การกำกับดูแลโครงการ

การกำกับดูแลโครงการคือกรอบการบริหารจัดการที่ใช้ในการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการ การกำกับดูแลโครงการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญยิ่งของโครงการใดๆ ก็ตาม เนื่องจากความรับผิดชอบและภาระหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางธุรกิจปกติขององค์กรนั้นถูกกำหนดไว้ในโครงสร้างการกำกับดูแลขององค์กร แต่โดยทั่วไปแล้วมักไม่มีกรอบการทำงานที่เทียบเท่ากันในการกำกับดูแลการพัฒนาการลงทุน (โครงการ) ตัวอย่างเช่น แผนผังองค์กรแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าใครในองค์กรรับผิดชอบกิจกรรมการดำเนินงานใดๆ ที่องค์กรดำเนินการ แต่หากองค์กรไม่ได้พัฒนาแนวนโยบายการกำกับดูแลโครงการโดยเฉพาะ ก็ไม่น่าจะมีแผนผังดังกล่าวสำหรับกิจกรรมการพัฒนาโครงการ

ดังนั้น บทบาทของการกำกับดูแลโครงการคือการจัดหาโครงสร้างการตัดสินใจที่มีเหตุผล แข็งแกร่ง และสามารถทำซ้ำได้ เพื่อกำกับดูแลการลงทุนด้านทุนขององค์กร ด้วยวิธีนี้ องค์กรจะมีแนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจตามปกติ และกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ หรือกิจกรรมโครงการต่างๆ

กรอบการตัดสินใจได้รับการสนับสนุนจากสามเสาหลัก:

นี่หมายถึงโครงสร้างคณะกรรมการกำกับดูแล ในขั้นแรก คณะกรรมการงบประมาณรายจ่ายจะอนุมัติทรัพยากร (ทุน บุคลากร และอื่นๆ) ให้กับโครงการต่างๆ ประการที่สอง คณะกรรมการพอร์ตโฟลิโอจะตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เลือกโครงการที่เหมาะสมแล้ว นอกจากจะมีคณะกรรมการโครงการ^{[ 1 ]} หรือคณะกรรมการกำกับดูแล โครงการ แล้ว สภาพแวดล้อมการกำกับดูแลที่กว้างขึ้นอาจรวมถึง กลุ่ม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต่างๆ และอาจรวมถึงกลุ่มผู้ใช้ด้วย นอกจากนี้ อาจมีโปรแกรมที่กำกับดูแลกลุ่มโครงการที่เกี่ยวข้อง ซึ่งโปรแกรมนี้เป็นหนึ่งในนั้น และอาจมีกลุ่มตัดสินใจพอร์ตโฟลิโอในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง สิทธิในการตัดสินใจของคณะกรรมการทั้งหมดเหล่านี้และความสัมพันธ์ระหว่างกันจะต้องกำหนดไว้ในเอกสารนโยบายและขั้นตอน ด้วยวิธีนี้ การกำกับดูแลโครงการสามารถบูรณาการเข้ากับเวทีการกำกับดูแลที่กว้างขึ้นได้

หน่วยงานกำกับดูแลอื่นๆ ได้แก่:

• ฝ่ายบริหารงานปฏิบัติการมีหน้าที่กำกับดูแลเชิงกลยุทธ์ของ สมาชิก ทีมโครงการตลอดจนงานและผลลัพธ์ที่พวกเขาส่งมอบ
• ทีมงานโครงการสำหรับการกำกับดูแลการดำเนินงานของทรัพยากรและกิจกรรมโครงการ
• หน้าที่การทบทวนและการตรวจสอบทำหน้าที่เป็นธรรมาภิบาลกระบวนการที่เป็นอิสระ รวมถึงคุณภาพของผลลัพธ์และข้อมูล
• การตรวจสอบทางการเงินสำหรับการตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎระเบียบทางการเงินที่เป็นอิสระ

ประสิทธิภาพของโครงสร้างคณะกรรมการขึ้นอยู่กับบุคคลที่ดำรงตำแหน่งในคณะกรรมการกำกับดูแลต่างๆ ลักษณะของคณะกรรมการจะพิจารณาจากลักษณะของโครงการเป็นหลัก ส่วนปัจจัยอื่นๆ จะเข้ามาเกี่ยวข้องในการพิจารณาสมาชิกของคณะกรรมการบริหารโครงการและคณะกรรมการบริหารพอร์ตโฟลิโอ ซึ่งจะส่งผลต่อการกำหนดบทบาทขององค์กรที่ควรได้รับการเป็นตัวแทนในคณะกรรมการนั้นๆ

ข้อมูลนี้เกี่ยวข้องกับข้อมูลที่ใช้ประกอบการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจ ซึ่งประกอบด้วยรายงานประจำเกี่ยวกับโครงการ ปัญหาและความเสี่ยงที่ผู้จัดการโครงการ ได้แจ้งให้ทราบ และเอกสารสำคัญบางฉบับที่อธิบายโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนธุรกิจ

กรอบการกำกับดูแลโครงการควรตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานหลายประการ เพื่อให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิผล

ความรับผิดชอบขั้นพื้นฐานที่สุดของโครงการคือความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของโครงการ โครงการที่ไม่มีความเข้าใจชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อความสำเร็จของโครงการนั้น จะไม่มีผู้นำที่ชัดเจน เมื่อไม่มีความรับผิดชอบที่ชัดเจนต่อความสำเร็จของโครงการ ก็จะไม่มีบุคคลใดบุคคลหนึ่งที่ขับเคลื่อนการแก้ไขปัญหาที่ยากลำบากซึ่งมักเกิดขึ้นกับทุกโครงการในบางช่วงของชีวิต นอกจากนี้ยังทำให้โครงการช้าลงในช่วงเริ่มต้นโครงการที่สำคัญ เนื่องจากไม่มีบุคคลใดบุคคลหนึ่งที่จะตัดสินใจที่สำคัญซึ่งจำเป็นต่อการวางรากฐานที่มั่นคงให้กับโครงการ แนวคิดเรื่องจุดรับผิดชอบเพียงจุดเดียวเป็นหลักการแรกของการกำกับดูแลโครงการที่มีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม การแต่งตั้งบุคคลใดบุคคลหนึ่งให้รับผิดชอบนั้นยังไม่เพียงพอ ความรับผิดชอบที่เหมาะสมต่อความสำเร็จของโครงการเป็นหัวข้อของหลักการข้อที่ 2

บ่อยครั้งที่องค์กรต่างๆ ส่งเสริมการมอบ บทบาท เจ้าของโครงการให้กับเจ้าของบริการหรือเจ้าของสินทรัพย์ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดความมั่นใจมากขึ้นว่าโครงการจะตอบสนองความต้องการพื้นฐานของเจ้าของเหล่านั้น ซึ่งเป็นมาตรวัดความสำเร็จของโครงการที่สำคัญเช่นกัน อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ของแนวทางนี้อาจนำไปสู่ การรวม ขอบเขตงาน ที่ไม่จำเป็น และล้มเหลวในการบรรลุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้ากลุ่มอื่นๆ

1. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับมอบหมายความรับผิดชอบในฐานะเจ้าของโครงการมักได้รับความเห็นใจมากกว่า ทำให้ผลลัพธ์ของโครงการบิดเบือนไป
2. ข้อกำหนดของเจ้าของโครงการได้รับการตรวจสอบน้อยลง ส่งผลให้ลดนวัตกรรมและลดประสิทธิภาพของผลลัพธ์ลง
3. ทักษะที่แตกต่างกันเกี่ยวข้องกับการเป็นเจ้าของโครงการ การเป็นเจ้าของสินทรัพย์ และการเป็นเจ้าของบริการ ซึ่งส่งผลให้การตัดสินใจและการดำเนินงานโครงการที่ดีมีความเสี่ยง
4. ความต้องการด้านการปฏิบัติงานมักมีความสำคัญเหนือกว่าเสมอ ซึ่งอาจทำให้โครงการมีความเสี่ยงที่จะถูกละเลยในช่วงเวลาดังกล่าว
5. ค่าใช้จ่ายฉุกเฉินของโครงการมีความเสี่ยงที่จะถูกจัดสรรให้กับขอบเขตงานเพิ่มเติมสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับมอบหมายให้เป็นเจ้าของโครงการ

กลไกเดียวที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าสามารถรับประกันได้ว่าโครงการจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพด้านความคุ้มค่าสูงสุด คือการมอบหมายความเป็นเจ้าของโครงการให้กับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งหากไม่ทำเช่นนั้น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นก็จะไม่ใช่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการ นี่คือหลักการข้อที่ 2 ของการกำกับดูแลโครงการ

เจ้าของโครงการจะได้รับการว่าจ้างภายใต้เงื่อนไขที่ชัดเจน ซึ่งระบุถึงขอบเขตผลลัพธ์หลักขององค์กรและมุมมองขององค์กรต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการ บ่อยครั้งที่องค์กรจะจัดตั้งคณะกรรมการกำกับดูแลโครงการ ซึ่งทำหน้าที่ระบุการมีอยู่ของโครงการและแต่งตั้งเจ้าของโครงการโดยเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ จัดตั้งสภาโครงการซึ่งเป็นพื้นฐานของการมีส่วนร่วมของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำหนดขอบเขตผลลัพธ์หลักของโครงการให้สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร และกำกับดูแลประสิทธิภาพของโครงการ พารามิเตอร์เหล่านี้มักจะระบุรายละเอียดไว้ในแผนการกำกับดูแลโครงการ ซึ่งจะคงอยู่ตลอดอายุของโครงการ (และแตกต่างจากแผนการจัดการโครงการซึ่งมีรายละเอียดมากกว่าและจะเกิดขึ้นเฉพาะในช่วงการพัฒนาโครงการเท่านั้น)

โครงการต่างๆ มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่ม และกรอบการกำกับดูแลโครงการที่มีประสิทธิภาพต้องตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านั้น หลักการต่อไปนี้จะกล่าวถึงวิธีการที่จะดำเนินการดังกล่าว

ประสิทธิภาพในการตัดสินใจของคณะกรรมการอาจเปรียบได้กับสัดส่วนผกผันกับขนาดของคณะกรรมการ คณะกรรมการขนาดใหญ่ไม่เพียงแต่จะตัดสินใจไม่ทันท่วงทีเท่านั้น แต่การตัดสินใจที่เกิดขึ้นมักขาดการไตร่ตรองอย่างรอบคอบเนื่องจากพลวัตของกลุ่มนั้นๆ

เมื่อขนาดของเวทีการตัดสินใจโครงการขยายใหญ่ขึ้น เวทีเหล่านั้นมักจะกลายร่างเป็น กลุ่ม บริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อจำนวนสมาชิกเพิ่มขึ้น ความเข้าใจอย่างละเอียดของแต่ละผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับประเด็นสำคัญของโครงการก็จะลดลง หลายคนเข้าร่วมไม่ใช่เพื่อตัดสินใจ แต่เพื่อติดตามความเคลื่อนไหวของโครงการ ไม่เพียงแต่จะมีเวลาไม่เพียงพอสำหรับแต่ละคนในการแสดงความคิดเห็นเท่านั้น แต่ผู้ที่มีข้อมูลสำคัญที่สุดยังต้องแข่งขันเพื่อแย่งเวลาและอิทธิพลกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องเพียงเล็กน้อยในโครงการ นอกจากนี้ ผู้เข้าร่วมทุกคนไม่ได้มีความเข้าใจในประเด็นต่างๆ ในระดับเดียวกัน ดังนั้นจึงเสียเวลาในการอธิบายให้ทุกคนเข้าใจประเด็นที่กำลังพูดคุยกัน ดังนั้น ในทางปฏิบัติแล้ว คณะกรรมการโครงการขนาดใหญ่จึงมีลักษณะเป็นเวทีบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากกว่าเวทีการตัดสินใจโครงการ นี่เป็นปัญหาสำคัญเมื่อโครงการต้องพึ่งพาคณะกรรมการในการตัดสินใจอย่างทันท่วงที

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทั้งสองกิจกรรม ได้แก่ การตัดสินใจในโครงการและการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการ ปัญหาคือทั้งสองกิจกรรมนี้แยกจากกันและจำเป็นต้องได้รับการจัดการแยกกัน นี่คือหลักการข้อที่สามของการกำกับดูแลโครงการที่มีประสิทธิภาพ หากสามารถแยกกิจกรรมเหล่านี้ออกจากกันได้ จะช่วยหลีกเลี่ยงการที่เวทีการตัดสินใจเต็มไปด้วยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก โดยจำกัดสมาชิกให้เหลือเพียงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญต่อความสำเร็จของโครงการเท่านั้น

มักมีข้อกังวลอยู่เสมอว่าวิธีการแก้ปัญหานี้อาจนำไปสู่ปัญหาเพิ่มเติมหากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ไม่พอใจไม่คิดว่าความต้องการของพวกเขาได้รับการตอบสนอง กลไกการจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียใด ๆ ที่นำมาใช้จะต้องตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการทั้งหมดอย่างเพียงพอ จะต้องรับฟังความคิดเห็นและมุมมองของพวกเขา และแก้ไขข้อกังวลของพวกเขาให้เป็นที่พอใจ สิ่งนี้สามารถทำได้บางส่วนโดยการให้ประธานคณะกรรมการโครงการเป็นประธานกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีเจ้าของโครงการ (หรือ SRO) เป็นผู้สนับสนุนประเด็นและข้อกังวลของพวกเขาภายในคณะกรรมการโครงการ

โครงสร้างการกำกับดูแลโครงการถูกจัดตั้งขึ้นอย่างแม่นยำเพราะเป็นที่ยอมรับกันว่าโครงสร้างองค์กรแบบเดิมไม่สามารถให้กรอบการทำงานที่จำเป็นต่อการดำเนินโครงการได้ โครงการต่างๆ ต้องการความยืดหยุ่นและความรวดเร็วในการตัดสินใจ และกลไกแบบลำดับชั้นที่เกี่ยวข้องกับแผนผังองค์กรไม่เอื้ออำนวยต่อสิ่งนี้ โครงสร้างการกำกับดูแลโครงการจึงแก้ไขปัญหานี้โดยการดึงผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักออกมาจากโครงสร้างองค์กรและจัดให้อยู่ในเวทีการตัดสินใจร่วมกัน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงกระบวนการตัดสินใจแบบเป็นลำดับขั้นที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ดังนั้น กรอบการกำกับดูแลโครงการที่จัดตั้งขึ้นสำหรับโครงการควรแยกออกจากโครงสร้างองค์กร เป็นที่ยอมรับว่าองค์กรมีข้อกำหนดที่ถูกต้องในแง่ของการรายงานและการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างไรก็ตาม กลไกการรายงานเฉพาะที่จัดตั้งขึ้นโดยโครงการสามารถจัดการกับเรื่องแรกได้ และกรอบการกำกับดูแลโครงการเองต้องจัดการกับเรื่องหลัง สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงคือสถานการณ์ที่การตัดสินใจของคณะกรรมการกำกับดูแลหรือคณะกรรมการโครงการจำเป็นต้องได้รับการอนุมัติจากบุคคลหนึ่งคนหรือมากกว่าในองค์กรที่อยู่นอกเหนือเวทีการตัดสินใจของโครงการนั้น ควรให้บุคคลเหล่านั้นเป็นสมาชิกของหน่วยงานตัดสินใจของโครงการ หรือให้อำนาจเต็มที่แก่คณะกรรมการกำกับดูแล/คณะกรรมการโครงการชุดปัจจุบัน คณะกรรมการกำกับดูแล/คณะกรรมการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการอนุมัติ ตรวจสอบความคืบหน้า และส่งมอบผลลัพธ์ของโครงการและผลประโยชน์ที่ตั้งใจไว้ ดังนั้น พวกเขาต้องมีศักยภาพในการตัดสินใจ ซึ่งอาจส่งผลให้มีการจัดสรรทรัพยากรและเงินทุนนอกเหนือจากแผนเดิม นี่คือหลักการสุดท้ายของการกำกับดูแลโครงการที่มีประสิทธิภาพ

การนำหลักการนี้มาใช้จะช่วยลดการตัดสินใจหลายระดับและความล่าช้าและความไม่มีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจดังกล่าว จะทำให้มั่นใจได้ว่าหน่วยงานตัดสินใจโครงการมีอำนาจในการตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม^{[ 2 ]}

คณะกรรมการมีหน้าที่รับผิดชอบโดยรวมในการกำกับดูแลการบริหารโครงการ บทบาท ความรับผิดชอบ และเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับการกำกับดูแลการบริหารโครงการได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน มีการนำระบบการกำกับดูแลที่เป็นระเบียบวินัยมาใช้ตลอดวงจรชีวิตของโครงการ โดยได้รับการสนับสนุนจากวิธีการและการควบคุมที่เหมาะสม ความสัมพันธ์ที่สอดคล้องและสนับสนุนซึ่งกันและกันระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมและกลุ่มโครงการได้รับการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน

โครงการทุกโครงการมีแผนงานที่ได้รับการอนุมัติ ซึ่งประกอบด้วยจุดอนุมัติต่างๆ ที่ใช้ในการตรวจสอบและอนุมัติแผนธุรกิจ การตัดสินใจ ณ จุดอนุมัติจะถูกบันทึกและแจ้งให้ทราบ สมาชิกของหน่วยงานที่ได้รับมอบอำนาจอนุมัติจะต้องมีตัวแทน ความสามารถ อำนาจหน้าที่ และทรัพยากรที่เพียงพอที่จะทำให้พวกเขาสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม แผนธุรกิจของโครงการได้รับการสนับสนุนด้วยข้อมูลที่เกี่ยวข้องและสมจริง ซึ่งเป็นพื้นฐานที่น่าเชื่อถือสำหรับการตัดสินใจอนุมัติ คณะกรรมการหรือตัวแทนที่ได้รับมอบหมายจะตัดสินใจว่าเมื่อใดจึงจำเป็นต้องมีการตรวจสอบอิสระของโครงการและระบบการจัดการโครงการ และจะดำเนินการตรวจสอบดังกล่าวตามความเหมาะสม

มีการกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการรายงานสถานะโครงการและการยกระดับความเสี่ยงและปัญหาไปสู่ระดับที่องค์กรต้องการ องค์กรส่งเสริมวัฒนธรรมการปรับปรุงและการเปิดเผยข้อมูลโครงการภายในอย่างตรงไปตรงมา ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการมีส่วนร่วมในระดับที่สอดคล้องกับความสำคัญของพวกเขาต่อองค์กรและในลักษณะที่ส่งเสริมความไว้วางใจ^{[ 3 ]}

โครงการที่มีเจ้าของหลายคน หมายถึง โครงการที่คณะกรรมการแบ่งการควบคุมขั้นสูงสุดกับฝ่ายอื่น ๆ หลักการมีดังนี้: ^{[ 4 ]}

• ควรมีการตกลงกันอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับโครงสร้างการกำกับดูแล
• ควรมีศูนย์กลางการตัดสินใจเพียงแห่งเดียวสำหรับโครงการนี้
• ควรมีการกำหนดอำนาจหน้าที่ที่ชัดเจนและไม่คลุมเครือสำหรับการเป็นตัวแทนโครงการในการติดต่อกับเจ้าของโครงการ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และบุคคลที่สาม
• แผนธุรกิจของโครงการควรประกอบด้วยคำจำกัดความที่ตกลงกันไว้และเป็นปัจจุบันของวัตถุประสงค์ของโครงการ บทบาทของเจ้าของแต่ละราย แรงจูงใจ ข้อมูลนำเข้า อำนาจ และความรับผิดชอบของพวกเขา
• เจ้าของแต่ละรายควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าความสามารถทางกฎหมายและภาระผูกพัน ตลอดจนการจัดการภายในของเจ้าของร่วมนั้น สอดคล้องกับมาตรฐานการกำกับดูแลที่ตนเองยอมรับได้สำหรับโครงการ
• ควรมีการกำหนดจุดอนุมัติโครงการและข้อจำกัดต่างๆ เพื่อให้เจ้าของโครงการมีอำนาจควบคุมโครงการในระดับที่จำเป็น
• ควรมีการตกลงร่วมกันเกี่ยวกับการยอมรับ การจัดสรร หรือการแบ่งปันผลตอบแทนและความเสี่ยง โดยคำนึงถึงความสามารถในการมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ และสร้างแรงจูงใจเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมความร่วมมือ
• ผู้นำโครงการควรใช้ประโยชน์จากความร่วมมือที่เกิดขึ้นจากการเป็นเจ้าของหลายฝ่าย และควรบริหารจัดการแหล่งที่มาของความขัดแย้งหรือความไร้ประสิทธิภาพอย่างแข็งขัน
• ควรมีข้อตกลงที่เป็นทางการซึ่งกำหนดกระบวนการที่จะต้องดำเนินการและผลที่ตามมาต่อทรัพย์สินและเจ้าของเมื่อมีการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงกรรมสิทธิ์ที่สำคัญ
• การรายงานทั้งในระหว่างโครงการและเมื่อได้รับผลประโยชน์ ควรให้ข้อมูลที่ซื่อสัตย์ ตรงเวลา สมจริง และเกี่ยวข้องกับความคืบหน้า ผลสัมฤทธิ์ การคาดการณ์ และความเสี่ยง ในระดับที่จำเป็นสำหรับการกำกับดูแลที่ดีโดยเจ้าของโครงการ
• ควรมีกลไกในการเรียกร้องให้มีการตรวจสอบหรือพิจารณาโดยอิสระ เมื่อเป็นไปเพื่อผลประโยชน์โดยชอบธรรมของเจ้าของโครงการอย่างน้อยหนึ่งราย
• ควรมีกระบวนการระงับข้อพิพาทที่ตกลงกันระหว่างเจ้าของโครงการ ซึ่งจะต้องไม่กระทบต่อการบรรลุเป้าหมายของโครงการ

บทบาทสำคัญในการกำกับดูแลโครงการคือบทบาทของผู้สนับสนุนโครงการผู้สนับสนุนโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบหลักสามด้าน ได้แก่ คณะกรรมการ ผู้จัดการโครงการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโครงการ

สำหรับคณะกรรมการ ผู้สนับสนุนโครงการมีบทบาทในการเป็นผู้นำด้านวัฒนธรรมและค่านิยม รับผิดชอบแผนธุรกิจ รักษาความสอดคล้องของโครงการกับกลยุทธ์และทิศทางของกลุ่มธุรกิจขององค์กร กำกับดูแลความเสี่ยงของโครงการ ทำงานร่วมกับผู้สนับสนุนรายอื่น มุ่งเน้นที่การบรรลุผลประโยชน์ แนะนำโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพด้านต้นทุน/ผลประโยชน์ สร้างความต่อเนื่องในการสนับสนุน ให้ความมั่นใจ และให้ข้อเสนอแนะและบทเรียนที่ได้รับ

สำหรับผู้จัดการโครงการ ผู้สนับสนุนจะให้การตัดสินใจที่ทันท่วงที ชี้แจงกรอบการตัดสินใจ ชี้แจงลำดับความสำคัญและกลยุทธ์ทางธุรกิจ สื่อสารประเด็นทางธุรกิจ จัดหาทรัพยากร สร้างความไว้วางใจ บริหารจัดการความสัมพันธ์ และส่งเสริมการทำงานอย่างมีจริยธรรม

สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโครงการอื่น ๆ ผู้สนับสนุนโครงการจะมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ควบคุมการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย กำกับความสัมพันธ์กับลูกค้า กำกับการกำกับดูแลผู้ใช้ กำกับการกำกับดูแลซัพพลายเออร์ และไกล่เกลี่ยข้อพิพาทระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย^{[ 5 ]}

การกำกับดูแลโครงการจะประกอบด้วย:

• อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มภายในและภายนอกทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการ
• อธิบายขั้นตอนการไหลเวียนของข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับโครงการไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทุกฝ่าย
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้มีการทบทวนประเด็นปัญหาที่พบในแต่ละโครงการอย่างเหมาะสม
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับอนุมัติและคำแนะนำที่จำเป็นสำหรับโครงการในแต่ละขั้นตอนที่เหมาะสมของโครงการแล้ว

องค์ประกอบสำคัญเฉพาะด้านของการบริหารจัดการโครงการที่ดี ได้แก่:

• แผนธุรกิจที่น่าสนใจซึ่งระบุวัตถุประสงค์ของโครงการ และระบุรายละเอียดในส่วนที่อยู่ในขอบเขตและนอกขอบเขตของโครงการ
• กลไกในการประเมินความสอดคล้องของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์กับวัตถุประสงค์ดั้งเดิม
• การระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับโครงการ
• วิธีการสื่อสารที่กำหนดไว้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม
• ข้อกำหนดระดับธุรกิจชุดหนึ่งที่ตกลงกันโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย
• ข้อกำหนดที่ตกลงกันไว้สำหรับผลลัพธ์ของโครงการ
• การแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ
• การกำหนดบทบาทและความรับผิดชอบ ในโครงการอย่างชัดเจน
• แผนโครงการปัจจุบันที่เผยแพร่แล้วซึ่งครอบคลุมทุกขั้นตอนของโครงการ ตั้งแต่การเริ่มต้นโครงการ การพัฒนา ไปจนถึงการเปลี่ยนผ่านสู่การดำเนินงาน
• ระบบการรายงานสถานะและความคืบหน้าอย่างแม่นยำจากล่างขึ้นบน รวมถึง การ บันทึกเวลา
• แหล่งเก็บเอกสารส่วนกลางสำหรับโครงการ
• พจนานุกรมศัพท์เฉพาะของโครงการที่จัดเก็บไว้ส่วนกลาง
• กระบวนการสำหรับการจัดการและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างโครงการ
• กระบวนการสำหรับการบันทึกและสื่อสารความเสี่ยงที่ระบุได้ในระหว่างโครงการ
• มาตรฐานสำหรับการตรวจสอบคุณภาพของเอกสารกำกับดูแลที่สำคัญและผลลัพธ์ของ โครงการ

• ค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ