กรอบแนวคิดห้าพลังของพอร์เตอร์ (Porter's Five Forces Framework)เป็นวิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันของธุรกิจ โดยมีรากฐานมาจาก เศรษฐศาสตร์ การจัดการอุตสาหกรรมและระบุพลังห้าประการที่กำหนดความเข้มข้นของการแข่งขัน และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดความน่าดึงดูดหรือไม่น่าดึงดูดของอุตสาหกรรมในแง่ของผลกำไร อุตสาหกรรมที่ "ไม่น่าดึงดูด" คืออุตสาหกรรมที่พลังเหล่านี้ร่วมกันจำกัดศักยภาพในการทำกำไรที่สูงกว่าปกติ โครงสร้างอุตสาหกรรมที่ไม่น่าดึงดูดที่สุดจะเข้าใกล้การแข่งขันแบบสมบูรณ์ซึ่งผลกำไรที่มีอยู่สำหรับทุกบริษัทจะลดลงเหลือ ระดับ ผลกำไรปกติมุมมองห้าพลังนี้เกี่ยวข้องกับผู้ริเริ่มคือไมเคิล อี. พอร์เตอร์จากHarvard Business Schoolกรอบแนวคิดนี้ได้รับการตีพิมพ์ครั้งแรกในHarvard Business Reviewในปี 1979 ^{[ 1 ]}

พอร์เตอร์เรียกแรงเหล่านี้ว่าสภาพแวดล้อมจุลภาค (microenvironment)เพื่อเปรียบเทียบกับคำว่าสภาพแวดล้อม มหภาค (macroenvironment ) ซึ่งมีความหมายกว้างกว่า แรงเหล่านี้ประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ ที่อยู่ใกล้ตัวบริษัทและส่งผลต่อความสามารถในการให้บริการลูกค้าและสร้างผลกำไรการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในปัจจัยเหล่านี้มักทำให้หน่วยธุรกิจต้องประเมินตลาด ใหม่ เนื่องจาก ข้อมูลอุตสาหกรรมโดยรวมเปลี่ยนแปลงไปความน่าดึงดูดโดยรวมของอุตสาหกรรมไม่ได้หมายความว่าทุกบริษัทในอุตสาหกรรมจะให้ผลกำไรเท่ากัน บริษัทต่างๆ สามารถใช้ความสามารถหลักรูปแบบธุรกิจหรือเครือข่ายของตนเพื่อให้ได้กำไรสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ตัวอย่างที่ชัดเจนคืออุตสาหกรรม การบิน ในฐานะอุตสาหกรรม ผลกำไรต่ำเนื่องจากโครงสร้างพื้นฐานของอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนคงที่สูงและต้นทุนผันแปรต่ำ ทำให้มีช่องว่างขนาดใหญ่ในการกำหนดราคาค่าโดยสารเครื่องบิน สายการบินมักแข่งขันกันที่ต้นทุน และนั่นทำให้ผลกำไรของสายการบินแต่ละแห่งรวมถึงอุตสาหกรรมโดยรวมลดลง เพราะทำให้ลูกค้าตัดสินใจได้ง่ายขึ้นว่าจะซื้อหรือไม่ซื้อตั๋ว สิ่งนี้เน้นย้ำถึงความจำเป็นที่ธุรกิจต้องประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขันอย่างต่อเนื่องและปรับกลยุทธ์เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในพลวัตของอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมการบินประสบปัญหาในการทำกำไรแม้จะมีวิธีการสร้างความแตกต่างที่หลากหลาย^{[ 2 ]}สายการบินบางแห่ง เช่นVirgin AtlanticของRichard Bransonได้พยายามใช้แหล่งที่มาของความแตกต่างเพื่อเพิ่มผลกำไร แต่ก็ประสบความสำเร็จเพียงเล็กน้อย^{[ 3 ]}

โมเดลห้าพลังของพอร์เตอร์ประกอบด้วยแหล่งที่มาของ "การแข่งขันแนวนอน" สามแหล่ง ได้แก่ ภัยคุกคามจากสินค้าหรือบริการทดแทน ภัยคุกคามจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมที่มีอยู่แล้ว และภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่ และแหล่งที่มาของ "การแข่งขันแนวตั้ง" สองแหล่ง ได้แก่อำนาจต่อรองของผู้จำหน่าย และอำนาจต่อรองของผู้ซื้อ

พอร์เตอร์พัฒนากรอบแนวคิดห้าพลัง (Five Forces Framework) เพื่อตอบสนองต่อการวิเคราะห์ SWOT ที่แพร่หลายในขณะนั้น ซึ่งเขาวิจารณ์ว่าขาดความเข้มงวดในการวิเคราะห์และการประยุกต์ใช้แบบเฉพาะกิจ^{[ 4 ]}โมเดลห้าพลังนี้มีพื้นฐานมาจากกระบวนทัศน์โครงสร้าง-พฤติกรรม-ประสิทธิภาพของเศรษฐศาสตร์องค์กรอุตสาหกรรม เครื่องมือเชิงกลยุทธ์อื่นๆ ที่พอร์เตอร์พัฒนาขึ้น ได้แก่ กรอบแนวคิด ห่วงโซ่คุณค่าและแนวคิดกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป^{[ 5 ]}

ผู้เล่นรายใหม่สร้างแรงกดดันต่อผู้เล่นรายเดิมในอุตสาหกรรมด้วยความต้องการที่จะแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งส่งผลให้ราคา ต้นทุน และอัตราการลงทุนที่จำเป็นต่อการดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เปลี่ยนแปลงไป ภัยคุกคามจากผู้เล่นรายใหม่จะรุนแรงเป็นพิเศษหากพวกเขาขยายธุรกิจมาจากตลาดอื่น เพราะพวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญ กระแสเงินสด และเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่มีอยู่ ซึ่งจะสร้างแรงกดดันต่อผลกำไรของบริษัทที่มีอยู่เดิม

อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดจำกัดภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่ หากอุปสรรคสูง ภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่จะลดลง และในทางกลับกัน หากอุปสรรคต่ำ ความเสี่ยงที่บริษัทใหม่จะเข้ามาในตลาดใดตลาดหนึ่งก็จะสูง อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดคือข้อได้เปรียบที่บริษัทที่มีอยู่เดิมมีเหนือผู้เข้าใหม่^{[ 6 ] [ 7 ]}

Michael E. Porter แยกแยะปัจจัยสองประการที่อาจส่งผลต่อระดับภัยคุกคามที่ผู้เข้าใหม่อาจก่อขึ้นได้: ^{[ 8 ]}

อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด

ส่วนตลาดที่น่าสนใจที่สุดคือส่วนตลาดที่มีอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูงและอุปสรรคในการออกจากตลาดต่ำ อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดที่สูงมักทำให้การออกจากตลาดทำได้ยากขึ้นเสมอ

ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ระบุแหล่งที่มาหลักเจ็ดประการของอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด:

• การประหยัดจากขนาดในด้านอุปทาน – การกระจายต้นทุนคงที่ไปในปริมาณการผลิตที่มากขึ้น ทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลง สิ่งนี้อาจขัดขวางผู้ประกอบการรายใหม่ เพราะพวกเขาต้องเริ่มต้นการค้าขายในปริมาณที่น้อยลงและยอมรับข้อเสียเปรียบด้านราคาเมื่อเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่ หรือเสี่ยงที่จะเข้ามาในตลาดในปริมาณมากเพื่อพยายามแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดจากผู้นำตลาดเดิม
• ประโยชน์ด้านอุปสงค์จากการขยายขนาด – ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นเมื่อความเต็มใจของผู้ซื้อที่จะซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการใดบริการหนึ่งเพิ่มขึ้นตามความเต็มใจของผู้อื่นที่จะซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นเช่นกัน หรือที่รู้จักกันในชื่อผลกระทบจากเครือข่าย ผู้คนมักให้คุณค่ากับการเป็นส่วนหนึ่งของ 'เครือข่าย' ที่มีผู้คนจำนวนมากใช้บริการของบริษัทเดียวกัน
• ต้นทุนการเปลี่ยนลูกค้า – ต้นทุนเหล่านี้มักพบได้ในลักษณะโครงสร้างของตลาด เช่น การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน แต่ก็อาจเกิดจากตัวบริษัทเองได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น โปรแกรมสะสมไมล์ของสายการบิน
• ความต้องการเงินทุน – เห็นได้ชัดว่าอินเทอร์เน็ตมีอิทธิพลต่อปัจจัยนี้อย่างมาก เว็บไซต์และแอปพลิเคชันสามารถเปิดตัวได้ง่ายและราคาถูกกว่าอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมในอดีต
• ข้อได้เปรียบของผู้ดำรงตำแหน่งเดิมที่ไม่ขึ้นอยู่กับขนาด (เช่นความภักดีของลูกค้าและมูลค่าแบรนด์ )
• การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่ายที่ไม่เท่าเทียมกัน – หากมีช่องทางการจัดจำหน่ายสำหรับผลิตภัณฑ์/บริการบางอย่างจำนวนจำกัด ผู้ประกอบการรายใหม่อาจประสบปัญหาในการหาช่องทางการขายปลีกหรือขายส่งเพื่อจำหน่ายสินค้า เนื่องจากคู่แข่งรายเดิมจะมีสิทธิ์ในช่องทางเหล่านั้นอยู่แล้ว
• นโยบาย ของรัฐบาลเช่น การผูกขาดที่ได้รับการอนุมัติ ข้อกำหนดด้านสัมปทานทางกฎหมายสิทธิบัตรและข้อกำหนดด้านการกำกับดูแล

คาดว่าจะมีการตอบโต้

ตัวอย่างเช่น ลักษณะเฉพาะอย่างหนึ่งของ ตลาด ผูกขาดโดยผู้ ขายรายใหญ่ ไม่กี่รายคือ ราคาโดยทั่วไปจะทรงตัวที่จุดสมดุล เนื่องจากคู่แข่งสามารถปรับราคาขึ้นหรือลงได้อย่างง่ายดาย

สินค้าทดแทนคือสินค้าที่ใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกันเพื่อพยายามแก้ปัญหาความต้องการทางเศรษฐกิจเดียวกัน ตัวอย่างของสินค้าทดแทน ได้แก่ เนื้อสัตว์ สัตว์ปีก และปลา โทรศัพท์บ้านและโทรศัพท์มือถือ สายการบิน รถยนต์ รถไฟ และเรือ เบียร์และไวน์ เป็นต้น ตัวอย่างเช่น น้ำประปาเป็นสินค้าทดแทนโค้ก แต่เป๊ปซี่เป็นสินค้าที่ใช้เทคโนโลยีเดียวกัน (แม้จะมีส่วนผสมที่แตกต่างกัน) เพื่อแข่งขันกับโค้กโดยตรง ดังนั้นจึงไม่ใช่สินค้าทดแทน การทำการตลาดน้ำประปามากขึ้นอาจทำให้ "เค้กเล็กลง" สำหรับทั้งโค้กและเป๊ปซี่ ในขณะที่การโฆษณาเป๊ปซี่ที่เพิ่มขึ้นอาจทำให้ "เค้กใหญ่ขึ้น" (เพิ่มการบริโภคเครื่องดื่มอัดลมทุกชนิด) และทำให้เป๊ปซี่มีส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้นในขณะที่โค้กอาจเสียส่วนแบ่งการตลาดไป

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้อง:

• ความโน้มเอียงของผู้ซื้อในการเลือกใช้สินค้าทดแทน แง่มุมนี้รวมถึงปัจจัยทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ความภักดีต่อแบรนด์มีความสำคัญมาก ดังเช่นตัวอย่างโค้กและเป๊ปซี่ข้างต้น อย่างไรก็ตาม อุปสรรคทางด้านสัญญาและกฎหมายก็มีผลเช่นกัน
• ประสิทธิภาพด้านราคาเปรียบเทียบของสินค้าทดแทน
• ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ให้บริการของลูกค้าปัจจัยนี้เห็นได้ชัดเจนจากอุตสาหกรรมการขนส่งUberและคู่แข่งจำนวนมากได้ใช้ประโยชน์จากจุดอ่อนของอุตสาหกรรมแท็กซี่ที่พึ่งพาอุปสรรคทางกฎหมายในการเข้าสู่ตลาด และเมื่ออุปสรรคเหล่านั้นหมดไป การเปลี่ยนไปใช้บริการอื่นจึงเป็นเรื่องง่ายสำหรับลูกค้า ไม่มีต้นทุนใดๆ เนื่องจากทุกธุรกรรมเกิดขึ้นอย่างเป็นอิสระ ลูกค้าจึงไม่มีแรงจูงใจที่จะไม่ลองใช้ผลิตภัณฑ์อื่น
• ระดับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ที่รับรู้ได้ ซึ่งเป็นแนวคิดคลาสสิกของไมเคิล พอร์เตอร์ในแง่ที่ว่ามีกลไกพื้นฐานเพียงสองอย่างสำหรับการแข่งขัน คือ ราคาต่ำสุดหรือความแตกต่าง การพัฒนาผลิตภัณฑ์หลายอย่างสำหรับตลาดเฉพาะกลุ่มเป็นวิธีหนึ่งในการลดปัจจัยนี้
• จำนวนสินค้าทดแทนที่มีวางจำหน่ายในตลาด
• ความง่ายในการทดแทน
• มีตัวเลือกที่ใกล้เคียงให้เลือก

อำนาจต่อรองของลูกค้ายังถูกอธิบายว่าเป็นตลาดของผลผลิต: ความสามารถของลูกค้าในการ กดดัน บริษัทซึ่งส่งผลต่อความอ่อนไหวของลูกค้าต่อการเปลี่ยนแปลงราคาด้วย บริษัทสามารถใช้มาตรการต่างๆ เพื่อลดอำนาจของผู้ซื้อ เช่น การจัดทำโปรแกรมสะสมแต้ม อำนาจของผู้ซื้อจะสูงขึ้นหากผู้ซื้อมีทางเลือกมากมาย และจะต่ำลงหากพวกเขามีทางเลือกน้อย

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้อง:

• อัตราส่วนความเข้มข้นของผู้ซื้อต่อความเข้มข้นของบริษัท
• ระดับการพึ่งพาช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีอยู่
• อำนาจต่อรอง โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนคงที่ สูง
• ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ซื้อ
• ความพร้อมใช้งานของข้อมูลผู้ซื้อ
• ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทนที่มีอยู่
• ความอ่อนไหวต่อราคาของผู้ซื้อ
• ความได้เปรียบเชิงแตกต่าง (ความเป็นเอกลักษณ์) ของผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรม
• การวิเคราะห์RFM (มูลค่าลูกค้า)

อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ยังถูกอธิบายว่าเป็นตลาดของปัจจัยการผลิต ซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ ชิ้นส่วน แรงงาน และบริการ (เช่น ความเชี่ยวชาญ) ให้แก่บริษัทอาจเป็นแหล่งอำนาจเหนือบริษัทเมื่อมีสินค้าทดแทนน้อย หากคุณกำลังทำบิสกิตและมีเพียงคนเดียวที่ขายแป้ง คุณก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องซื้อจากเขา ซัพพลายเออร์อาจปฏิเสธที่จะร่วมงานกับบริษัทหรือเรียกเก็บราคาสูงเกินไปสำหรับทรัพยากรที่มีเอกลักษณ์เฉพาะ

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้อง ได้แก่:

• ต้นทุนการเปลี่ยนซัพพลายเออร์เมื่อเทียบกับต้นทุนการเปลี่ยนบริษัท
• ระดับความแตกต่างของข้อมูลป้อนเข้า
• ผลกระทบของปัจจัยนำเข้าต่อต้นทุนและความแตกต่าง
• การมีอยู่ของปัจจัยการผลิตทดแทน
• ความแข็งแกร่งของช่องทางการจัดจำหน่าย
• อัตราส่วนความเข้มข้นของซัพพลายเออร์ต่อความเข้มข้นของบริษัท
• ความสามัคคีของพนักงาน (เช่นสหภาพแรงงาน )
• การแข่งขันจากผู้จัดจำหน่าย: ความสามารถในการบูรณาการแนวดิ่งไปข้างหน้าและตัดผู้ซื้อออกไป

การแข่งขันที่รุนแรงเป็นตัววัดระดับการแข่งขันระหว่างบริษัทที่มีอยู่ การลดราคา การเพิ่มค่าใช้จ่ายด้านการโฆษณา หรือการลงทุนในการปรับปรุงบริการ/ผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ล้วนเป็นตัวอย่างของการเคลื่อนไหวเพื่อการแข่งขันที่อาจจำกัดผลกำไรและนำไปสู่การเคลื่อนไหวเพื่อการแข่งขันอื่นๆ สำหรับอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ความรุนแรงของการแข่งขันเป็นปัจจัยสำคัญที่สุดในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม การทำความเข้าใจคู่แข่งในอุตสาหกรรมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จ การวางตำแหน่งขึ้นอยู่กับว่าสาธารณชนรับรู้ผลิตภัณฑ์อย่างไรและแยกแยะความแตกต่างจากคู่แข่งได้อย่างไร องค์กรต้องตระหนักถึงกลยุทธ์การตลาดและการกำหนดราคาของคู่แข่ง และต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้น การแข่งขันระหว่างคู่แข่งมักจะดุเดือดและผลกำไรของอุตสาหกรรมต่ำ โดยมีปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ปัจจัยที่อาจเกี่ยวข้อง:

• ความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านนวัตกรรม
• การแข่งขันระหว่างองค์กรออนไลน์และองค์กรออฟไลน์
• ระดับค่าใช้จ่าย ใน การโฆษณา
• กลยุทธ์การแข่งขันที่ทรงพลัง ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้จริงโดยการยึดหลักงานของพอร์เตอร์เกี่ยวกับการเปรียบเทียบต้นทุนต่ำกับความแตกต่าง
• อัตราส่วนความเข้มข้นของบริษัท

ควรพิจารณาปัจจัยอื่นๆ ด้านล่างด้วย เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้สามารถมีส่วนช่วยในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้ ปัจจัยเหล่านี้มักถูกเข้าใจผิดว่าเป็นโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท อย่างไรก็ตาม โครงสร้างพื้นฐานประกอบด้วยปัจจัยทั้งห้าข้างต้น^{[ 9 ]}

บางครั้งการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ดีอาจเกิดขึ้นได้เมื่อมุ่งเน้นเฉพาะอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม^{[ 10 ]}แม้ว่าการเติบโตอย่างรวดเร็วในอุตสาหกรรมอาจดูน่าดึงดูด แต่ก็อาจดึงดูดผู้เข้ามาใหม่ได้เช่นกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดต่ำและซัพพลายเออร์มีอำนาจ^{[ 9 ]}ยิ่งไปกว่านั้น ความสามารถในการทำกำไรก็ไม่ได้รับการรับประกันหากมีสินค้าทดแทนที่มีประสิทธิภาพพร้อมให้บริการแก่ลูกค้า

ตัวอย่างเช่น Blockbuster ครองตลาดเช่าตลอดช่วงทศวรรษ 1990 ในปี 1998 Reed Hastingsก่อตั้งNetflixและเข้าสู่ตลาด ซีอีโอของ Netflix ถูกหัวเราะเยาะจนต้องออกจากห้อง^{[ 11 ]}ในขณะที่ Blockbuster กำลังเจริญรุ่งเรืองและขยายตัวอย่างรวดเร็ว ข้อผิดพลาดที่สำคัญคือการเพิกเฉยต่อคู่แข่งและมุ่งเน้นไปที่การเติบโตของตนเองในอุตสาหกรรม

อุตสาหกรรมเทคโนโลยียังคงขยายตัวอย่างรวดเร็ว แต่ก็มีข้อจำกัดโดยธรรมชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ลูกค้ามักไม่สามารถโต้ตอบหรือทดสอบผลิตภัณฑ์ได้ด้วยตนเอง เทคโนโลยีเพียงอย่างเดียวไม่ได้มอบประสบการณ์ที่น่าประทับใจให้กับลูกค้าเสมอไป ในบางกรณี บริษัทในอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมที่มีอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูง มีต้นทุนการเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์อื่นสูง และผู้ซื้อที่อ่อนไหวต่อราคา สามารถทำกำไรได้มากกว่าบริษัทที่อยู่ในตำแหน่งที่ "เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี" ^{[ 12 ]}

ตัวอย่างเช่น เว็บไซต์ที่มีเมนูและตัวเลือกการจองออนไลน์มักดึงดูดลูกค้าให้ไปที่ร้านอาหาร แต่ประสบการณ์การรับประทานอาหารในร้านอาหารนั้นไม่สามารถถ่ายทอดผ่านทางเทคโนโลยีได้ บริษัทจัดส่งอาหารอย่าง Uber Eats สามารถส่งอาหารให้ลูกค้าได้ แต่ไม่สามารถทดแทนบรรยากาศและประสบการณ์ในร้านอาหารได้

รัฐบาลไม่สามารถเป็นแรงผลักดันที่เป็นอิสระได้ เนื่องจากเป็นปัจจัยที่สามารถส่งผลกระทบต่อโครงสร้างของบริษัทจากแรงผลักดันทั้งห้าข้างต้น^{[ 8 ]}มันไม่ได้เป็นผลดีหรือผลเสียต่อผลกำไรของอุตสาหกรรม^{[ 9 ]}

ตัวอย่างเช่น

• สิทธิบัตรอาจสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด
• อำนาจของซัพพลายเออร์สามารถเพิ่มขึ้นได้จากการให้ความสำคัญกับสหภาพแรงงานจากนโยบายของรัฐบาล^{[ 9 ]}
• บริษัทที่ล้มเหลวในการปรับโครงสร้างองค์กรเนื่องจากกฎหมายล้มละลาย^{[ 9 ]}

เช่นเดียวกับรัฐบาลข้างต้น ผลิตภัณฑ์/บริการเสริมไม่สามารถเป็นปัจจัยเดี่ยวๆ ได้ เพราะไม่จำเป็นต้องดีหรือไม่ดีต่อผลกำไรของอุตสาหกรรม เสมอไป ^{[ 9 ]}ส่วนประกอบเสริมเกิดขึ้นเมื่อลูกค้าได้รับประโยชน์จากผลิตภัณฑ์หลายอย่างรวมกัน ผลิตภัณฑ์เดี่ยวๆ เหล่านั้นอาจซ้ำซ้อนกันได้ ตัวอย่างเช่น รถยนต์จะไม่สามารถใช้งานได้หากไม่มีน้ำมันเบนซิน/แก๊สและคนขับ หรือตัวอย่างเช่น คอมพิวเตอร์จะใช้งานได้ดีที่สุดเมื่อใช้ร่วมกับซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์^{[ 12 ]}ปัจจัยนี้เป็นที่ถกเถียงกัน (ดังที่กล่าวไว้ด้านล่างในหัวข้อวิจารณ์) เนื่องจากหลายคนเชื่อว่าเป็นแรงที่ 6 อย่างไรก็ตาม ส่วนประกอบเสริมมีอิทธิพลต่อแรงต่างๆ มากกว่าที่จะเป็นโครงสร้างพื้นฐานของตลาด

ตัวอย่างเช่น คำเสริมสามารถ

• มีอิทธิพลต่ออุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดโดยการลดหรือเพิ่มอุปสรรคดังกล่าว ตัวอย่างเช่น การที่ Apple จัดหาชุดเครื่องมือสำหรับการพัฒนาแอป จะช่วยลดอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดลง
• ทำให้การทดแทนง่ายขึ้น เช่น Spotify แทนที่ซีดี

หน้าที่ของที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์คือการระบุส่วนเสริมและนำไปใช้กับแรงผลักดันข้างต้น^{[ 9 ]}

ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์บางครั้งใช้กรอบแนวคิด ห้าพลังของพอร์เตอร์ (Porter's five forces framework ) เมื่อทำการประเมินเชิงคุณภาพเกี่ยวกับสถานะทางกลยุทธ์ของบริษัท อย่างไรก็ตาม สำหรับที่ปรึกษาส่วนใหญ่ กรอบแนวคิดนี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้น และอาจใช้การวิเคราะห์ ห่วงโซ่คุณค่าหรือการวิเคราะห์ประเภทอื่นควบคู่ไปกับแบบจำลองนี้ เช่นเดียวกับกรอบแนวคิดทั่วไปทั้งหมด การวิเคราะห์ที่ใช้กรอบแนวคิดนี้โดยไม่คำนึงถึงรายละเอียดเฉพาะของสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่งถือว่าเป็นการวิเคราะห์ที่ขาดความรอบคอบ

ตามที่พอร์เตอร์กล่าวไว้ กรอบแนวคิดห้าแรงผลักดันควรใช้ในระดับสายธุรกิจและอุตสาหกรรม ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อใช้ในระดับกลุ่มอุตสาหกรรมหรือภาคอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมถูกนิยามในระดับที่ต่ำกว่าและพื้นฐานกว่านั้น คือ ตลาดที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่คล้ายคลึงกันหรือเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดให้กับผู้ซื้อ (ดูข้อมูลอุตสาหกรรม ) บริษัทที่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวควรพัฒนาการวิเคราะห์ห้าแรงผลักดันอย่างน้อยหนึ่งรายการสำหรับอุตสาหกรรมนั้น พอร์เตอร์ชี้แจงอย่างชัดเจนว่าสำหรับบริษัทที่มีการกระจายธุรกิจ ประเด็นหลักในกลยุทธ์ขององค์กรคือการเลือกอุตสาหกรรม (สายธุรกิจ) ที่บริษัทจะแข่งขัน บริษัทใน Fortune Global 1,000โดยเฉลี่ยแข่งขันใน 52 อุตสาหกรรม

กรอบแนวคิดของพอร์เตอร์ถูกท้าทายโดยนักวิชาการและนักวางกลยุทธ์คนอื่นๆ ตัวอย่างเช่น เควิน พี. คอยน์ และโซมู สุบรามาเนียม อ้างว่ามีข้อสมมติฐานที่น่าสงสัยสามประการอยู่เบื้องหลังพลังทั้งห้า:

• ผู้ซื้อ คู่แข่ง และผู้จำหน่ายต่างไม่มีความเกี่ยวข้องใดๆ ต่อกัน และไม่ร่วมมือกันหรือสมรู้ร่วมคิด
• แหล่งที่มาของมูลค่าคือความได้เปรียบเชิงโครงสร้าง (การสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด)
• ความไม่แน่นอนนั้นอยู่ในระดับต่ำ ทำให้ผู้เข้าร่วมในตลาดสามารถวางแผนและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการแข่งขันได้^{[ 13 ]}

การขยายงานที่สำคัญของ Porter มาจาก Adam Brandenburger และBarry NalebuffจากYale School of Managementในช่วงกลางทศวรรษ 1990 โดยใช้ทฤษฎีเกมพวกเขาได้เพิ่มแนวคิดของตัวเสริม (หรือที่เรียกว่า "แรงที่ 6") เพื่อพยายามอธิบายเหตุผลเบื้องหลังพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ตัวเสริมเป็นที่รู้จักกันในชื่อผลกระทบของผลิตภัณฑ์และบริการที่เกี่ยวข้องที่มีอยู่แล้วในตลาด^{[ 14 ]}แนวคิดที่ว่าตัวเสริมเป็นแรงที่ 6 มักได้รับการยกย่องให้แก่Andrew GroveอดีตซีอีโอของIntel Corporation

พอร์เตอร์โต้แย้งข้อกล่าวอ้างของแรงอื่นๆ โดยอ้อม โดยอ้างถึงนวัตกรรม รัฐบาล และผลิตภัณฑ์และบริการเสริมว่าเป็น "ปัจจัย" ที่ส่งผลกระทบต่อแรงทั้งห้า^{[ 10 ]}

นอกจากนี้ การประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมโดยแยกจากทรัพยากรที่บริษัทนำมาสู่อุตสาหกรรมนั้นอาจเป็นไปไม่ได้เช่นกัน ดังนั้นจึงมีการโต้แย้ง (Wernerfelt 1984) ^{[ 15 ]}ว่าทฤษฎีนี้ควรรวมเข้ากับมุมมองตามทรัพยากร (RBV)เพื่อให้บริษัทพัฒนากรอบการทำงานที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น

ข้อวิจารณ์อื่นๆ ได้แก่:

• ให้ความสำคัญกับสภาพแวดล้อมมหภาคมากเกินไปและไม่ได้ประเมินพื้นที่เฉพาะของธุรกิจที่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรด้วย^{[ 16 ]}
• ไม่ได้ระบุการดำเนินการใด ๆ เพื่อช่วยรับมือกับภัยคุกคามที่มีกำลังสูงหรือต่ำ (เช่น ฝ่ายบริหารควรทำอย่างไรหากมีภัยคุกคามจากการทดแทนสูง?) ^{[ 16 ]}

• การแข่งขัน
• เศรษฐศาสตร์แห่งกลยุทธ์
• การจำแนกประเภทอุตสาหกรรม
• กลยุทธ์การตลาด
• เพชรแห่งชาติ
• การจัดการเชิงกลยุทธ์
• แบบจำลองสี่มุมของพอร์เตอร์
• ปัจจัยนอกตลาด
• ห่วงโซ่คุณค่า
• การจัดการการตลาด
• การทำให้เป็นมนุษย์

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับแบบจำลองห้าพลังของพอร์เตอร์ (Porter's Five Forces Model)

• Coyne, KP และ Sujit Balakrishnan (1996), การนำระเบียบวินัยมาสู่กลยุทธ์ , The McKinsey Quarterly , ฉบับที่ 4
• Porter, ME (มีนาคม–เมษายน 1979) แรงกดดันทางการแข่งขันกำหนดกลยุทธ์อย่างไร , Harvard Business Review
• Porter, ME (1980) กลยุทธ์การแข่งขัน , Free Press, นิวยอร์ก
• Porter, ME (มกราคม 2551) ปัจจัยการแข่งขันทั้งห้าประการที่กำหนดกลยุทธ์ , Harvard Business Review
• Ireland, RD, Hoskisson, R. และ Hitt, M. (2008). ความเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ: แนวคิดและกรณีศึกษา . Cengage Learning.
• Rainer RK และ Turban E. (2009), บทนำสู่ระบบสารสนเทศ (ฉบับที่ 2), Wiley, หน้า 36–41
• Kotler P. (1997), การจัดการการตลาด , Prentice-Hall, Inc.
• Mintzberg, H. , Ahlstrand, B. และ Lampel J. (1998) กลยุทธ์ Safari , Simon & Schuster.