กระบวนการทางธุรกิจวิธีการทางธุรกิจหรือฟังก์ชันทางธุรกิจคือชุดของกิจกรรมหรือภารกิจ ที่มีโครงสร้างและเกี่ยวข้องกัน ซึ่งดำเนินการโดยบุคคลหรืออุปกรณ์ โดยลำดับที่เฉพาะเจาะจงจะก่อให้เกิดบริการหรือผลิตภัณฑ์ (ที่ตอบสนองเป้าหมายทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง) สำหรับลูกค้าเฉพาะรายหรือหลายราย กระบวนการทางธุรกิจเกิดขึ้นในทุกระดับขององค์กร และอาจจะมองเห็นหรือมองไม่เห็นจากลูกค้าก็ได้^{[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ]}กระบวนการทางธุรกิจมักจะถูกแสดงภาพ (จำลอง) เป็นผังงานของลำดับกิจกรรมที่มีจุดตัดสินใจที่สลับกัน หรือเป็นเมทริกซ์กระบวนการของลำดับกิจกรรมที่มีกฎความเกี่ยวข้องตามข้อมูลในกระบวนการ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]}ประโยชน์ของการใช้กระบวนการทางธุรกิจ ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้าที่ดีขึ้น และความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างรวดเร็ว^{[ 1 ] [ 2 ]}องค์กรที่มุ่งเน้นกระบวนการจะทำลายอุปสรรคของแผนกโครงสร้างและพยายามหลีกเลี่ยงการแบ่งแยกตามหน้าที่^{[ 6 ]}

กระบวนการทางธุรกิจเริ่มต้นด้วยภารกิจเป้าหมาย (เหตุการณ์ภายนอก) และสิ้นสุดด้วยการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจในการให้ผลลัพธ์ที่สร้างมูลค่าให้แก่ลูกค้า นอกจากนี้ กระบวนการอาจถูกแบ่งออกเป็นกระบวนการย่อย (การแบ่งย่อยกระบวนการ) ซึ่งเป็นหน้าที่ภายในเฉพาะของกระบวนการ กระบวนการทางธุรกิจอาจมีเจ้าของกระบวนการ ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในการทำให้มั่นใจว่ากระบวนการดำเนินไปอย่างราบรื่นตั้งแต่ต้นจนจบ^{[ 2 ]}

โดยทั่วไปแล้ว กระบวนการทางธุรกิจสามารถจัดเป็น 3 ประเภท ตามที่ von Rosing และคณะได้กล่าวไว้: ^{[ 6 ]}

1. กระบวนการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นหัวใจหลักของธุรกิจและสร้างกระแสคุณค่าหลัก เช่น การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า การเปิดบัญชี และการผลิตชิ้นส่วน
2. กระบวนการบริหารจัดการคือกระบวนการที่กำกับดูแลกระบวนการปฏิบัติงาน รวมถึงการกำกับดูแลกิจการการกำกับดูแลงบประมาณ และการกำกับดูแลพนักงาน
3. กระบวนการสนับสนุน ซึ่งทำหน้าที่สนับสนุนกระบวนการปฏิบัติงานหลัก เช่นการบัญชีการสรรหาบุคลากรศูนย์บริการลูกค้าการสนับสนุนทางเทคนิคและการฝึกอบรมด้านความปลอดภัย

มีคำจำกัดความอื่น ๆ ของการจำแนกกระบวนการที่เสนอโดย^{[ 7 ]}

1. กระบวนการเชิงกลยุทธ์ คือกระบวนการบริหารจัดการ สั่งการ หรือชี้นำ โดยฝ่ายบริหารมีบทบาทสำคัญในแต่ละกระบวนการ กระบวนการประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การสร้างพันธมิตร เป็นต้น
2. กระบวนการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นกระบวนการทางธุรกิจ มีลักษณะเป็นการผลิตหรือ "ภารกิจ" กระบวนการเหล่านี้สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะส่งมอบให้กับลูกค้า กระบวนการเหล่านี้ถือว่ามีความเป็นเอกลักษณ์หรือเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละองค์กร
3. กระบวนการสนับสนุน ซึ่งมีลักษณะเป็นส่วนเสริม ทำหน้าที่สนับสนุนกระบวนการปฏิบัติงานและกระบวนการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการเหล่านี้มีหน้าที่จัดหาทรัพยากร และพบได้ในองค์กรส่วนใหญ่

ธุรกิจที่ประกอบด้วยกระบวนการมากมายอาจถูกแบ่งย่อยออกเป็นกระบวนการย่อยต่างๆ ซึ่งแต่ละกระบวนการย่อยมีลักษณะเฉพาะของตนเอง แต่ก็มีส่วนช่วยในการบรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจเช่นกัน การทบทวนธุรกิจจะวิเคราะห์กระบวนการ ซึ่งโดยปกติจะรวมถึงการทำแผนที่หรือการสร้างแบบจำลองของกระบวนการและกระบวนการย่อยลงไปถึงกลุ่มกิจกรรมในระดับต่างๆ กระบวนการสามารถสร้างแบบจำลองได้โดยใช้วิธีการและเทคนิคมากมาย ตัวอย่างเช่นBusiness Process Modeling Notationเป็น เทคนิค การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจที่สามารถใช้ในการวาดกระบวนการทางธุรกิจในเวิร์กโฟลว์ แบบเห็น ภาพ^{[ 1 ] [ 2 ] [ 4 ] [ 6 ]}ในขณะที่การแบ่งย่อยกระบวนการออกเป็นหมวดหมู่กระบวนการนั้น หมวดหมู่ต่างๆ อาจเป็นประโยชน์ แต่ต้องระมัดระวังในการทำเช่นนั้นเนื่องจากอาจมีการทับซ้อนกัน ในที่สุด กระบวนการทั้งหมดเป็นส่วนหนึ่งของผลลัพธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าโดยรวม ซึ่งก็คือ "การสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า" ^{[ 6 ]}เป้าหมายนี้จะเร่งให้เร็วขึ้นด้วยการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งมุ่งเน้นการวิเคราะห์ ปรับปรุง และดำเนินการกระบวนการทางธุรกิจ^{[ 2 ]}

คำอธิบายกระบวนการที่สำคัญในช่วงแรก (ค.ศ. 1776) คือคำอธิบายของนักเศรษฐศาสตร์Adam Smithในตัวอย่างที่มีชื่อเสียงของ โรงงานผลิต เข็มหมุดโดยได้รับแรงบันดาลใจจากบทความในสารานุกรมของ Diderot Smith ได้อธิบายการผลิตเข็มหมุดในลักษณะดังต่อไปนี้: ^{[ 8 ]}

ชายคนหนึ่งดึงลวดออกมา อีกคนหนึ่งดัดให้ตรง คนที่สามตัด คนที่สี่เหลาให้แหลม คนที่ห้าเจียรปลายให้เรียบเพื่อเตรียมรับหัวเข็ม การทำหัวเข็มต้องใช้ขั้นตอนที่แตกต่างกันสองหรือสามขั้นตอน การติดหัวเข็มก็เป็นงานเฉพาะ การฟอกขาวเข็มก็เป็นอีกงานหนึ่ง... และงานสำคัญในการทำเข็มหมุดนั้น แบ่งออกเป็นขั้นตอนที่แตกต่างกันประมาณสิบแปดขั้นตอน ซึ่งในโรงงานบางแห่ง ขั้นตอนทั้งหมดจะทำโดยคนต่างกัน แต่ในโรงงานอื่นๆ บางครั้งคนคนเดียวกันอาจทำสองหรือสามขั้นตอนด้วยกัน

สมิธยังเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงวิธีการเพิ่มผลผลิตผ่านการแบ่งงานก่อนหน้านี้ ในสังคมที่การผลิตส่วนใหญ่เป็นสินค้าหัตถกรรมชายคนหนึ่งจะทำกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นในกระบวนการผลิต ในขณะที่สมิธอธิบายว่างานถูกแบ่งออกเป็นงานง่ายๆ หลายอย่างซึ่งจะดำเนินการโดยคนงานที่มีความเชี่ยวชาญ^{[ 3 ]}ผลของการแบ่งงานในตัวอย่างของสมิธส่งผลให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น 24,000 เปอร์เซ็นต์ (sic) กล่าวคือ คนงานจำนวนเท่าเดิมผลิตเข็มหมุดได้มากกว่าเดิมถึง 240 เท่าก่อนที่จะมีการนำการแบ่งงานมาใช้^{[ 8 ]}

สมิธไม่ได้สนับสนุนการแบ่งงานโดยไม่คำนึงถึงราคาหรือโดยตัวมันเองระดับที่เหมาะสมของการแบ่งงานถูกกำหนดผ่านการออกแบบเชิงทดลองของกระบวนการผลิต ตรงกันข้ามกับมุมมองของสมิธซึ่งจำกัดอยู่เฉพาะโดเมนการทำงานเดียวกันและประกอบด้วยกิจกรรมที่อยู่ในลำดับโดยตรงในกระบวนการผลิต^{[ 8 ]}แนวคิดกระบวนการในปัจจุบันรวมถึงการทำงานข้ามสายงานเป็นลักษณะสำคัญ ตามแนวคิดของเขา การแบ่งงานได้รับการนำมาใช้อย่างกว้างขวาง ในขณะที่การบูรณาการงานเข้ากับกระบวนการทำงานหรือการทำงานข้ามสายงานนั้นไม่ได้ถูกพิจารณาว่าเป็นทางเลือกอื่นจนกระทั่งอีกนานต่อมา^{[ 9 ]}

วิศวกรชาวอเมริกันFrederick Winslow Taylorมีอิทธิพลอย่างมากและปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการอุตสาหกรรมในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 หลักการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ของเขา มุ่งเน้นไปที่การกำหนดมาตรฐานของกระบวนการ การฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ และการกำหนดบทบาทของการจัดการและพนักงานอย่างชัดเจน^{[ 3 ]}วิธีการของเขาได้รับการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในสหรัฐอเมริการัสเซีย และบางส่วนของยุโรป และนำไปสู่การพัฒนาเพิ่มเติม เช่น "การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหว" และเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพงานด้วยภาพ เช่นแผนภูมิ Gantt

ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กู รูด้านการจัดการ ได้ มุ่งเน้นงานของเขาไปที่การทำให้กระบวนการต่างๆ ง่ายขึ้นและกระจายอำนาจ ซึ่งนำไปสู่แนวคิดเรื่องการเอาต์ซอร์สซิ่งเขายังบัญญัติแนวคิดเรื่อง " คนทำงานด้านความรู้ " ซึ่งแตกต่างจากคนงานที่ใช้แรงงาน และวิธีการที่การจัดการความรู้จะกลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการขององค์กร^{[ 10 ] [ 11 ]}

Davenport (1993) ^{[ 12 ]}นิยามกระบวนการ (ทางธุรกิจ) ไว้ดังนี้:

กระบวนการ คือ ชุดกิจกรรมที่มีโครงสร้างและวัดผลได้ ซึ่งออกแบบมาเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงสำหรับลูกค้าหรือตลาดใดตลาดหนึ่ง โดยเน้นหนักไปที่วิธีการทำงานภายในองค์กร ซึ่งแตกต่างจากการเน้นที่ตัวผลิตภัณฑ์ซึ่งให้ความสำคัญกับสิ่งที่ผลิต ดังนั้น กระบวนการจึงเป็นการจัดลำดับกิจกรรมการทำงานอย่างเฉพาะเจาะจงตามเวลาและสถานที่ มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด และมีปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน: โครงสร้างสำหรับการดำเนินการ ... การใช้แนวทางกระบวนการหมายถึงการนำมุมมองของลูกค้ามาใช้ กระบวนการคือโครงสร้างที่องค์กรใช้ในการทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า

คำจำกัดความนี้ประกอบด้วยคุณลักษณะบางประการที่กระบวนการต้องมี คุณลักษณะเหล่านี้เกิดขึ้นได้จากการมุ่งเน้นที่ตรรกะทางธุรกิจของกระบวนการ (วิธีการทำงาน) แทนที่จะมองจากมุมมองของผลิตภัณฑ์ (สิ่งที่ทำ) จากคำจำกัดความของกระบวนการของ Davenport เราสามารถสรุปได้ว่า กระบวนการต้องมีขอบเขตที่ชัดเจน มีปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์ ประกอบด้วยส่วนย่อยและกิจกรรมต่างๆ ที่เรียงลำดับตามเวลาและสถานที่ ต้องมีผู้รับผลลัพธ์ของกระบวนการ นั่นคือ ลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการต้องเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า

นิยาม ของ Hammer & Champy (1993) ^{[ 13 ]}สามารถถือได้ว่าเป็นเซ็ตย่อยของ Davenport พวกเขานิยามกระบวนการดังนี้:

ชุดของกิจกรรมที่รับปัจจัยนำเข้าอย่างน้อยหนึ่งประเภท และสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อลูกค้า

ดังที่เราจะสังเกตได้ Hammer & Champy มีมุมมองที่เน้นการเปลี่ยนแปลงมากกว่า และให้ความสำคัญกับองค์ประกอบเชิงโครงสร้างน้อยลง เช่น ขอบเขตของกระบวนการ และลำดับของกิจกรรมในเวลาและพื้นที่

Rummler & Brache (1995) ^{[ 14 ]}ใช้คำจำกัดความที่ครอบคลุมถึงการมุ่งเน้นที่ลูกค้าภายนอกขององค์กรอย่างชัดเจน เมื่อระบุว่า

กระบวนการทางธุรกิจคือชุดขั้นตอนที่ออกแบบมาเพื่อผลิตสินค้าหรือบริการ กระบวนการส่วนใหญ่ (...) เป็นกระบวนการข้ามสายงาน ครอบคลุม "พื้นที่ว่าง" ระหว่างกล่องในแผนผังองค์กร บางกระบวนการส่งผลให้เกิดสินค้าหรือบริการที่ลูกค้าภายนอกขององค์กรได้รับ เราเรียกกระบวนการเหล่านี้ว่ากระบวนการหลัก ส่วนกระบวนการอื่นๆ ผลิตสินค้าที่ลูกค้าภายนอกมองไม่เห็น แต่มีความสำคัญต่อการบริหารจัดการธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ เราเรียกกระบวนการเหล่านี้ว่ากระบวนการสนับสนุน

คำจำกัดความข้างต้นแบ่งกระบวนการออกเป็นสองประเภท คือ กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน โดยขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าหรือเกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในขององค์กร ในแง่นี้ คำจำกัดความของ Rummler และ Brache สอดคล้องกับ แบบจำลอง ห่วงโซ่คุณค่า ของ Porter ซึ่งสร้างขึ้นจากการแบ่งกิจกรรมหลักและกิจกรรมรองเช่นกัน ตามที่ Rummler และ Brache กล่าวไว้ ลักษณะเด่นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จซึ่งใช้กระบวนการเป็นฐานคือ การไม่มีกิจกรรมรองในกระแสคุณค่าหลักที่สร้างขึ้นในกระบวนการหลักที่มุ่งเน้นลูกค้า ลักษณะของกระบวนการที่ครอบคลุมพื้นที่ว่างในแผนผังองค์กรบ่งชี้ว่ากระบวนการนั้นฝังอยู่ในโครงสร้างองค์กรบางรูปแบบ นอกจากนี้ กระบวนการยังสามารถเป็นกระบวนการข้ามสายงานได้ กล่าวคือ ครอบคลุมหลายฟังก์ชันทางธุรกิจ

Johansson et al. (1993). ^{[ 15 ]}นิยามกระบวนการดังนี้:

ชุดกิจกรรมที่เชื่อมโยงกันซึ่งรับอินพุตและแปลงสภาพเพื่อสร้างเอาต์พุต โดยในอุดมคติแล้ว การแปลงสภาพที่เกิดขึ้นในกระบวนการควรเพิ่มมูลค่าให้กับอินพุตและสร้างเอาต์พุตที่มีประโยชน์และมีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับผู้รับทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ

คำจำกัดความนี้ยังเน้นถึงการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมต่างๆ และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการ Johansson และคณะยังรวมถึงส่วนต้นน้ำของห่วงโซ่คุณค่าในฐานะผู้รับผลลัพธ์ของกระบวนการที่เป็นไปได้ โดยสรุปคำจำกัดความทั้งสี่ข้างต้น เราสามารถรวบรวมลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจได้ดังต่อไปนี้:

1. ความสามารถในการกำหนด : ต้องมีขอบเขต ข้อมูลนำเข้า และข้อมูลส่งออกที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
2. ลำดับ : ต้องประกอบด้วยกิจกรรมที่เรียงลำดับตามตำแหน่งในเวลาและสถานที่ (ลำดับเหตุการณ์)
3. ลูกค้า : ต้องมีผู้รับผลลัพธ์จากกระบวนการนั้น ซึ่งก็คือลูกค้า
4. การเพิ่มมูลค่า : การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในกระบวนการจะต้องเพิ่มมูลค่าให้กับผู้รับ ไม่ว่าจะเป็นต้นน้ำหรือปลายน้ำ
5. การฝังตัว : กระบวนการไม่สามารถดำรงอยู่ได้ด้วยตัวเอง มันต้องฝังตัวอยู่ในโครงสร้างขององค์กร
6. การทำงานข้ามสายงาน : กระบวนการหนึ่งๆ อาจเกี่ยวข้องกับหลายสายงาน แต่ไม่จำเป็นเสมอไป

บ่อยครั้ง การระบุผู้รับผิดชอบกระบวนการ (เช่น บุคคลที่รับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง) ถือเป็นสิ่งจำเป็นเบื้องต้น บางครั้งผู้รับผิดชอบกระบวนการอาจเป็นบุคคลเดียวกันกับผู้ที่ดำเนินการตามกระบวนการนั้น

เวิร์กโฟลว์คือการเคลื่อนย้ายข้อมูล วัสดุ และงานตามขั้นตอนจากผู้เข้าร่วมหนึ่งไปยังอีกผู้เข้าร่วมหนึ่ง^{[ 16 ]}เวิร์กโฟลว์ประกอบด้วยขั้นตอน บุคคล และเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการทางธุรกิจ เวิร์กโฟลว์เดียวอาจเป็นแบบลำดับ โดยแต่ละขั้นตอนขึ้นอยู่กับการเสร็จสิ้นของขั้นตอนก่อนหน้า หรือแบบขนาน โดยมีหลายขั้นตอนเกิดขึ้นพร้อมกัน เวิร์กโฟลว์เดียวหลายชุดสามารถเชื่อมต่อกันเพื่อให้ได้กระบวนการโดยรวม^{[ 16 ]}

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPR) เดิมทีได้รับการคิดค้นโดย Hammer และ Davenport เพื่อเป็นวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร โดยอาจเริ่มต้นจาก "กระดานเปล่า" และสร้างกระบวนการทางธุรกิจหลักขึ้นมาใหม่ทั้งหมด หรืออาจเปรียบเทียบกระบวนการ "ที่เป็นอยู่" กับกระบวนการ "ที่จะเป็น" และวางแผนเส้นทางการเปลี่ยนแปลงจากกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง^{[ 17 ]}บ่อยครั้งที่ BPR จะเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อให้ได้มาซึ่งการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ น่าเสียดายที่คำนี้กลับกลายเป็นที่เกี่ยวข้องกับการ "ลดขนาด" ขององค์กรในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ^{[ 18 ]}

แม้ว่าคำนี้จะถูกใช้ตามบริบทที่มีผลหลากหลาย แต่โดยทั่วไปแล้ว " การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ " (BPM) สามารถนิยามได้ว่าเป็นวินัยที่เกี่ยวข้องกับการผสมผสานของกระบวนการทางธุรกิจที่หลากหลาย (เช่นการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นอัตโนมัติการสร้างแบบจำลอง และการเพิ่มประสิทธิภาพ) ซึ่งมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรทั้งภายในและภายนอกขอบเขตต่างๆ โดยเกี่ยวข้องกับผู้คนจำนวนมาก ตั้งแต่พนักงานไปจนถึงลูกค้าและพันธมิตรภายนอก^{[ 19 ]}ส่วนสำคัญของการสนับสนุนองค์กรของ BPM เกี่ยวข้องกับการประเมินกระบวนการที่มีอยู่อย่างต่อเนื่องและการระบุวิธีการปรับปรุง ซึ่งส่งผลให้เกิดวงจรของการปรับปรุงองค์กรโดยรวม

การจัดการความรู้คือคำจำกัดความของความรู้ที่พนักงานและระบบใช้ในการปฏิบัติหน้าที่และรักษาความรู้นั้นไว้ในรูปแบบที่ผู้อื่นสามารถเข้าถึงได้ Duhon และ Gartner Group ได้นิยามไว้ว่า "เป็นวินัยที่ส่งเสริมแนวทางแบบบูรณาการในการระบุ รวบรวม ประเมิน ดึงข้อมูล และแบ่งปันสินทรัพย์ข้อมูลทั้งหมดขององค์กร สินทรัพย์เหล่านี้อาจรวมถึงฐานข้อมูล เอกสาร นโยบาย ขั้นตอน และความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่ไม่เคยถูกบันทึกไว้ก่อนหน้านี้ในพนักงานแต่ละคน" ^{[ 20 ]}การบริการลูกค้า การบริการลูกค้าเป็นองค์ประกอบสำคัญของแผนธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ การบริการลูกค้าในศตวรรษที่ 21 มีการพัฒนาอยู่เสมอ และสิ่งสำคัญคือต้องเติบโตไปพร้อมกับฐานลูกค้าของคุณ ไม่เพียงแต่การมีตัวตนบนโซเชียลมีเดียเท่านั้นที่สำคัญ แต่ยังรวมถึงการสื่อสารที่ชัดเจน การกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจน ความรวดเร็ว และความถูกต้องแม่นยำ หากการบริการลูกค้าที่ธุรกิจมอบให้ไม่มีประสิทธิภาพ อาจส่งผลเสียต่อความสำเร็จของธุรกิจได้^{[ 21 ]}

การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) เกิดขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เมื่อองค์กรต่างๆ พยายามปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการของตน ต่อมาได้มีการนำวิธีการซิกซ์ซิกมามาใช้ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 โดยโมโตโรลาเป็นผู้ริเริ่มใช้เป็นครั้งแรก ซิกซ์ซิกมาประกอบด้วยวิธีการทางสถิติเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจและลดข้อบกพร่องในผลผลิต ส่วน "แนวทางแบบลีน" ในการจัดการคุณภาพนั้น บริษัทโตโยต้า มอเตอร์ ได้นำมาใช้ในช่วงทศวรรษ 1990 โดยมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าและการลดการสูญเสีย^{[ 22 ] [ 23 ] [ 24 ]}

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศตลอดหลายปีที่ผ่านมาได้เปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจทั้งภายในและระหว่างองค์กรธุรกิจ ในช่วงทศวรรษ 1960 ระบบปฏิบัติการมีฟังก์ชันการทำงานที่จำกัด และระบบการจัดการเวิร์กโฟลว์ที่ใช้งานอยู่ก็ถูกปรับแต่งให้เหมาะสมกับองค์กรนั้นๆ โดยเฉพาะ ในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 ได้มีการพัฒนาแนวทางที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมากขึ้น เนื่องจากเทคโนโลยีการจัดเก็บและเรียกค้นข้อมูลได้รับการปรับปรุง การสร้างแบบจำลองข้อมูล แทนที่จะเป็นการสร้างแบบจำลองกระบวนการ จึงเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้างระบบสารสนเทศ กระบวนการทางธุรกิจต้องปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีสารสนเทศ เนื่องจากการสร้างแบบจำลองกระบวนการถูกละเลย การเปลี่ยนแปลงไปสู่การจัดการที่เน้นกระบวนการเกิดขึ้นในทศวรรษ 1990 ซอฟต์แวร์การวางแผนทรัพยากรองค์กรที่มีส่วนประกอบการจัดการเวิร์กโฟลว์ เช่น SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle และJD Edwardsได้ถือกำเนิดขึ้น เช่นเดียวกับระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (BPMS) ในเวลาต่อมา^{[ 25 ]}

โลกของอีคอมเมิร์ซได้สร้างความต้องการในการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติทั่วทั้งองค์กร ซึ่งส่งผลให้เกิดความต้องการโปรโตคอลมาตรฐานและภาษาการประกอบบริการเว็บที่สามารถเข้าใจได้ทั่วทั้งอุตสาหกรรมBusiness Process Modeling Notation (BPMN) และBusiness Motivation Model (BMM) เป็นมาตรฐานที่ใช้กันอย่างแพร่หลายสำหรับการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจ^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]} Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) เป็นกลุ่มของผู้ขายและบริษัทผู้ใช้ที่ยังคงทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนามาตรฐานและข้อกำหนดเพื่อส่งเสริมความร่วมมือและการบูรณาการของผู้คน ระบบ กระบวนการ และข้อมูลภายในและระหว่างองค์กร^{[ 26 ]}

แนวโน้มล่าสุดใน BPM ได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีคลาวด์ความแพร่หลายของสื่อสังคมออนไลน์และเทคโนโลยีมือถือ และการพัฒนาเทคนิคการวิเคราะห์ เทคโนโลยีบนคลาวด์ช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถซื้อทรัพยากรได้อย่างรวดเร็วและตามความต้องการ โดยไม่ขึ้นอยู่กับสถานที่ตั้ง สื่อสังคมออนไลน์ เว็บไซต์ และสมาร์ทโฟนเป็นช่องทางใหม่ล่าสุดที่องค์กรต่างๆ ใช้ในการเข้าถึงและสนับสนุนลูกค้า ข้อมูลลูกค้าจำนวนมากที่รวบรวมผ่านช่องทางเหล่านี้ รวมถึงการโต้ตอบกับศูนย์บริการลูกค้า อีเมล การโทรด้วยเสียง และแบบสำรวจลูกค้า ส่งผลให้การวิเคราะห์ข้อมูลเติบโตอย่างมาก ซึ่งจะถูกนำไปใช้ในการจัดการประสิทธิภาพและปรับปรุงวิธีการที่บริษัทให้บริการลูกค้า^{[ 27 ]}

กระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยชุดของกระบวนการย่อยหรือภารกิจตามลำดับที่มีเส้นทางทางเลือก ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขบางประการตามความเหมาะสม ซึ่งดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือสร้างผลลัพธ์ที่กำหนด แต่ละกระบวนการมีปัจจัยนำเข้าที่จำเป็นอย่างน้อยหนึ่งรายการ ปัจจัยนำเข้าและผลลัพธ์อาจได้รับจากหรือส่งไปยังกระบวนการทางธุรกิจอื่นหน่วยงานองค์กร อื่น หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในหรือภายนอก^{[ 1 ]}

กระบวนการทางธุรกิจถูกออกแบบมาเพื่อให้ดำเนินการโดยหน่วยงานทางธุรกิจหนึ่งหน่วยหรือมากกว่านั้น และเน้นความสำคัญของ " ห่วงโซ่กระบวนการ " มากกว่าหน่วยงานแต่ละหน่วย

โดยทั่วไป งานต่างๆ ของกระบวนการทางธุรกิจสามารถดำเนินการได้สองวิธี: ^{[ 1 ]}

1. ด้วยตนเอง
2. โดยใช้ ระบบ ประมวลผลข้อมูล ทางธุรกิจ เช่นระบบ ERP

โดยทั่วไปแล้ว งานบางอย่างในกระบวนการจะเป็นงานที่ทำด้วยมือ ในขณะที่บางอย่างจะเป็นงานที่ทำด้วยคอมพิวเตอร์ และงานเหล่านี้อาจเรียงลำดับได้หลายวิธี กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อมูลและสารสนเทศที่ได้รับการจัดการในกระบวนการอาจผ่านงานที่ทำด้วยมือหรืองานที่ทำด้วยคอมพิวเตอร์ในลำดับใดก็ได้

พื้นที่การปรับปรุงข้างต้นสามารถนำไปใช้กับนโยบาย กระบวนการขั้นตอนโดยละเอียด (กระบวนการย่อย/งาน) และคำแนะนำในการทำงาน ได้เช่นกัน การปรับปรุงที่ทำในระดับที่สูงกว่าจะมีผลต่อเนื่องไปยังการปรับปรุงที่ทำในระดับที่ต่ำกว่า^{[ 28 ]}

ตัวอย่างเช่น หากมีการเสนอแนะให้เปลี่ยนนโยบายที่มีอยู่เป็นนโยบายที่ดีกว่า โดยมีเหตุผลที่เหมาะสมและได้รับการยอมรับในหลักการจากเจ้าของกระบวนการทางธุรกิจแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันในกระบวนการและขั้นตอนที่ตามมาก็จะเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ เพื่อให้สามารถนำนโยบายเหล่านั้นไปปฏิบัติใช้ได้

กระบวนการทางธุรกิจต้องมี รายงานที่ทันสมัยและถูกต้องแม่นยำเพื่อให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการจะมีประสิทธิภาพ^{[ 29 ]}ตัวอย่างเช่น การมี รายงานสถานะ ใบสั่งซื้อสำหรับการติดตามการส่งมอบจากซัพพลายเออร์ตามที่อธิบายไว้ในส่วนประสิทธิภาพข้างต้น มีตัวอย่างมากมายในกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นไปได้ทุกรูปแบบ

อีกตัวอย่างหนึ่งจากด้านการผลิตคือกระบวนการวิเคราะห์การปฏิเสธสินค้าที่เกิดขึ้นในสายการผลิต กระบวนการนี้ควรรวมถึงการวิเคราะห์การปฏิเสธสินค้าเป็นระยะอย่างเป็นระบบ โดยแยกตามเหตุผล และนำเสนอผลลัพธ์ในรายงานข้อมูลที่เหมาะสม ซึ่งระบุเหตุผลหลักและแนวโน้มของเหตุผลเหล่านั้น เพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถดำเนินการแก้ไขเพื่อควบคุมการปฏิเสธสินค้าและรักษาให้อยู่ในขอบเขตที่ยอมรับได้ กระบวนการวิเคราะห์และสรุปเหตุการณ์การปฏิเสธสินค้าในสายการผลิตเช่นนี้ ย่อมดีกว่ากระบวนการที่เพียงแค่สอบถามเกี่ยวกับการปฏิเสธสินค้าแต่ละครั้งเมื่อเกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

เจ้าของกระบวนการทางธุรกิจและผู้ปฏิบัติงานควรตระหนักว่า การปรับปรุงกระบวนการมักเกิดขึ้นจากการนำรายงานธุรกรรม รายงานการดำเนินงาน รายงานประเด็นสำคัญ รายงานข้อยกเว้น หรือ รายงาน MIS ที่เหมาะสม มาใช้ โดยมีเงื่อนไขว่าต้องนำรายงานเหล่านั้นมาใช้ในการตัดสินใจในแต่ละวันหรือเป็นระยะๆ อย่างมีสติ ด้วยความเข้าใจเช่นนี้ หวังว่าจะนำไปสู่ความเต็มใจที่จะลงทุนเวลาและทรัพยากรอื่นๆ ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจโดยการนำระบบรายงานที่มีประโยชน์และเกี่ยวข้องมาใช้

ขอบเขตการควบคุมคือจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่หัวหน้างานจัดการภายในโครงสร้างองค์กรการนำแนวคิดกระบวนการทางธุรกิจมาใช้มีผลกระทบอย่างมากต่อองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กร และด้วยเหตุนี้จึงมีผลต่อขอบเขตการควบคุมด้วย^{[ 30 ]}

องค์กรขนาดใหญ่ที่ไม่ได้จัดระเบียบในรูปแบบตลาด จำเป็นต้องจัดระเบียบใหม่เป็นหน่วยงานย่อยหรือแผนกซึ่งสามารถกำหนดได้ตามหลักการต่างๆ

การจัดการข้อมูลและกลยุทธ์โครงสร้างพื้นฐานขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการจัดการข้อมูลนั้น ถือเป็นรากฐานทางทฤษฎีของแนวคิดกระบวนการทางธุรกิจ โดยจำเป็นต้องมี "กรอบสำหรับการวัดระดับการสนับสนุนด้านไอทีสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ" ^{[ 31 ]}

• ฟังก์ชันทางธุรกิจ
• สิทธิบัตรวิธีการทางธุรกิจ
• การทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติ
• เมตาโมเดลการกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ
• การทำแผนที่กระบวนการทางธุรกิจ
• การเอาท์ซอร์สกระบวนการทางธุรกิจ

• พอล ฮาร์มอน (2007). การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจ: ฉบับที่ 2 คู่มือสำหรับผู้จัดการธุรกิจและผู้เชี่ยวชาญด้าน BPM และ ซิกซ์ซิกมา มอร์แกน คอฟแมนน์
• อี. โอเบง และ เอส. เครนเนอร์ เอส (1993). การทำให้การปรับโครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นจริง . ไฟแนนเชียลไทมส์ เพรนทิซ ฮอลล์
• Howard Smith และ Peter Fingar (2003). การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ . The Third Wave, MK Press
• Slack และคณะ เรียบเรียงโดย: David Barnes (2000) มหาวิทยาลัยเปิด, ความเข้าใจทางธุรกิจ: กระบวนการ
• มาลาคูติ, บี. (2013). ระบบการดำเนินงานและการผลิตที่มีหลายวัตถุประสงค์ . จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์.

Wikiquote มีคำคมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจ

• สื่อที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจในวิกิมีเดียคอมมอนส์