การจัดการโครงการคือกระบวนการกำกับดูแลการทำงานของทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการทั้งหมดภายในข้อจำกัดที่กำหนด^{[ 1 ]}ข้อมูลนี้มักจะอธิบายไว้ในเอกสารโครงการซึ่งสร้างขึ้นในช่วงเริ่มต้นของกระบวนการพัฒนา ข้อจำกัดหลักคือขอบเขตเวลา และงบประมาณ^{[ 2} ] ความท้าทายรองคือการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรปัจจัยนำเข้าที่จำเป็นและนำไปใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ ^{ล่วงหน้า}

เป้าหมายของการบริหารโครงการคือการสร้างโครงการที่สมบูรณ์ซึ่งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของลูกค้า ในหลายกรณี เป้าหมายของการบริหารโครงการยังรวมถึงการปรับปรุงหรือแก้ไขข้อกำหนดของลูกค้าเพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้นได้ เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ของลูกค้าแล้ว วัตถุประสงค์เหล่านั้นควรมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจทั้งหมดของบุคคลอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในโครงการ เช่น ผู้จัดการโครงการ นักออกแบบ ผู้รับเหมา และผู้รับเหมาช่วง วัตถุประสงค์การบริหารโครงการที่ไม่ชัดเจนหรือยืดหยุ่นเกินไปจะส่งผลเสียต่อกระบวนการตัดสินใจ

โครงการ คือความพยายาม ชั่วคราวและเฉพาะเจาะจงที่ออกแบบมาเพื่อผลิตสินค้า บริการ หรือผลลัพธ์ที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้ (โดยปกติจะมีข้อจำกัดด้านเวลา มักมีข้อจำกัดด้านงบประมาณหรือบุคลากร) ซึ่งดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะ โดยทั่วไปเพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เป็นประโยชน์หรือเพิ่มมูลค่า^{[ 3 ] [ 4 ]}ลักษณะชั่วคราวของโครงการนั้นแตกต่างจากการดำเนินธุรกิจตามปกติ (หรือการดำเนินงาน) ^{[ 5 ]}ซึ่งเป็นกิจกรรมการทำงานที่ซ้ำซาก ถาวร หรือกึ่งถาวรเพื่อผลิตสินค้าหรือบริการ ในทางปฏิบัติ การจัดการวิธีการผลิตที่แตกต่างกันดังกล่าวจำเป็นต้องมีการพัฒนาทักษะทางเทคนิคและกลยุทธ์การจัดการที่แตกต่างกัน^{[ 6 ]}

ก่อนปี ค.ศ. 1900 โครงการ วิศวกรรมโยธาโดยทั่วไปจะได้รับการจัดการโดยสถาปนิก วิศวกร และช่างก่อสร้างผู้เชี่ยวชาญเช่นวิทรูเวียส (ศตวรรษที่ 1 ก่อนคริสต์ศักราช) คริสโตเฟอร์ เรน (ค.ศ. 1632–1723) โทมัส เทลฟอร์ด (ค.ศ. 1757–1834) และอิซัมบาร์ด คิงดอม บรูเนล (ค.ศ. 1806–1859) ^{[ 7 ]}ในช่วงทศวรรษ ค.ศ. 1950 องค์กรต่างๆ เริ่มนำเครื่องมือและเทคนิคการจัดการโครงการมาใช้กับโครงการวิศวกรรมที่ซับซ้อนอย่างเป็นระบบมากขึ้น^{[ 8 ]}

ในฐานะที่เป็นสาขาวิชา การจัดการโครงการพัฒนามาจากสาขาการประยุกต์ใช้หลายสาขา รวมถึงการก่อสร้างโยธา วิศวกรรม และกิจกรรมการป้องกันประเทศ ขนาดใหญ่ ^{[ 9 ]}บิดาผู้ก่อตั้งการจัดการโครงการสองท่านคือเฮนรี แกนต์ผู้ได้รับการขนานนามว่าเป็นบิดาแห่งเทคนิคการวางแผนและการควบคุม^{[ 10 ]}ผู้มีชื่อเสียงจากการใช้แผนภูมิแกนต์เป็นเครื่องมือในการจัดการโครงการ (หรือที่รู้จักกันในชื่อHarmonogramซึ่งเสนอโดยKarol Adamiecki เป็นครั้งแรก ) ^{[ 11 ]}และอองรี ฟาโยลผู้สร้างสรรค์ฟังก์ชันการจัดการห้าประการซึ่งเป็นรากฐานขององค์ความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการและโปรแกรม^{[ 12 ]}ทั้งแกนต์และฟาโยลต่างเป็นศิษย์ของ ทฤษฎี การจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ของเฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ผลงานของเขาเป็นต้นแบบของเครื่องมือการจัดการโครงการสมัยใหม่ รวมถึงโครงสร้างการแบ่งงาน (WBS) และ การ จัดสรร ทรัพยากร

ทศวรรษ 1950 ถือเป็นจุดเริ่มต้นของยุคการจัดการโครงการสมัยใหม่ ซึ่ง สาขา วิศวกรรม หลักๆ ได้รวมตัวกันเพื่อทำงานร่วมกัน การจัดการโครงการได้รับการยอมรับว่าเป็นสาขาวิชาเฉพาะที่เกิดขึ้นจากสาขาวิชาการจัดการโดยใช้แบบจำลองทางวิศวกรรม^{[ 13 ]}ในสหรัฐอเมริกาก่อนทศวรรษ 1950 โครงการต่างๆ ได้รับการจัดการแบบเฉพาะกิจ โดยส่วนใหญ่ใช้แผนภูมิ Ganttและเทคนิคและเครื่องมือที่ไม่เป็นทางการ ในเวลานั้นมีการพัฒนารูปแบบ ทางคณิตศาสตร์ สำหรับการกำหนดตารางเวลาโครงการ สองแบบ วิธีวิถีวิกฤต (CPM) ได้รับการพัฒนาร่วมกันระหว่างบริษัท DuPontและบริษัท Remington Randเพื่อจัดการโครงการบำรุงรักษาโรงงานเทคนิคการประเมินและทบทวนโปรแกรม (PERT) ได้รับการพัฒนาโดยสำนักงานโครงการพิเศษของกองทัพเรือสหรัฐฯร่วมกับบริษัท LockheedและBooz Allen Hamiltonซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการเรือดำน้ำขีปนาวุธ Polaris ^{[ 14 ]}

PERTและ CPM มีแนวทางที่คล้ายคลึงกันมาก แต่ก็ยังมีข้อแตกต่างอยู่บ้าง CPM ใช้สำหรับโครงการที่กำหนดเวลาการดำเนินกิจกรรมได้แน่นอน กล่าวคือ ทราบเวลาที่จะดำเนินการแต่ละกิจกรรม ในขณะที่ PERT อนุญาตให้กำหนดเวลาการดำเนินกิจกรรมเป็นแบบสุ่ม กล่าวคือ เวลาที่จะดำเนินการแต่ละกิจกรรมไม่แน่นอนหรือเปลี่ยนแปลงได้ เนื่องจากความแตกต่างหลักนี้ CPM และPERTจึงถูกนำไปใช้ในบริบทที่แตกต่างกัน เทคนิคทางคณิตศาสตร์เหล่านี้แพร่หลายอย่างรวดเร็วในองค์กรเอกชนหลายแห่ง

ในขณะเดียวกันกับการพัฒนารูปแบบการวางแผนโครงการ เทคโนโลยีสำหรับการประมาณการ ต้นทุนโครงการ การบริหารต้นทุน และเศรษฐศาสตร์วิศวกรรมก็กำลังพัฒนาขึ้น โดยมีผลงานบุกเบิกจากฮันส์ แลง และคนอื่นๆ ในปี 1956 สมาคมวิศวกรต้นทุนแห่งอเมริกา (ปัจจุบันคือAACE International ; สมาคมเพื่อความก้าวหน้าของวิศวกรรมต้นทุน ) ได้ก่อตั้งขึ้นโดยผู้ปฏิบัติงานรุ่นแรกๆ ด้านการบริหารโครงการและสาขาที่เกี่ยวข้อง เช่น การวางแผนและการจัดตารางเวลาการประมาณการต้นทุน และการควบคุมโครงการ AACE ยังคงดำเนินงานบุกเบิกต่อไป และในปี 2006 ได้เผยแพร่กระบวนการแบบบูรณาการครั้งแรกสำหรับการบริหารพอร์ตโฟลิโอ โปรแกรม และโครงการ ( กรอบ การบริหารต้นทุนรวม )

ในปี พ.ศ. 2512 สถาบันการจัดการโครงการ (PMI) ได้ก่อตั้งขึ้นในสหรัฐอเมริกา^{[ 15 ]} PMI ได้เผยแพร่คู่มือฉบับดั้งเดิมขององค์ความรู้การจัดการโครงการ (PMBOK Guide) ในปี พ.ศ. 2539 โดยมี William Duncan เป็นผู้เขียนหลัก ซึ่งอธิบายถึงแนวทางการจัดการโครงการที่พบได้ทั่วไปใน "โครงการส่วนใหญ่ ในช่วงเวลาส่วนใหญ่" ^{[ 16 ]}

วิธีการจัดการโครงการสามารถนำไปใช้กับโครงการใดก็ได้ มักจะปรับให้เหมาะสมกับโครงการประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ โดยพิจารณาจากขนาด ลักษณะ อุตสาหกรรม หรือภาคส่วนของโครงการ ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมการก่อสร้าง ซึ่งมุ่งเน้นการส่งมอบสิ่งต่างๆ เช่น อาคาร ถนน และสะพาน ได้พัฒนาการจัดการโครงการเฉพาะทางของตนเองที่เรียกว่าการจัดการโครงการก่อสร้างซึ่งผู้จัดการโครงการสามารถได้รับการฝึกอบรมและรับรอง^{[ 17 ]}อุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศก็ได้พัฒนาการจัดการโครงการเฉพาะทางของตนเองเช่นกัน ซึ่งเรียกว่าการจัดการโครงการไอทีและมีความเชี่ยวชาญในการส่งมอบสินทรัพย์และบริการทางเทคนิคที่จำเป็นต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิต เช่น การวางแผน การออกแบบ การพัฒนา การทดสอบ และการใช้งาน การจัดการโครงการเทคโนโลยีชีวภาพมุ่งเน้นไปที่ความซับซ้อนของการวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี ชีวภาพ ^{[ 18 ]}การจัดการโครงการการแปลประกอบด้วยการประยุกต์ใช้แนวทางการจัดการโครงการมาตรฐานหลายอย่างกับงานแปล แม้ว่าหลายคนจะมองว่าการจัดการประเภทนี้เป็นสาขาวิชาที่แตกต่างกันมากก็ตาม ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการโครงการมีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงการแปล แม้ว่าพวกเขาจะไม่พูดภาษาของการแปลก็ตาม เพราะพวกเขารู้วัตถุประสงค์ของการศึกษาเป็นอย่างดีเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาด^{[ 19 ]}ในทำนองเดียวกันการจัดการงานวิจัยยังสามารถใช้แนวทางการจัดการโครงการได้^{[ 20 ]}มีการจัดการโครงการสาธารณะที่ครอบคลุมงานสาธารณะทั้งหมดของรัฐบาล ซึ่งสามารถดำเนินการโดยหน่วยงานของรัฐหรือว่าจ้างผู้รับเหมาได้ การจำแนกประเภทการจัดการโครงการอีกแบบหนึ่งขึ้นอยู่กับประเภทที่เป็นรูปธรรม (ทางกายภาพ) หรือแบบนามธรรม (ไม่ใช่ทางกายภาพ)

สิ่งที่เหมือนกันในประเภทการจัดการโครงการทั้งหมดคือ การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสำคัญสามประการ ได้แก่ เวลา คุณภาพ และต้นทุน โครงการที่ประสบความสำเร็จจะเสร็จสมบูรณ์ตามกำหนดเวลา ภายในงบประมาณ และตามมาตรฐานคุณภาพที่ตกลงกันไว้ก่อนหน้านี้ กล่าวคือ ตรงตามสามเหลี่ยมเหล็กหรือข้อจำกัดสามประการ เพื่อให้โครงการนั้นถือว่าประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว^{[ 21 ]}

สำหรับโครงการแต่ละประเภท ผู้จัดการโครงการจะพัฒนาและใช้แม่แบบที่สามารถนำกลับมาใช้ซ้ำได้ ซึ่งเป็นแม่แบบเฉพาะสำหรับอุตสาหกรรมที่ตนเกี่ยวข้องอยู่ วิธีนี้ช่วยให้แผนโครงการมีความละเอียดถี่ถ้วนและสามารถทำซ้ำได้สูง โดยมีจุดประสงค์เฉพาะเพื่อเพิ่มคุณภาพ ลดต้นทุนในการส่งมอบ และลดระยะเวลาที่จำเป็นในการส่งมอบผลลัพธ์ของโครงการ

การศึกษาในปี 2017 ชี้ให้เห็นว่าความสำเร็จของโครงการใดๆ ขึ้นอยู่กับว่าแง่มุมสำคัญสี่ประการสอดคล้องกับพลวัตเชิงบริบทที่มีผลต่อโครงการมากน้อยเพียงใด ซึ่งเรียกว่า4 P : ^{[ 22 ]}

• วางแผน : กิจกรรมด้านการวางแผนและการคาดการณ์
• กระบวนการ:แนวทางโดยรวมในการดำเนินกิจกรรมทั้งหมดและการกำกับดูแลโครงการ
• บุคลากร:รวมถึงพลวัตของการทำงานร่วมกันและการสื่อสารระหว่างบุคคล
• อำนาจ:สายการบังคับบัญชา ผู้มีอำนาจตัดสินใจ แผนผังองค์กร นโยบายสำหรับการนำไปปฏิบัติ และอื่นๆ

มีแนวทางมากมายในการจัดการและดำเนินกิจกรรมโครงการให้สำเร็จ รวมถึงแบบเป็นขั้นตอน แบบลีน แบบวนซ้ำ และแบบเพิ่มทีละน้อย นอกจากนี้ยังมีส่วนขยายอีกหลายแบบสำหรับการวางแผนโครงการ เช่น การวางแผนโดยอิงจากผลลัพธ์ (แบบอิงผลิตภัณฑ์) หรือแบบอิงจากกิจกรรม (แบบอิงกระบวนการ)

การจัดการการบรรลุผลประโยชน์ (Benefits Realization Management: BRM) ช่วยเสริมเทคนิคการบริหารโครงการแบบปกติ โดยเน้นที่ผลลัพธ์ (ผลประโยชน์) ของโครงการมากกว่าผลิตภัณฑ์หรือผลผลิต แล้วจึงวัดระดับการบรรลุผลประโยชน์นั้น เพื่อให้โครงการดำเนินไปตามแผนที่วางไว้ วิธีนี้ช่วยลดความเสี่ยงที่โครงการจะล้มเหลวเมื่อส่งมอบตามข้อกำหนด (ผลผลิต) ที่ตกลงกันไว้ เช่น ความสำเร็จของโครงการ แต่ไม่สามารถส่งมอบผลประโยชน์ (ผลลัพธ์) ของข้อกำหนดเหล่านั้นได้ เช่น ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ โปรดทราบว่า การจัดการข้อกำหนดที่ดีจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลประโยชน์เหล่านี้ได้รับการบันทึกไว้เป็นข้อกำหนดของโครงการ และมีการติดตามความสำเร็จตลอดโครงการ

นอกจากนี้ แนวปฏิบัติ BRM ยังมุ่งเน้นให้มั่นใจว่าผลลัพธ์ของโครงการและกลยุทธ์ทางธุรกิจมีความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ ประสิทธิผลของแนวปฏิบัตินี้ได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยล่าสุดที่แสดงให้เห็นว่าแนวปฏิบัติ BRM มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของโครงการจากมุมมองเชิงกลยุทธ์ในประเทศและอุตสาหกรรมต่างๆ ผลกระทบในวงกว้างเหล่านี้เรียกว่าผลกระทบเชิงกลยุทธ์^{[ 23 ]}

ตัวอย่างของการส่งมอบโครงการให้ตรงตามข้อกำหนดอาจเป็นการตกลงที่จะส่งมอบระบบคอมพิวเตอร์ที่จะประมวลผลข้อมูลพนักงานและจัดการเงินเดือน วันหยุด และบันทึกข้อมูลส่วนบุคคลได้ในเวลาที่สั้นลงและมีข้อผิดพลาดน้อยลง ภายใต้ BRM ข้อตกลงอาจเป็นการลดจำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงานและข้อผิดพลาดที่จำเป็นในการประมวลผลและบำรุงรักษาข้อมูลพนักงานหลังจากการติดตั้งระบบ เมื่อเทียบกับกรณีที่ไม่มีระบบ

วิธีวิถีวิกฤต (CPM) เป็นอัลกอริทึมสำหรับกำหนดตารางเวลาสำหรับกิจกรรมโครงการ เป็นกระบวนการแบบดั้งเดิมที่ใช้สำหรับการวางแผนโครงการตามการคาดการณ์ วิธี CPM จะประเมินลำดับของกิจกรรม ปริมาณงานที่ต้องการ ความสัมพันธ์ระหว่างกัน และเวลาว่างที่เกิดขึ้นต่อลำดับบรรทัดเพื่อกำหนดระยะเวลาโครงการที่ต้องการ ดังนั้น ตามคำจำกัดความ วิถีวิกฤตคือเส้นทางของงานบนแผนภาพเครือข่ายที่ไม่มีเวลาเหลือ (หรือมีเวลาเหลือน้อยมาก) ^{[ 24 ]}

การจัดการโครงการแบบห่วงโซ่วิกฤต (CCPM) คือการประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อจำกัด (TOC) ในการวางแผนและจัดการโครงการ โดยมีจุดประสงค์เพื่อรับมือกับความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในการจัดการโครงการ พร้อมทั้งคำนึงถึงทรัพยากร ที่มีอยู่อย่างจำกัด (ทั้งด้านกายภาพ ทักษะของบุคลากร ตลอดจนความสามารถในการบริหารจัดการและการสนับสนุน) ที่จำเป็นต่อการดำเนินโครงการ

เป้าหมายคือการเพิ่มปริมาณงานโครงการในองค์กร ( throughput ) โดยการนำ ขั้นตอนการมุ่งเน้นสามขั้นตอนแรกจาก ห้าขั้นตอน ของ TOC มาใช้ จะสามารถระบุข้อจำกัดของระบบสำหรับทุกโครงการ รวมถึงทรัพยากรได้ เพื่อใช้ประโยชน์จากข้อจำกัดดังกล่าว งานในห่วงโซ่วิกฤตจะได้รับความสำคัญเหนือกิจกรรมอื่นๆ ทั้งหมด

การจัดการมูลค่าที่ได้รับ (EVM) ขยายการจัดการโครงการด้วยเทคนิคเพื่อปรับปรุงการติดตามโครงการ^{[ 25 ]}โดยแสดงให้เห็นความคืบหน้าของโครงการไปสู่ความสำเร็จในแง่ของงานและมูลค่า (ต้นทุน) ตารางเวลาที่ได้รับเป็นส่วนขยายของทฤษฎีและการปฏิบัติของ EVM

ในการศึกษาเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับการจัดการโครงการ พบว่าแนวทางแบบเป็นขั้นตอนไม่เหมาะกับโครงการขนาดใหญ่และหลายบริษัท^{[ 26 ]}ที่มีข้อกำหนดที่ไม่ชัดเจน คลุมเครือ หรือเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว^{[ 27 ]}หรือโครงการที่มีความเสี่ยงสูง มีการพึ่งพา และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกรวยแห่งความไม่แน่นอนอธิบายถึงบางส่วนของเรื่องนี้ เนื่องจากการวางแผนในระยะเริ่มต้นของโครงการมีความไม่แน่นอนสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาซอฟต์แวร์มักเป็นการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแปลกใหม่

ความซับซ้อนเหล่านี้ได้รับการจัดการได้ดีกว่าด้วยแนวทางการสำรวจหรือการทำซ้ำและเพิ่มขึ้นทีละน้อย^{[ 28 ]}มีแบบจำลองการจัดการโครงการแบบทำซ้ำและเพิ่มขึ้นทีละน้อยหลายแบบเกิดขึ้น รวมถึงการจัดการโครงการแบบ Agileวิธีการพัฒนาระบบแบบไดนามิกและการจัดการโครงการแบบ Extreme แนวทาง Scrum เป็นกรอบการทำงานที่ใช้กันทั่วไปซึ่งแบ่งเป้าหมายการทำงานออกเป็นรอบการทำงานที่เรียกว่า 'สปรินต์' ^{[ 29 ] [ 30 ]}

การบริหารโครงการแบบลีนใช้หลักการจากการผลิตแบบลีนเพื่อมุ่งเน้นการส่งมอบมูลค่าด้วยของเสียที่น้อยลงและลดระยะเวลาลง

วงจรชีวิตของโครงการมีห้าขั้นตอน ซึ่งเรียกว่ากลุ่มกระบวนการ แต่ละกลุ่มกระบวนการแสดงถึงชุดของกระบวนการที่เกี่ยวเนื่องกันเพื่อจัดการงานผ่านขั้นตอนที่แตกต่างกันหลายขั้นตอนที่จะต้องทำให้เสร็จสมบูรณ์ แนวทางการจัดการโครงการประเภทนี้มักเรียกว่า "แบบดั้งเดิม" ^{[ 31 ]}หรือ " แบบน้ำตก " ^{[ 32 ]}กลุ่มกระบวนการทั้งห้า ได้แก่:

1. การเริ่มต้น
2. การวางแผน
3. กำลังดำเนินการ
4. การติดตามและควบคุม
5. การปิด

บางอุตสาหกรรมอาจใช้ขั้นตอนโครงการเหล่านี้ในรูปแบบต่างๆ และเปลี่ยนชื่อเพื่อให้เหมาะสมกับองค์กรมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในการออกแบบและก่อสร้างอาคารโครงการมักจะดำเนินไปตามขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผนเบื้องต้น การออกแบบแนวคิด การออกแบบโครงร่าง การพัฒนาแบบ การเขียนแบบก่อสร้าง (หรือเอกสารสัญญา) และการบริหารงานก่อสร้าง

แม้ว่าแนวทางแบบเป็นขั้นตอนจะใช้ได้ผลดีกับโครงการขนาดเล็กที่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่ก็มักจะส่งผลให้เกิดความท้าทายหรือความล้มเหลวในโครงการขนาดใหญ่ หรือโครงการที่มีความซับซ้อนมากขึ้น หรือมีความคลุมเครือ ปัญหา และความเสี่ยงมากขึ้น^{[ 33 ]} – ดูการล้อเลียน 'หกขั้นตอนของโครงการขนาดใหญ่'

การนำการจัดการตามกระบวนการมาใช้ได้รับแรงผลักดันจากการใช้แบบจำลองความสมบูรณ์ เช่นOPM3และCMMI (Capability Maturity Model Integration; ดูภาพ:Capability Maturity Model.jpg)

การจัดการการผลิตโครงการคือการประยุกต์ใช้การจัดการการดำเนินงานกับการส่งมอบโครงการลงทุน กรอบการจัดการการผลิตโครงการตั้งอยู่บนพื้นฐานมุมมองโครงการในฐานะระบบการผลิต ซึ่งโครงการจะเปลี่ยนปัจจัยนำเข้า (วัตถุดิบ ข้อมูล แรงงาน โรงงานและเครื่องจักร) ให้เป็นผลผลิต (สินค้าและบริการ) ^{[ 34 ]}

การวางแผนตามผลิตภัณฑ์เป็นแนวทางที่มีโครงสร้างสำหรับการจัดการโครงการ โดยอิงจากการระบุผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ( ผลลัพธ์ ของโครงการ ) ที่มีส่วนช่วยในการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ ดังนั้นจึงกำหนดโครงการที่ประสบความสำเร็จว่าเป็นโครงการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์มากกว่ามุ่งเน้นกิจกรรมหรือภารกิจ^{[ 35 ]}การนำแนวทางนี้ไปใช้ที่พบได้บ่อยที่สุด^คือ PRINCE2 [ ^{36 ]}

ตามธรรมเนียม (ขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการโครงการที่ใช้) การจัดการโครงการประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง ได้แก่ กลุ่มกระบวนการจัดการโครงการสี่ถึงห้ากลุ่ม และระบบควบคุม ไม่ว่าวิธีการหรือคำศัพท์ที่ใช้จะเป็นแบบใด ก็จะใช้กระบวนการจัดการโครงการพื้นฐานหรือขั้นตอนการพัฒนาแบบเดียวกัน กลุ่มกระบวนการหลักโดยทั่วไปประกอบด้วย: ^{[ 38 ]}

• การเริ่มต้น
• การวางแผน
• การผลิตหรือการดำเนินการ
• การตรวจสอบและควบคุม
• การปิด

ในสภาพแวดล้อมของโครงการที่มีองค์ประกอบของการสำรวจอย่างมีนัยสำคัญ (เช่นการวิจัยและพัฒนา ) ขั้นตอนเหล่านี้อาจเสริมด้วยจุดตัดสินใจ (การตัดสินใจว่าจะดำเนินการต่อหรือไม่) ซึ่งจะมีการถกเถียงและตัดสินใจว่าโครงการจะดำเนินต่อไปหรือไม่ ตัวอย่างเช่นโมเดลเฟส-เกต

การบริหารโครงการอาศัยการประชุมหลากหลายรูปแบบเพื่อประสานงานการดำเนินการ ตัวอย่างเช่น การประชุมเริ่มโครงการ (kick-off meeting) ซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดในช่วงเริ่มต้นของโครงการ การประชุมโครงการหรือคณะกรรมการโครงการช่วยให้ทีมงานโครงการสามารถกำหนดและติดตามแผนการดำเนินงานได้ คณะกรรมการกำกับดูแล (steering committee) ใช้สำหรับการเปลี่ยนผ่านระหว่างขั้นตอนต่างๆ และแก้ไขปัญหา การทบทวนพอร์ตโฟลิโอโครงการและโปรแกรมจะดำเนินการในองค์กรที่ดำเนินโครงการคู่ขนาน การประชุมบทเรียนที่ได้รับจะจัดขึ้นเพื่อรวบรวมบทเรียนต่างๆ การประชุมเหล่านี้ทั้งหมดใช้เทคนิคที่พบในศาสตร์แห่งการประชุมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการกำหนดวัตถุประสงค์ รายชื่อผู้เข้าร่วม และวิธีการอำนวยความสะดวก

กระบวนการเริ่มต้นจะกำหนดลักษณะและขอบเขตของโครงการ^{[ 39 ]}หากขั้นตอนนี้ดำเนินการไม่ดี โครงการก็ไม่น่าจะประสบความสำเร็จในการตอบสนองความต้องการทางธุรกิจ การควบคุมโครงการที่สำคัญที่จำเป็นในที่นี้คือความเข้าใจเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและการตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รวมการควบคุมที่จำเป็นทั้งหมดไว้ในโครงการแล้ว ข้อบกพร่องใด ๆ ควรได้รับการรายงานและควรมีคำแนะนำในการแก้ไข

ในขั้นตอนเริ่มต้น ควรมีแผนงานที่ครอบคลุมในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้ ซึ่งสามารถบันทึกไว้ในเอกสารชุดหนึ่งที่เรียกว่า เอกสารเริ่มต้นโครงการ เอกสารเริ่มต้นโครงการเป็นชุดเอกสารที่วางแผนไว้เพื่อสร้างลำดับขั้นตอนตลอดระยะเวลาของโครงการ โดยทั่วไปแล้วเอกสารเหล่านี้จะประกอบด้วย:

• ข้อเสนอโครงการ (แนวคิดเบื้องหลังโครงการ เป้าหมายโดยรวม ระยะเวลา)
• ขอบเขตโครงการ (ทิศทางและแนวทางการดำเนินโครงการ)
• โครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์ (PBS) (ลำดับชั้นของผลลัพธ์/สิ่งที่ส่งมอบและส่วนประกอบต่างๆ)
• โครงสร้างการแบ่งงาน (Work Breakdown Structure - WBS) (ลำดับชั้นของงานที่จะต้องทำ โดยแบ่งลงไปถึงงานย่อยในแต่ละวัน)
• เมทริกซ์การมอบหมายความรับผิดชอบ (RACI – ผู้รับผิดชอบ, ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, ผู้ปรึกษา, ผู้ได้รับแจ้ง) (บทบาทและความรับผิดชอบสอดคล้องกับผลลัพธ์/สิ่งที่ต้องส่งมอบ)
• กำหนดการโครงการเบื้องต้น(เหตุการณ์สำคัญ วันสำคัญ กำหนดส่งงาน)
• การวิเคราะห์ความต้องการและข้อกำหนด ทางธุรกิจ เทียบกับเป้าหมายที่วัดผลได้
• การทบทวนการดำเนินงานในปัจจุบัน
• การวิเคราะห์ทางการเงินเกี่ยวกับต้นทุนและผลประโยชน์ รวมถึงการจัดทำงบประมาณ
• การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรวมถึงผู้ใช้งานและบุคลากรสนับสนุนโครงการ
• เอกสารโครงการประกอบด้วย ค่าใช้จ่าย งานที่ต้องทำ ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และตารางเวลา
• การวิเคราะห์ SWOT : จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามต่อธุรกิจ

หลังจากขั้นตอนเริ่มต้น โครงการจะได้รับการวางแผนในระดับรายละเอียดที่เหมาะสม (ดูตัวอย่างแผนผังกระบวนการ ) ^{[ 37 ]}วัตถุประสงค์หลักคือการวางแผนเวลา ค่าใช้จ่าย และทรัพยากรอย่างเพียงพอเพื่อประเมินงานที่จำเป็นและจัดการความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพในระหว่างการดำเนินโครงการ เช่นเดียวกับกลุ่มกระบวนการเริ่มต้น การวางแผนที่ไม่เพียงพอจะลดโอกาสที่โครงการจะบรรลุเป้าหมายได้สำเร็จอย่างมาก

การวางแผนโครงการโดยทั่วไปประกอบด้วย^{[ 40 ]}

• การกำหนดวิธีการบริหารจัดการโครงการที่จะปฏิบัติตาม (เช่น แผนจะถูกกำหนดไว้ทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้นแบบค่อยเป็นค่อยไปหรือแบบทยอยดำเนินการ )
• การจัดทำขอบเขตงาน ;
• การคัดเลือกทีมวางแผน;
• การระบุผลลัพธ์ที่คาดหวังและการสร้างโครงสร้างการแบ่งงานและผลิตภัณฑ์
• ระบุถึงกิจกรรมที่จำเป็นในการดำเนินการให้แล้วเสร็จตามผลลัพธ์ที่ต้องการ และเชื่อมโยงกิจกรรมเหล่านั้นตามลำดับตรรกะ
• การประเมินความต้องการทรัพยากรสำหรับกิจกรรมต่างๆ;
• การประเมินเวลาและค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมต่างๆ;
• การจัดทำตารางเวลา;
• การจัดทำงบประมาณ;
• การวางแผนความเสี่ยง;
• การพัฒนาระบบการประกันคุณภาพ;
• ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการเพื่อเริ่มงาน

โดยทั่วไปแล้ว การดำเนินการเพิ่มเติม เช่น การวางแผนด้านการสื่อสารและการจัดการขอบเขตงาน การระบุบทบาทและความรับผิดชอบ การกำหนดสิ่งที่จะต้องซื้อสำหรับโครงการ และการจัดประชุมเริ่มต้นโครงการ ก็เป็นสิ่งที่ควรทำเช่นกัน

สำหรับ โครงการ พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่การออกแบบเชิงแนวคิดเกี่ยวกับการทำงานของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายอาจดำเนินการควบคู่ไปกับกิจกรรมการวางแผนโครงการ และอาจช่วยให้ทีมวางแผนได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการระบุผลลัพธ์ที่ต้องการและวางแผนกิจกรรมต่างๆ

ในระหว่างการดำเนินงาน จำเป็นต้องทราบเงื่อนไขที่วางแผนไว้และสิ่งที่ต้องดำเนินการ การดำเนินงาน/การนำไปปฏิบัติจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าผลลัพธ์ของแผนการจัดการโครงการได้รับการดำเนินการอย่างเหมาะสม ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการจัดสรร การประสานงาน และการจัดการทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่นๆ เช่น วัสดุและงบประมาณอย่างเหมาะสม ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือผลลัพธ์ของโครงการ

การจัดทำเอกสารทุกอย่างภายในโครงการเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ เพื่อให้งบประมาณ ขอบเขต ประสิทธิภาพ และความเร็วในการดำเนินงานเป็นไปตามแผน โครงการจำเป็นต้องมีเอกสารที่เกี่ยวข้องกับแต่ละงานโดยเฉพาะ ด้วยเอกสารที่ถูกต้อง จะทำให้ตรวจสอบได้ง่ายว่าข้อกำหนดของโครงการบรรลุผลหรือไม่ นอกจากนี้ เอกสารยังให้ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่ได้ดำเนินการเสร็จสิ้นไปแล้วสำหรับโครงการนั้น เอกสารตลอดทั้งโครงการจะสร้างหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับผู้ที่ต้องการย้อนกลับไปอ้างอิงงานในอดีต ในกรณีส่วนใหญ่ เอกสารเป็นวิธีที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการตรวจสอบและควบคุมขั้นตอนต่างๆ ของโครงการ ด้วยเอกสารที่ถูกต้อง ความสำเร็จของโครงการสามารถติดตามและสังเกตได้ตลอดระยะเวลาการดำเนินโครงการ หากดำเนินการอย่างถูกต้อง เอกสารจะเป็นรากฐานสำคัญของความสำเร็จของโครงการ

การติดตามและควบคุมประกอบด้วยกระบวนการต่างๆ ที่ดำเนินการเพื่อสังเกตการดำเนินงานของโครงการ เพื่อให้สามารถระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นได้ทันท่วงที และดำเนินการแก้ไขเมื่อจำเป็น เพื่อควบคุมการดำเนินงานของโครงการ ประโยชน์หลักคือ การสังเกตและวัดผลการดำเนินงานของโครงการอย่างสม่ำเสมอ เพื่อระบุความเบี่ยงเบนจากแผนการจัดการโครงการ

การติดตามและควบคุมประกอบด้วย: ^{[ 41 ]}

• การวัดความคืบหน้าของกิจกรรมโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ ('เราอยู่ตรงไหน')
• ตรวจสอบตัวแปรต่างๆ ของโครงการ (ต้นทุน ความพยายาม ขอบเขต ฯลฯ) เทียบกับแผนการจัดการโครงการและเกณฑ์มาตรฐานประสิทธิภาพของโครงการ ( จุดที่เราควรจะเป็น )
• การระบุมาตรการแก้ไขเพื่อจัดการกับปัญหาและความเสี่ยงอย่างเหมาะสม ( เราจะกลับมาสู่เส้นทางที่ถูกต้องได้อย่างไร )
• การควบคุมปัจจัยที่อาจขัดขวางการควบคุมการเปลี่ยนแปลงแบบบูรณาการ เพื่อให้มีการนำการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการอนุมัติไปใช้เท่านั้น

กลไกหลักสองประการสนับสนุนการติดตามและควบคุมในโครงการ ในด้านหนึ่งสัญญาเสนอชุดกฎและแรงจูงใจซึ่งมักได้รับการสนับสนุนจากบทลงโทษและการลงโทษที่อาจเกิดขึ้น^{[ 42 ]}ในอีกด้านหนึ่ง นักวิชาการด้านธุรกิจและการจัดการได้ให้ความสนใจกับบทบาทของผู้บูรณาการ (เรียกอีกอย่างว่าเจ้าพ่อโครงการ) เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ^{[ 43 ] [ 44 ]}ในทางกลับกัน การวิจัยล่าสุดในการจัดการโครงการได้ตั้งคำถามถึงประเภทของการทำงานร่วมกันระหว่างสัญญาและผู้บูรณาการ บางคนโต้แย้งว่ากลไกการติดตามทั้งสองนี้ทำงานทดแทนกันได้^{[ 45 ]}เนื่องจากองค์กรประเภทหนึ่งจะลดข้อดีของการใช้องค์กรอีกประเภทหนึ่ง

ในโครงการที่มีหลายขั้นตอน กระบวนการติดตามและควบคุมยังให้ข้อมูลป้อนกลับระหว่างขั้นตอนต่างๆ ของโครงการ เพื่อนำไปสู่การดำเนินการแก้ไขหรือป้องกันที่ทำให้โครงการเป็นไปตามแผนการจัดการโครงการ

การบำรุงรักษาโครงการเป็นกระบวนการต่อเนื่อง และประกอบด้วย: ^{[ 38 ]}

• การสนับสนุนผู้ใช้งานอย่างต่อเนื่อง
• การแก้ไขข้อผิดพลาด
• การอัปเดตผลิตภัณฑ์เป็นระยะๆ

ในขั้นตอนนี้ผู้ตรวจสอบควรให้ความสนใจกับประสิทธิภาพและความรวดเร็วในการแก้ไขปัญหาของผู้ใช้งาน

ในระหว่างโครงการก่อสร้างใดๆ ขอบเขตงานอาจเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการก่อสร้างที่ปกติและคาดหวังได้ การเปลี่ยนแปลงอาจเป็นผลมาจากการปรับเปลี่ยนแบบที่จำเป็น สภาพพื้นที่ที่แตกต่างกัน ความพร้อมของวัสดุ การเปลี่ยนแปลงตามคำขอของผู้รับเหมา วิศวกรรมคุณค่า และผลกระทบจากบุคคลที่สาม เป็นต้น นอกจากการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในพื้นที่แล้ว โดยปกติแล้วการเปลี่ยนแปลงนั้นจำเป็นต้องมีการบันทึกเพื่อแสดงสิ่งที่ก่อสร้างจริง ซึ่งเรียกว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น เจ้าของโครงการจึงมักต้องการบันทึกสุดท้ายเพื่อแสดงการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่แก้ไขส่วนที่เป็นรูปธรรมของงานที่เสร็จสมบูรณ์ บันทึกนี้จะทำในเอกสารสัญญา ซึ่งโดยปกติแล้ว แต่ไม่จำเป็นต้องจำกัดเฉพาะแบบร่างการออกแบบ ผลลัพธ์สุดท้ายของความพยายามนี้คือสิ่งที่อุตสาหกรรมเรียกว่าแบบร่างที่สร้างเสร็จแล้ว หรือเรียกง่ายๆ ว่า "แบบที่สร้างเสร็จแล้ว" ข้อกำหนดในการจัดทำแบบร่างเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานในสัญญาการก่อสร้าง การจัดการเอกสารการก่อสร้างเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งดำเนินการโดยใช้ระบบซอฟต์แวร์ออนไลน์หรือบนเดสก์ท็อป หรือดูแลรักษาผ่านเอกสารทางกายภาพ กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำเอกสารที่ถูกต้องในอุตสาหกรรมการก่อสร้างมีเพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้ความต้องการระบบการจัดการเอกสารเพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย

เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับโครงการ จะต้องประเมินความเป็นไปได้ของโครงการใหม่อีกครั้ง สิ่งสำคัญคือต้องไม่มองข้ามเป้าหมายและจุดประสงค์เริ่มต้นของโครงการ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงสะสมมากขึ้น ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้อาจไม่คุ้มค่ากับการลงทุนที่เสนอไว้แต่แรกในโครงการ การบริหารโครงการที่ประสบความสำเร็จจะระบุส่วนประกอบเหล่านี้ และติดตามและตรวจสอบความคืบหน้า เพื่อให้เป็นไปตามกรอบเวลาและงบประมาณที่กำหนดไว้ตั้งแต่เริ่มต้นโครงการ มีการเสนอวิธีการที่แน่นอนเพื่อระบุจุดตรวจสอบที่มีข้อมูลมากที่สุดตลอดวงจรชีวิตของโครงการเกี่ยวกับความคืบหน้าและระยะเวลาที่คาดไว้^{[ 46 ]}

การปิดโครงการหมายรวมถึงการยอมรับโครงการอย่างเป็นทางการและการสิ้นสุดของโครงการ ส่วนกิจกรรมด้านการบริหารจัดการนั้นรวมถึงการจัดเก็บเอกสารและการบันทึกบทเรียนที่ได้รับ

ระยะนี้ประกอบด้วย: ^{[ 38 ]}

• การปิดสัญญา : ดำเนินการและชำระสัญญาแต่ละฉบับให้เสร็จสมบูรณ์ (รวมถึงการแก้ไขปัญหาที่ยังค้างอยู่) และปิดสัญญาแต่ละฉบับที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือขั้นตอนของโครงการ
• ปิดโครงการ : ดำเนินการกิจกรรมทั้งหมดในทุกกลุ่มกระบวนการให้เสร็จสิ้น เพื่อปิดโครงการหรือขั้นตอนของโครงการอย่างเป็นทางการ

ในขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการประเมินผลหลังการดำเนินงาน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่สำคัญมากสำหรับทีมงานโครงการในการเรียนรู้จากประสบการณ์และนำไปปรับใช้กับโครงการในอนาคต โดยปกติแล้ว การประเมินผลหลังการดำเนินงานจะประกอบด้วยการพิจารณาสิ่งที่ดำเนินไปได้ด้วยดีและการวิเคราะห์สิ่งที่ดำเนินไปได้ไม่ดีในโครงการ เพื่อหาบทเรียนที่ได้รับ

การควบคุมโครงการดำเนินการตรวจสอบและควบคุมระหว่างการดำเนินโครงการเพื่อเสริมสร้างประสิทธิภาพที่กำหนดไว้และเป้าหมายอย่างเป็นทางการ^{[ 47 ]}ควรจัดตั้งเป็นฟังก์ชันอิสระในการจัดการโครงการ

งานที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมต้นทุนคือการบริหารจัดการต้นทุนโครงการ งานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมโครงการ ได้แก่:

• การสร้างโครงสร้างพื้นฐานเพื่อการจัดหาข้อมูลที่ถูกต้องและการปรับปรุงข้อมูลให้ทันสมัย
• การสร้างวิธีการสื่อสารความแตกต่างในพารามิเตอร์ของโครงการ
• การพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศโครงการบนพื้นฐานของอินทราเน็ต หรือการกำหนด ระบบ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) ของโครงการ
• การวิเคราะห์ความแตกต่างและการสร้างข้อเสนอสำหรับข้อบังคับโครงการที่เป็นไปได้^{[ 48 ]}
• การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุโครงสร้างโครงการที่เหมาะสม การจัดระเบียบขั้นตอนการทำงานของโครงการ การควบคุมโครงการ และการกำกับดูแลโครงการ
• การสร้างความโปร่งใสในพารามิเตอร์ของโครงการ^{[ 49 ]}

การดำเนินการและการนำภารกิจเหล่านี้ไปปฏิบัติให้สำเร็จ สามารถทำได้โดยการประยุกต์ใช้วิธีการและเครื่องมือควบคุมโครงการเฉพาะ ซึ่งวิธีการควบคุมโครงการที่สามารถนำมาใช้ได้มีดังนี้:

• การวิเคราะห์การลงทุน
• การวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์
• การวิเคราะห์ผลประโยชน์และคุณค่า
• แบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญ
• การคำนวณจำลอง
• การวิเคราะห์โปรไฟล์ความเสี่ยง
• การคำนวณค่าธรรมเนียมเพิ่มเติม
• การวิเคราะห์แนวโน้มเหตุการณ์สำคัญ
• การวิเคราะห์แนวโน้มต้นทุน
• การเปรียบเทียบเป้าหมาย/ผลลัพธ์จริง^{[ 50 ]}

การควบคุมโครงการคือองค์ประกอบของโครงการที่ทำให้โครงการดำเนินไปตามแผน ตรงเวลา และอยู่ในงบประมาณ^{[ 41 ]}การควบคุมโครงการเริ่มต้นตั้งแต่ช่วงต้นโครงการด้วยการวางแผน และสิ้นสุดในช่วงท้ายโครงการด้วยการตรวจสอบหลังการดำเนินการ โดยมีส่วนร่วมอย่างละเอียดในทุกขั้นตอนของกระบวนการ โครงการอาจได้รับการตรวจสอบหรือทบทวนในระหว่างที่โครงการกำลังดำเนินการอยู่ การตรวจสอบอย่างเป็นทางการโดยทั่วไปจะเน้นที่ความเสี่ยงหรือการปฏิบัติตามข้อกำหนด และฝ่ายบริหารจะเป็นผู้กำหนดวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบ การตรวจสอบอาจรวมถึงการเปรียบเทียบกระบวนการจัดการโครงการที่ได้รับการอนุมัติกับวิธีการจัดการโครงการที่เกิดขึ้นจริง^{[ 51 ]}แต่ละโครงการควรได้รับการประเมินระดับการควบคุมที่เหมาะสม: การควบคุมมากเกินไปจะเสียเวลามากเกินไป การควบคุมน้อยเกินไปจะมีความเสี่ยงสูง หากการควบคุมโครงการไม่ได้ดำเนินการอย่างถูกต้อง ควรชี้แจงต้นทุนของธุรกิจในแง่ของข้อผิดพลาดและการแก้ไข

ระบบควบคุมมีความจำเป็นสำหรับต้นทุนความเสี่ยงคุณภาพ การสื่อสาร เวลา การเปลี่ยนแปลง การจัดซื้อ และทรัพยากรบุคคล นอกจากนี้ ผู้ตรวจสอบบัญชีควรพิจารณาถึงความสำคัญของโครงการต่อรายงานทางการเงินความสำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อระบบควบคุม และจำนวนระบบควบคุมที่มีอยู่ ผู้ตรวจสอบบัญชีควรทบทวนกระบวนการพัฒนาและขั้นตอนการดำเนินการ กระบวนการพัฒนาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายอาจได้รับการประเมินหากจำเป็นหรือตามคำขอ ธุรกิจอาจต้องการให้บริษัทตรวจสอบบัญชีมีส่วนร่วมตลอดกระบวนการเพื่อตรวจจับปัญหาได้เร็วขึ้น เพื่อให้สามารถแก้ไขได้ง่ายขึ้น ผู้ตรวจสอบบัญชีสามารถทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้านระบบควบคุมในฐานะส่วนหนึ่งของทีมพัฒนา หรือเป็นผู้ตรวจสอบบัญชีอิสระในระหว่างการตรวจสอบ ในสหราชอาณาจักร สำนักงานตรวจสอบบัญชีแห่งชาติได้พัฒนา "มาตรฐานทองคำ" สำหรับการควบคุมโครงการด้านการป้องกันประเทศขนาดใหญ่ในปี 2548 ซึ่งใช้เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบ องค์ประกอบสำคัญของมาตรฐานนี้ ได้แก่:

• สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมที่เหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้า ผู้รับเหมาหลัก และห่วงโซ่อุปทาน
• โครงสร้างและขอบเขตที่ชัดเจน
• การวัดผลความก้าวหน้าและการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ โดยมุ่งเน้นที่การส่งมอบโครงการที่ประสบความสำเร็จ และ
• การใช้รายงานเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์^{[ 52 ]}

บางครั้งธุรกิจต่างๆ ใช้กระบวนการพัฒนาระบบที่เป็นทางการ ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ว่าระบบได้รับการพัฒนาอย่างประสบความสำเร็จ กระบวนการที่เป็นทางการมีประสิทธิภาพมากกว่าในการสร้างการควบคุมที่แข็งแกร่ง และผู้ตรวจสอบควรตรวจสอบกระบวนการนี้เพื่อยืนยันว่าได้รับการออกแบบมาอย่างดีและมีการปฏิบัติตามในทางปฏิบัติ แผนการพัฒนาระบบที่เป็นทางการที่ดีควรประกอบด้วย:

• กลยุทธ์ ในการปรับการพัฒนา ให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่กว้างขึ้นขององค์กร
• มาตรฐานสำหรับระบบใหม่
• นโยบายการบริหารโครงการด้านเวลาและงบประมาณ
• ขั้นตอนที่อธิบายกระบวนการ
• การประเมินคุณภาพของการเปลี่ยนแปลง

โครงการหนึ่งๆ มีลักษณะสำคัญ 5 ประการดังนี้:

(i) ควรระบุวันเริ่มต้นและวันสิ้นสุดที่ชัดเจนเสมอ

(ii) งานเหล่านั้นดำเนินการและสำเร็จลุล่วงโดยกลุ่มคน

(iii) ผลลัพธ์คือการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นเอกลักษณ์

(iv) มีลักษณะชั่วคราว

(กริยา) มันได้รับการขยายความอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างเช่น การออกแบบรถยนต์รุ่นใหม่ หรือการเขียนหนังสือ

ความซับซ้อนและลักษณะของมันมีบทบาทสำคัญในด้านการจัดการโครงการ แม้ว่าจะมีการถกเถียงกันมากมายในเรื่องนี้ แต่การศึกษาชี้ให้เห็นว่ายังขาดคำจำกัดความและความเข้าใจที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับความซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการที่ซับซ้อน^{[ 53 ] [ 54 ]}

ความซับซ้อนของโครงการคือคุณสมบัติของโครงการที่ทำให้ยากต่อการทำความเข้าใจ คาดการณ์ และควบคุมพฤติกรรมโดยรวมของโครงการ แม้ว่าจะได้รับข้อมูลที่ค่อนข้างครบถ้วนเกี่ยวกับระบบโครงการแล้วก็ตาม^{[ 55 ]}

การระบุโครงการที่ซับซ้อนมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อสภาพแวดล้อมทางวิศวกรรมหลายโครงการ^{[ 56 ]}

เนื่องจากถือว่าความซับซ้อนของโครงการและประสิทธิภาพของโครงการมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดและวัดความซับซ้อนของโครงการเพื่อให้การจัดการโครงการมีประสิทธิภาพ^{[ 57 ]}

ความซับซ้อนอาจเป็น:

• ความซับซ้อนเชิงโครงสร้าง (เรียกอีกอย่างว่าความซับซ้อนเชิงรายละเอียด หรือความยุ่งยาก) กล่าวคือประกอบด้วยส่วนต่างๆ ที่หลากหลายและเกี่ยวโยงกัน^{[ 58 ]}โดยทั่วไปจะแสดงออกมาในแง่ของขนาด ความหลากหลาย และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของส่วนประกอบโครงการ และอธิบายโดยปัจจัยทางเทคโนโลยีและองค์กร
• ความซับซ้อนแบบไดนามิกหมายถึงปรากฏการณ์ ลักษณะ และการแสดงออก เช่น ความคลุมเครือ ความไม่แน่นอน การแพร่กระจาย การเกิดขึ้น และความโกลาหล^{[ 55 ]}

โดยอิงตาม กรอบ ^งาน Cynefin [ ^{59 ]}โครงการที่ซับซ้อนสามารถจำแนกได้ดังนี้:

• โครงการ ระบบ หรือบริบทที่ เรียบง่าย (หรือชัดเจน เห็นได้ชัด และเป็นที่รู้จัก) ลักษณะเด่นคือ มีสิ่งที่ทราบอยู่แล้ว มีเสถียรภาพ และมีความสัมพันธ์แบบเหตุและผลที่ชัดเจน สามารถแก้ไขได้ด้วยขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด
• ซับซ้อน : มีลักษณะเฉพาะคือมีสิ่งที่ไม่รู้แต่รู้ว่ามีอยู่ ระบบที่ซับซ้อนเป็นผลรวมของส่วนประกอบต่างๆ ในทางทฤษฎีแล้ว สามารถแยกย่อยออกเป็นส่วนประกอบที่เล็กกว่าและง่ายกว่าได้ แม้ว่าปัญหาที่ซับซ้อนจะยาก แต่ก็สามารถแก้ไขได้ในทางทฤษฎีด้วยทรัพยากรเพิ่มเติม ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน การวิเคราะห์ การลดทอน การทำให้ง่ายขึ้น เทคนิคการแยกส่วน การวางแผนสถานการณ์ และการปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดี^{[ 60 ] [ 61 ]}
• ระบบที่ซับซ้อนนั้นมีลักษณะเฉพาะคือ มีสิ่งที่ไม่รู้และคาดไม่ถึงอยู่มากมาย และมีการเกิดขึ้นของสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ อาจค้นพบรูปแบบได้ แต่ก็ไม่ใช่รูปแบบที่เห็นได้ชัดเจน ระบบที่ซับซ้อนสามารถอธิบายได้ด้วยคำกล่าวของยูคลิด ที่ว่า ส่วนรวมนั้นมีค่ามากกว่าผลรวมของส่วนประกอบต่างๆ
• โครงการที่ซับซ้อนมาก หรือซับซ้อนแบบไร้ระเบียบ: มีลักษณะเฉพาะคือไม่สามารถรู้ได้ ไม่มีรูปแบบใดที่สามารถสังเกตได้ในโครงการที่ซับซ้อนมาก สาเหตุและผลกระทบไม่ชัดเจนแม้กระทั่งเมื่อมองย้อนกลับไปอริสโตเติล ได้ ถอดความว่า ระบบที่ซับซ้อนมากนั้นแตกต่างจากผลรวมของส่วนประกอบต่างๆ^{[ 62 ]}

โดยการประยุกต์ใช้การค้นพบในการวัดความซับซ้อนของงานที่อธิบายไว้ในองค์กรที่จำเป็นและทฤษฎีระบบแบ่งชั้นElliott Jaquesได้จำแนกโครงการและงานโครงการ (ขั้นตอน งาน) ออกเป็น 7 ระดับพื้นฐานของความซับซ้อนของโครงการโดยอิงตามเกณฑ์ต่างๆ เช่น ช่วงเวลาของการตัดสินใจและความซับซ้อนของผลลัพธ์ของโครงการ: ^{[ 63 ] [ 64 ]}

• โครงการระดับ 1 – ปรับปรุงผลลัพธ์โดยตรงของกิจกรรม (ปริมาณ คุณภาพ เวลา) ภายในกระบวนการทางธุรกิจ โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการไม่เกิน 3 เดือน
• โครงการระดับ 2 – พัฒนาและปรับปรุงการปฏิบัติตามกระบวนการทางธุรกิจโดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการ 3 เดือนถึง 1 ปี
• โครงการระดับ 3 – พัฒนา เปลี่ยนแปลง และปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการ 1-2 ปี
• โครงการระดับ 4 – พัฒนา เปลี่ยนแปลง และปรับปรุงระบบการทำงาน โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการ 2 ถึง 5 ปี
• โครงการระดับ 5 – พัฒนา เปลี่ยนแปลง และปรับปรุงระบบการทำงาน/ฟังก์ชันทางธุรกิจกลุ่มหนึ่ง โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการ 5 ถึง 10 ปี
• โครงการระดับ 6 – พัฒนา เปลี่ยนแปลง และปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดของบริษัท โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการ 10 ถึง 20 ปี
• โครงการระดับ 7 – พัฒนา เปลี่ยนแปลง และปรับปรุงห่วงโซ่คุณค่าหลายรายการของบริษัท โดยมีเป้าหมายระยะเวลาดำเนินการตั้งแต่ 20 ถึง 50 ปี^{[ 65 ]}

ประโยชน์จากการวัดความซับซ้อนของโครงการคือการปรับปรุงความเป็นไปได้ของบุคลากรในโครงการโดยการจับคู่ระดับความซับซ้อนของโครงการกับเวลาดำเนินการเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ โดยคำนึงถึงระดับความสามารถของผู้จัดการโครงการและสมาชิกโครงการ^{[ 66 ]}

ในทำนองเดียวกันกับกฎของความหลากหลายที่จำเป็นและกฎของความซับซ้อนที่จำเป็นความซับซ้อนของโครงการบางครั้งก็จำเป็นเพื่อให้โครงการบรรลุวัตถุประสงค์ และบางครั้งก็มีผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ โดยอิงจากผลกระทบของความซับซ้อน Stefan Morcov ได้เสนอการจำแนกประเภทเป็นเชิงบวก เหมาะสม หรือเชิงลบ^{[ 67 ] [ 62 ]}

• ความซับซ้อนเชิงบวกคือ ความซับซ้อนที่เพิ่มมูลค่าให้กับโครงการ และการมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จของโครงการนั้นมีมากกว่าผลเสียที่เกิดขึ้นตามมา
• ความซับซ้อนที่เหมาะสม (หรือจำเป็น)คือความซับซ้อนที่จำเป็นเพื่อให้โครงการบรรลุวัตถุประสงค์ หรือความซับซ้อนที่มีส่วนช่วยให้โครงการประสบความสำเร็จนั้นสมดุลกับผลกระทบเชิงลบ หรือต้นทุนในการแก้ไขมีมากกว่าผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้น
• ความซับซ้อนเชิงลบคือ ความซับซ้อนที่ขัดขวางความสำเร็จของโครงการ

ผู้จัดการโครงการคือผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการโครงการ นอกจากนี้แล้ว สาขาวิศวกรรมการผลิต วิศวกรรมการออกแบบ และอุตสาหกรรมหนัก ก็มีผู้จัดการโครงการเช่นกัน

มักมีความเข้าใจผิดว่าความสำเร็จของโครงการกับความสำเร็จในการบริหารโครงการเป็นสิ่งเดียวกัน ความสำเร็จของโครงการมีสองด้าน:

• มุมมองของกระบวนการ กล่าวคือ การส่งมอบผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ โดยทั่วไปเรียกว่า ประสิทธิภาพการบริหารโครงการ หรือ ประสิทธิผลของโครงการ
• มุมมองของผลลัพธ์ กล่าวคือ การส่งมอบผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ โดยทั่วไปเรียกว่าประสิทธิภาพของโครงการ (บางครั้งเรียกว่าความสำเร็จของโครงการ) ^{[ 68 ] [ 69 ] [ 70 ]}

เกณฑ์ความสำเร็จในการบริหารโครงการแตกต่างจากเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ การบริหารโครงการจะถือว่าประสบความสำเร็จหากโครงการนั้นแล้วเสร็จภายในเวลาที่ตกลงกันไว้ ตรงตามขอบเขตที่ตกลงกันไว้ และอยู่ในงบประมาณที่ตกลงกันไว้ นอกเหนือจากข้อจำกัดสามประการแล้ว ยังมีการพิจารณาข้อจำกัดหลายประการเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการจะประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดสามประการหรือหลายประการนั้นบ่งชี้ถึงมาตรวัดประสิทธิภาพของโครงการเท่านั้น ซึ่งแท้จริงแล้วคือเกณฑ์ความสำเร็จในการบริหารโครงการตลอดวงจรชีวิตของโครงการ

เกณฑ์ก่อนหน้าละเลยผลลัพธ์ที่สำคัญกว่าหลังการเสร็จสิ้นโครงการ ซึ่งประกอบด้วยสี่ระดับ ได้แก่ ความสำเร็จของผลผลิต (ผลิตภัณฑ์) ความสำเร็จของผลลัพธ์ (ผลประโยชน์) และความสำเร็จของผลกระทบ (เชิงกลยุทธ์) ในระหว่างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ เกณฑ์ความสำเร็จภายหลังเหล่านี้บ่งชี้ถึงการวัดประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ หรือผลลัพธ์ของโครงการ หลังจากโครงการเสร็จสิ้นและส่งมอบ กรอบความสำเร็จหลายระดับที่ครอบคลุมของโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอได้รับการพัฒนาโดย Paul Bannerman ในปี 2008 ^{[ 71 ]}กล่าวอีกนัยหนึ่ง โครงการจะถือว่าประสบความสำเร็จเมื่อประสบความสำเร็จในการบรรลุกรณีธุรกิจที่คาดหวัง ซึ่งจำเป็นต้องระบุและกำหนดอย่างชัดเจนในระหว่างการเริ่มต้นและการคัดเลือกโครงการก่อนเริ่มขั้นตอนการพัฒนา กรอบความสำเร็จหลายระดับนี้สอดคล้องกับทฤษฎีของโครงการในฐานะการเปลี่ยนแปลงที่แสดงเป็นอินพุต-กระบวนการ / กิจกรรม-ผลผลิต-ผลลัพธ์-ผลกระทบ เพื่อสร้างคุณค่าใด ๆ ที่ตั้งใจไว้ Emanuel Camilleri ในปี 2011 ได้จำแนกปัจจัยความสำเร็จและความล้มเหลวที่สำคัญทั้งหมดออกเป็นกลุ่มและจับคู่แต่ละกลุ่มกับเกณฑ์ความสำเร็จหลายระดับเพื่อส่งมอบคุณค่าทางธุรกิจ^{[ 72 ]}

ตัวอย่างของตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่ใช้เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการคือ "งานค้างของโครงการที่ได้รับมอบหมาย" หรือ "งานค้างของโครงการ" ^{[ 73 ]}

กระทรวงกลาโหมของสหรัฐอเมริการะบุว่า "ต้นทุน กำหนดการ ประสิทธิภาพ และความเสี่ยง" เป็นองค์ประกอบสี่ประการที่ ผู้เชี่ยวชาญด้าน การจัดซื้อจัดจ้าง ของกระทรวงกลาโหม ใช้ในการตัดสินใจและติดตามสถานะของโครงการ^{[ 74 ]}นอกจากนี้ยังมีมาตรฐานสากลการจัดการความเสี่ยงใช้การระบุปัญหาในอนาคตเชิงรุก (ดูเครื่องมือ ) และความเข้าใจถึงผลที่ตามมา ทำให้สามารถ ตัดสินใจ เชิงคาดการณ์เกี่ยวกับโครงการได้ ระบบ ERM มีบทบาทในการจัดการความเสี่ยงโดยรวม^{[ 75 ]}

โครงสร้างการแบ่งงาน (WBS) เป็นโครงสร้างแบบต้นไม้ที่แสดงการแบ่งย่อยของกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ เช่น พอร์ตโฟลิโอ โปรแกรม โครงการ และสัญญา WBS อาจมุ่งเน้นที่ฮาร์ดแวร์ ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการ (ดูตัวอย่างในโครงสร้างการรายงานของ NASA (2001) ) ^{[ 76 ]} นอกจาก WBS สำหรับการจัดการขอบเขตโครงการแล้ว ยังมีโครงสร้างการแบ่งส่วนองค์กร (แผนภูมิ)โครงสร้างการแบ่งส่วนต้นทุน และโครงสร้าง การแบ่งส่วนความเสี่ยง

WBS สามารถพัฒนาได้โดยเริ่มต้นจากเป้าหมายสุดท้ายและแบ่งย่อยออกเป็นส่วนประกอบที่จัดการได้ในแง่ของขนาด ระยะเวลา และความรับผิดชอบ (เช่น ระบบ ระบบย่อย ส่วนประกอบ งาน งานย่อย และแพ็คเกจงาน) ซึ่งรวมถึงขั้นตอนทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย^{[ 33 ]}

โครงสร้างการแบ่งงานเป็นกรอบการทำงานร่วมกันสำหรับการพัฒนาตามธรรมชาติของการวางแผนและการควบคุมโดยรวมของสัญญา และเป็นพื้นฐานสำหรับการแบ่งงานออกเป็นส่วนย่อยที่กำหนดได้ ซึ่งสามารถพัฒนารายละเอียดของงานและจัดทำรายงานทางเทคนิค กำหนดการ ต้นทุน และชั่วโมงแรงงานได้^{[ 76 ]} โครงสร้างการแบ่งงานสามารถแสดงได้สองรูปแบบ คือ เป็นตารางที่มีการแบ่งย่อยงาน หรือเป็นแผนผังองค์กรซึ่งโหนดล่างสุดเรียกว่า "แพ็คเกจงาน"

โครงสร้างการแบ่งงาน (WBS) เป็นองค์ประกอบสำคัญในการประเมินคุณภาพของแผนงาน และเป็นองค์ประกอบเริ่มต้นที่ใช้ในการวางแผนโครงการ ตัวอย่างเช่น WBS จะถูกใช้ในการกำหนดตารางเวลาของโครงการ เพื่อให้สามารถบันทึกและติดตามการใช้แพ็คเกจงานได้

เช่นเดียวกับโครงสร้างการแบ่งงาน (WBS) เทคนิคและเครื่องมือการแบ่งส่วนอื่นๆ ได้แก่ โครงสร้างการแบ่งส่วนองค์กร (OBS) โครงสร้างการแบ่งส่วนผลิตภัณฑ์ (PBS) โครงสร้างการแบ่งส่วนต้นทุน (CBS) โครงสร้างการแบ่งส่วนความเสี่ยง (RBS) และโครงสร้างการแบ่งส่วนทรัพยากร (ReBS) ^{[ 77 ] [ 62 ]}

มีมาตรฐานการบริหารโครงการหลายประการ ได้แก่:

• มาตรฐาน ISO 9000ซึ่งเป็นกลุ่มมาตรฐานสำหรับระบบการจัดการคุณภาพ และมาตรฐาน ISO 10006 :2003 สำหรับระบบการจัดการคุณภาพและแนวทางปฏิบัติสำหรับการจัดการคุณภาพในโครงการต่างๆ
• ISO 21500 :2012 – แนวทางการบริหารโครงการนี่คือมาตรฐานสากลฉบับแรกที่เกี่ยวข้องกับการบริหารโครงการที่เผยแพร่โดย ISO มาตรฐานอื่นๆ ในกลุ่ม 21500 ได้แก่ 21503:2017 แนวทางการบริหารโปรแกรม ; 21504:2015 แนวทางการบริหารพอร์ตโฟลิโอ ; 21505:2017 แนวทางการกำกับดูแล ; 21506:2018 คำศัพท์ ; 21508:2018 การบริหารมูลค่าที่ได้รับในโครงการและโปรแกรม ; และ 21511:2018 โครงสร้างการแบ่งงานสำหรับโครงการและโปรแกรม
• ISO 21502:2020 การบริหารโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ — แนวทางการบริหารโครงการ
• ISO 21503:2022 การบริหารโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ — แนวทางการบริหารโปรแกรม
• ISO 21504:2015 การบริหารโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ – แนวทางการบริหารพอร์ตโฟลิโอ
• ISO 21505:2017 การบริหารโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ - แนวทางการกำกับดูแล
• ISO 31000 :2009 – การจัดการความเสี่ยง
• ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – วิศวกรรมระบบและซอฟต์แวร์—กระบวนการวงจรชีวิต—การจัดการโครงการ^{[ 78 ]}
• เกณฑ์ความสามารถส่วนบุคคล (ICB) จากสมาคมการจัดการโครงการระหว่างประเทศ (IPMA) ^{[ 79 ]}
• แบบจำลองความสามารถในการพัฒนา (Capability Maturity Model: CMM) จากสถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (Software Engineering Institute )
• GAPPS ( Global Alliance for Project Performance Standards)คือมาตรฐานโอเพนซอร์สที่อธิบายถึงสมรรถนะของผู้จัดการโครงการและโปรแกรม
• วิธีการ HERMESซึ่งเป็นวิธีการบริหารจัดการโครงการทั่วไปของสวิตเซอร์แลนด์ ได้รับการคัดเลือกให้ใช้ในลักเซมเบิร์กและองค์กรระหว่างประเทศ
• แนวทางการใช้กรอบตรรกะ (Logical Framework Approach : LFA) ซึ่งเป็นที่นิยมในองค์กรพัฒนาระหว่างประเทศ
• คู่มือ PMBOKจากสถาบันบริหารโครงการ (PMI)
• PRINCE2จากAXELOS​
• PM ² : ระเบียบวิธีบริหารโครงการที่พัฒนาโดย [คณะกรรมาธิการยุโรป] ^{[ 80 ]}
• ขั้นตอนการกำหนดและการจัดการโครงการ (PPFM) โดยกระทรวงกลาโหมของอินเดีย^{[ 81 ]}
• กระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบทีม (Team Software Process หรือ TSP) จากสถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ (Software Engineering Institute )
• กรอบ การบริหารความเสี่ยงต้นทุนรวม (Total Cost Management Framework) ซึ่งเป็นวิธีการของ AACE International สำหรับการบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอ โปรแกรม และโครงการแบบบูรณาการ
• V-Modelวิธีการพัฒนาระบบแบบดั้งเดิม

บางโครงการ ไม่ว่าจะเหมือนกันหรือแตกต่างกัน ก็สามารถบริหารจัดการได้ในรูปแบบการจัดการโปรแกรม โปรแกรมคือกลุ่มของโครงการที่สนับสนุนวัตถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกัน ในขณะที่แต่ละโครงการมีขอบเขตและระยะเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แต่เป้าหมายและระยะเวลาของโปรแกรมจะถูกกำหนดไว้ในระดับรายละเอียดที่ต่ำกว่า

นอกจากโปรแกรมและแฟ้มสะสมผลงานแล้ว โครงสร้างเพิ่มเติมที่ผสมผสานคุณลักษณะที่แตกต่างกันเหล่านี้ ได้แก่ เครือข่ายโครงการ โครงการขนาดใหญ่ หรือโปรแกรมขนาดใหญ่

เครือข่ายโครงการคือโครงการชั่วคราวที่ประกอบด้วยขั้นตอนการพัฒนาที่แตกต่างกันหลายขั้นตอน โดยข้ามขอบเขตขององค์กร โครงการขนาดใหญ่และโปรแกรมขนาดใหญ่ถูกกำหนดให้เป็นโครงการพิเศษในแง่ของขนาด ต้นทุน ความสนใจจากสาธารณะและการเมือง และความสามารถที่จำเป็น^{[ 62 ]}

องค์กรจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังใช้สิ่งที่เรียกว่าการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการ (PPM) เป็นวิธีการเลือกโครงการที่เหมาะสม จากนั้นใช้เทคนิคการจัดการโครงการ^{[ 82 ]}เป็นวิธีการส่งมอบผลลัพธ์ในรูปแบบของผลประโยชน์ให้กับองค์กรภาครัฐ เอกชน หรือไม่แสวงหาผลกำไรที่ดำเนินการอยู่

พอร์ตโฟลิโอคือชุดของโครงการที่คล้ายคลึงกัน การจัดการพอร์ตโฟลิโอสนับสนุนประสิทธิภาพด้านขนาด เพิ่มอัตราความสำเร็จ และลดความเสี่ยงของโครงการ โดยการใช้เทคนิคมาตรฐานที่คล้ายคลึงกันกับทุกโครงการในพอร์ตโฟลิโอ โดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการที่ใช้เครื่องมือและความรู้ร่วมกัน องค์กรต่างๆ มักสร้างสำนักงานจัดการโครงการเป็นโครงสร้างองค์กรเพื่อสนับสนุนการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการอย่างเป็นระบบ^{[ 62 ]}

ซอฟต์แวร์การจัดการโครงการคือซอฟต์แวร์ที่ใช้ในการวางแผน จัดระเบียบ และจัดการกลุ่มทรัพยากร พัฒนาการประเมินทรัพยากร และดำเนินการตามแผน ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของซอฟต์แวร์ ฟังก์ชันการทำงานอาจรวมถึงการประเมินและการวางแผน การกำหนดตารางเวลาการควบคุมต้นทุนและการจัดการงบประมาณการจัดสรรทรัพยากรซอฟต์แวร์การทำงานร่วมกันการสื่อสารการตัดสินใจกระบวนการทำงานความเสี่ยงคุณภาพเอกสารและ/หรือระบบการบริหาร^{[ 83 ] [ 84 ]}การเปรียบเทียบซอฟต์แวร์การจัดการโครงการแสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติที่แตกต่างกันในซอฟต์แวร์ต่างๆ

การจัดการโปรแกรมเสมือน (VPM) คือการจัดการโครงการที่ดำเนินการโดยทีมเสมือนแม้ว่าในบางครั้งอาจหมายถึงโครงการที่ใช้สภาพแวดล้อมเสมือนก็ตาม^{[ 85 ]} เป็นที่ทราบกันดีว่าการจัดการโครงการเสมือนนั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการจัดการโครงการแบบดั้งเดิม^{[ 86 ]}โดยผสมผสานข้อกังวลของการทำงานระยะไกลและการทำงานร่วมกันทั่วโลก (วัฒนธรรม เขตเวลา ภาษา) ^{[ 87 ]}

• การก่อสร้างแบบคล่องตัว
• วิศวกรรมสถาปัตยกรรม
• การจัดการงานก่อสร้าง
• วิศวกรรมต้นทุน
• การอำนวยความสะดวก (ทางธุรกิจ)
• วิศวกรรมอุตสาหกรรม
• การจัดการการผลิตโครงการ
• ซอฟต์แวร์บริหารจัดการโครงการ
• การบริหารจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการ
• สำนักงานบริหารโครงการ
• การจัดการกำลังคนโครงการ
• การจัดการโครงการซอฟต์แวร์
• วิศวกรรมระบบ

• การจัดการแบบ Agileคือการประยุกต์ใช้หลักการของการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile และการจัดการแบบ Lean เข้ากับกระบวนการจัดการต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์
• การตัดสินใจ
• ทฤษฎีเกม
• การบริหารมูลค่าที่ได้รับ
• ปัจจัยมนุษย์
• คันบัน (การพัฒนา)
• การประชุมเริ่มโครงการ (Kickoff meeting)คือการประชุมครั้งแรกกับทีมงานโครงการ โดยอาจมีหรือไม่มีลูกค้าของโครงการเข้าร่วมด้วย
• การวิจัยเชิงปฏิบัติการ
• โครงร่างการบริหารโครงการ
• การจัดทำเอกสารหลังเกิดเหตุเป็นกระบวนการที่ใช้ในการระบุสาเหตุของความล้มเหลวของโครงการ และวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต
• สถาปัตยกรรมกระบวนการ
• การบริหารโครงการ
• การบัญชีโครงการ
• การกำกับดูแลโครงการ
• สำนักงานบริหารโครงการ
• การจำลองการจัดการโครงการ
• ผลตอบแทนจากการลงทุนเวลา
• การจัดการโครงการขนาดเล็ก
• กระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์
• การจัดการโครงการทางสังคม
• วงจรชีวิตการพัฒนาระบบ (SDLC)

• การเปรียบเทียบซอฟต์แวร์บริหารจัดการโครงการ
• คำศัพท์เฉพาะทางด้านการบริหารโครงการ
• รายชื่อซอฟต์แวร์สำหรับการทำงานร่วมกัน
• รายการหัวข้อการบริหารโครงการ
• ลำดับเวลาของการบริหารโครงการ

ค้นหาคำว่า "การจัดการโครงการ"ใน Wiktionary ซึ่งเป็นพจนานุกรมออนไลน์ฟรี

วิกิมีเดียคอมมอนส์มีสื่อที่เกี่ยวข้องกับ การ บริหารโครงการ

Wikiquote มีคำคมที่เกี่ยวข้องกับ การ บริหารโครงการ

• แนวทางปฏิบัติสำหรับการบริหารจัดการโครงการจากกระทรวงธุรกิจ การประกอบการ และการปฏิรูปกฎระเบียบแห่งสหราชอาณาจักร (BERR)

• สื่อที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการที่วิกิมีเดียคอมมอนส์