยอรมนีจริงหรือ?" เศรษฐกิจโลก 29 ( 5): 559– 583. CiteSeerX 10.1.1.629.487 . doi : 10.1111/j.1467-9701.2006.00800.x . S2CID 7402405 .

[22] "การเอาต์ซอร์สซิ่งในยุโรป" (แบบสำรวจ) © 2013 EYGM Limited. 2013. สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2014 .

[23] Per Hilletofth; Olli-Pekka Hilmola (2010). "บทบาทของการเอาต์ซอร์สโลจิสติกส์ต่อกลยุทธ์และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน: ผลการสำรวจจากยุโรปเหนือ" การเอาต์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ (เอกสารวิจัย). 3 (1): 46– 61. doi : 10.1108/17538291011023070 . ISSN 1753-8297 .

[24] Elizabeth Corcoran (29 เมษายน 2547). "Dell ย้ายการจ้างงานภายนอกกลับมายังสหรัฐอเมริกา" . NBC News . เก็บถาวรจากต้นฉบับเมื่อวันที่ 18 มิถุนายน 2556 . สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2557 .

[25] แอนดี้ แมคคิว (31 มีนาคม 2547). "ความล้มเหลวของศูนย์บริการลูกค้าในอินเดียเป็นบทเรียนสำหรับเดลล์" สืบค้นเมื่อ 23 ตุลาคม 2557

[26] Savitz, Eric (16 มกราคม 2013). "เหตุใดบริษัทบางแห่งในสหรัฐฯ จึงเลิกใช้การเอาท์ซอร์ส" . Forbes . CIO Network . สืบค้นเมื่อ23 ตุลาคม 2014 .

[27] E.Mahmoodzadeh; Sh.Jalalinia; F.Nekui Yazdi (2009). "กรอบงานเอาท์ซอร์สกระบวนการทางธุรกิจบนพื้นฐานของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจและการจัดการความรู้" วารสารการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ15 (6): 845– 864. doi : 10.1108/14637150911003748 . ISSN 1463-7154 .

[28] Mazzawi, Elias (2002). "การเอาท์ซอร์สแบบเปลี่ยนแปลง". Business Strategy Review . 13 (3): 39– 43. doi : 10.1111/1467-8616.00221 .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

18

[

[ 20 ]

[ 21 ]

[ 22 ]

[ 23 ]

[ 24 ]

[ 25 ]

[ 26 ]

[ 27 ]

[ 28 ]