รูปแบบความขัดแย้งตามแนวคิดของโทมัสและคิลแมนน์

รูเบิลและโทมัสได้ปรับเปลี่ยนแบบจำลองตารางการจัดการในแง่ของการแก้ไขความขัดแย้ง พวกเขาปรับแผนการจำแนกประเภทให้เข้ากับมิติที่ระบุในการวิจัยความขัดแย้ง ซึ่งแสดงถึงพฤติกรรมที่หลากหลายนอกเหนือจากการแบ่งแยกแบบทวิภาคระหว่างความร่วมมือและการแข่งขัน แกน X ประเมิน ความร่วมมือซึ่งเป็นขอบเขตที่บรรลุเป้าหมายร่วมกัน แกน Y ประเมินความกล้าแสดงออกซึ่งแสดงให้เห็นว่าฝ่ายต่างๆ ยืนกรานที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเองมากน้อยเพียงใด^{[ 6 ] [ 7 ]}

Thomas และ Kilmann ได้ขยายตารางดังกล่าวด้วยระบบการให้คะแนนสำหรับพฤติกรรมห้าแบบ เมื่อฝ่ายต่างๆ กล้าแสดงออกแต่เป้าหมายของพวกเขาไม่สอดคล้องกัน พวกเขาจะกลายเป็นคู่แข่งกันเมื่อฝ่ายต่างๆ กล้าแสดงออกต่อเป้าหมายที่เข้ากันได้ พวกเขาสามารถร่วมมือกันได้เมื่อไม่มีฝ่ายใดให้ความสำคัญกับเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน พวกเขาสามารถหลีก เลี่ยงได้ ฝ่ายต่างๆ สามารถ ประนีประนอมได้เมื่อความกล้าแสดงออกต่ำแต่ความร่วมมือสูง เมื่อไม่มีอคติที่แท้จริงต่อความกล้าแสดงออกและความร่วมมือ การประนีประนอมก็สามารถเกิดขึ้นได้^{[ 8 ] [ 9 ]}

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกรูปแบบที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ในทุกสถานการณ์ ตัวอย่างเช่น การร่วมมือจะไม่ประสบผลสำเร็จหากเป้าหมายของทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันนั้นไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้และขัดแย้งกันเอง รูปแบบต่างๆ มีข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน^{[ 10 ]}ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ รูปแบบความขัดแย้งที่แตกต่างกันอาจถือได้ว่าเหมาะสมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด^{[ 11 ]}

แบบจำลองความกังวลสองด้านของการแก้ไขความขัดแย้งเป็นมุมมองเชิงแนวคิดที่ถือว่าวิธีการที่บุคคลเลือกใช้ในการจัดการกับความขัดแย้งนั้นขึ้นอยู่กับสองประเด็นหรือมิติพื้นฐาน ได้แก่ ความกังวลต่อตนเอง ( ความกล้าแสดงออก ) และความกังวลต่อผู้อื่น ( ความเห็นอกเห็นใจ ) ^{[ 1 ]}ตามแบบจำลองนี้ สมาชิกกลุ่มจะรักษาสมดุลระหว่างความกังวลในการตอบสนองความต้องการและผลประโยชน์ส่วนตัวกับความกังวลในการตอบสนองความต้องการและผลประโยชน์ของผู้อื่นในรูปแบบต่างๆ การบรรจบกันของสองมิตินี้ในที่สุดจะนำไปสู่การแสดงออกถึงรูปแบบการแก้ไขความขัดแย้งที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคล^{[ 12 ]}แบบจำลองสองด้านนี้ระบุ รูปแบบหรือกลยุทธ์การแก้ไข ความขัดแย้งของกลุ่ม ห้าแบบ ที่แต่ละบุคคลอาจใช้ขึ้นอยู่กับแนวโน้มของพวกเขาที่มีต่อเป้าหมายที่เอื้อประโยชน์ต่อตนเองหรือเป้าหมายที่เอื้อประโยชน์ต่อสังคม

การหลีกเลี่ยง

ลักษณะเด่นคือการพูดเล่น การเปลี่ยนเรื่อง หรือการหลีกเลี่ยงหัวข้อสนทนา หรือแม้แต่การปฏิเสธว่ามีปัญหาอยู่จริง รูปแบบ การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง นี้ ใช้เมื่อบุคคลนั้นถอนตัวออกจากการติดต่อกับอีกฝ่าย เมื่อรู้สึกไม่สบายใจกับความขัดแย้ง หรือเนื่องจากบริบททางวัฒนธรรม^{[ nb 1 ]}ในระหว่างความขัดแย้ง ผู้ที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้งเหล่านี้จะใช้ท่าที "รอดูสถานการณ์" ซึ่งมักปล่อยให้ความขัดแย้งคลี่คลายไปเองโดยไม่ต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง^{[ 13 ]}การละเลยที่จะจัดการกับสถานการณ์ที่มีความขัดแย้งสูง ทำให้ผู้ที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้งเสี่ยงที่จะปล่อยให้ปัญหาบานปลายหรือควบคุมไม่ได้

อำนวยความสะดวก

ในทางตรงกันข้าม รูปแบบความขัดแย้งแบบยอมอ่อนข้อ "ประนีประนอม" การทำให้ราบรื่น หรือการระงับมีลักษณะเด่นคือมีความห่วงใยผู้อื่นสูงและมีความห่วงใยตนเองต่ำ แนวทางที่เป็นมิตรต่อสังคมแบบเฉื่อยชาเช่นนี้เกิดขึ้นเมื่อบุคคลได้รับความพึงพอใจส่วนตัวจากการตอบสนองความต้องการของผู้อื่นและมีความห่วงใยโดยทั่วไปในการรักษาความสัมพันธ์ทางสังคมที่มั่นคงและเป็นบวก^{[ 1 ]}เมื่อเผชิญกับความขัดแย้ง บุคคลที่มีรูปแบบความขัดแย้งแบบประนีประนอมมักจะปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของผู้อื่นด้วยความเคารพต่อความสัมพันธ์ทางสังคม ด้วยความรู้สึกยอมอ่อนข้อต่อความขัดแย้งนี้ บุคคลจึงหันไปพึ่งพาความคิดเห็นของผู้อื่นแทนที่จะหาทางออกด้วยสติปัญญาของตนเอง^{[ 14 ]}

การแข่งขัน

รูปแบบความขัดแย้ง แบบแข่งขัน "ต่อสู้" หรือบังคับนั้น จะเพิ่มความมั่นใจในตนเอง (เช่น ความห่วงใยตนเอง) และลดความเห็นอกเห็นใจ (เช่น ความห่วงใยผู้อื่น) กลุ่มที่ประกอบด้วยสมาชิกที่ชอบแข่งขันมักจะสนุกกับการแสวงหาอำนาจเหนือผู้อื่น และโดยทั่วไปจะมองความขัดแย้งว่าเป็นสถานการณ์ "ชนะหรือแพ้" ^{[ 1 ]}ผู้ที่ชอบต่อสู้มักจะบังคับให้ผู้อื่นยอมรับมุมมองส่วนตัวของตนโดยใช้กลยุทธ์อำนาจในการแข่งขัน (การโต้เถียง การดูถูก การกล่าวหา หรือแม้แต่ความรุนแรง) ที่ส่งเสริมการข่มขู่^{[ 15 ]}

การประนีประนอม

รูป แบบความขัดแย้งแบบ ประนีประนอมการยอมอ่อนข้อ การต่อรอง หรือการเจรจา เป็นลักษณะเฉพาะของบุคคลที่มีความกังวลในระดับปานกลางทั้งต่อผลลัพธ์ของตนเองและผู้อื่น ผู้ประนีประนอมให้คุณค่ากับความยุติธรรม และในการทำเช่นนั้น พวกเขาคาดหวังปฏิสัมพันธ์แบบให้และรับซึ่งกันและกัน^{[ 13 ]}โดยการยอมรับข้อเรียกร้องบางประการที่ผู้อื่นเสนอมา ผู้ประนีประนอมเชื่อว่าความเห็นชอบนี้จะกระตุ้นให้ผู้อื่นยอมประนีประนอมเช่นกัน ซึ่งจะส่งเสริมการแก้ไขความขัดแย้ง^{[ 16 ]}รูปแบบความขัดแย้งนี้สามารถพิจารณาได้ว่าเป็นส่วนขยายของทั้งกลยุทธ์แบบ "ยอมอ่อนข้อ" และ "ร่วมมือ" ^{[ 1 ]}

ความร่วมมือ

รูปแบบความขัดแย้งแบบ ร่วมมือ บูรณาการ การเผชิญหน้า หรือการแก้ปัญหา มีลักษณะเด่นคือความห่วงใยอย่างจริงจังต่อทั้งพฤติกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมและประโยชน์ต่อตนเองโดยทั่วไปจะใช้เมื่อบุคคลนั้นมีความสนใจในผลลัพธ์ของตนเองและผลลัพธ์ของผู้อื่นสูง ในระหว่างความขัดแย้ง ผู้ที่ใช้รูปแบบการร่วมมือจะทำงานร่วมกับผู้อื่นเพื่อหาทางออกที่เป็นมิตรซึ่งเป็นที่พอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้ง บุคคลที่ใช้รูปแบบความขัดแย้งประเภทนี้มักจะมีความมั่นใจในตนเองสูงและมีความเห็นอกเห็นใจผู้อื่นสูง^{[ 13 ]}ด้วยการมองความขัดแย้งเป็นโอกาสในการสร้างสรรค์ ผู้ที่ใช้รูปแบบการร่วมมือจึงเต็มใจลงทุนเวลาและทรัพยากรเพื่อหาทางออกที่เป็น "win-win" ^{[ 1 ]}ตามวรรณกรรมเกี่ยวกับการแก้ไขความขัดแย้ง รูปแบบการแก้ไขความขัดแย้งแบบร่วมมือได้รับการแนะนำมากกว่ารูปแบบอื่นๆ การแก้ไขนี้อาจทำได้โดยการลดการระแวงของผู้รุกรานในขณะที่เพิ่มอัตตา^{[ 17 ] [ 18 ]}

เส้นโค้งการแก้ไขความขัดแย้งที่ได้มาจากแบบจำลองเชิงวิเคราะห์ที่เสนอทางออกอย่างสันติโดยการกระตุ้นหน่วยงานที่ขัดแย้งกัน^{[ 19 ]}การแก้ไขความขัดแย้งโดยบังคับอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งอื่นในอนาคต

เส้นโค้งการแก้ไขความขัดแย้ง (CRC) แยกรูปแบบความขัดแย้งออกเป็นสองโดเมนที่แยกจากกัน ได้แก่ โดเมนของฝ่ายที่แข่งขันกัน และโดเมนของฝ่ายที่ประนีประนอมกัน มีข้อตกลงบางอย่างระหว่างฝ่ายเป้าหมายและฝ่ายผู้รุกรานบนเส้นโค้งนี้ การตัดสินความเลวร้ายเมื่อเทียบกับความดีของกันและกันนั้นคล้ายคลึงกันบน CRC ดังนั้น การที่ฝ่ายที่ขัดแย้งกันมาถึงจุดที่สามารถเจรจาต่อรองได้บน CRC จึงมีความสำคัญก่อนการสร้างสันติภาพ CRC ไม่มีอยู่จริง (เช่น เอกลักษณ์) หากการรุกรานของผู้รุกรานมีความแน่นอน ภายใต้สถานการณ์เช่นนั้น อาจนำไปสู่หายนะและการทำลายล้างซึ่งกันและกัน^{[ 20 ]}

เส้นโค้งอธิบายว่าเหตุใดการต่อสู้โดยไม่ใช้ความรุนแรงจึงโค่นล้มระบอบการปกครองที่กดขี่ และบางครั้งก็บังคับให้ผู้นำต้องเปลี่ยนแปลงลักษณะของการปกครอง นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังถูกนำไปใช้เพื่อบันทึกรูปแบบความขัดแย้งในคาบสมุทรเกาหลีและพลวัตของกระบวนการเจรจา^{[ 21 ]}

ในขั้นตอนที่สาม ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่แท้จริงจะถูกระบุ และความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับผลประโยชน์ของอีกฝ่ายจะได้รับการพัฒนา ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจและการเคารพคุณค่าและแรงจูงใจ พื้นฐาน ตามแบบจำลองสี่ด้านของFriedemann Schulz von Thunมีข้อมูลสองระดับในทุกข้อความ ได้แก่ ระดับเนื้อหาและระดับ อารมณ์หรือ ความสัมพันธ์^{[ 22 ]}ทั้งสองระดับมีผลประโยชน์ ซึ่งความแตกต่างของผลประโยชน์เหล่านั้นต่ออีกฝ่ายหนึ่งควรได้รับการปรับสมดุลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จากนั้นจึงสามารถพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาแบบ win-win สำหรับความขัดแย้งร่วมกันได้

แบบจำลอง "วงจรแห่งความขัดแย้ง" ของคริสโตเฟอร์ ดับเบิลยู. มัวร์ ซึ่งตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1986 เน้นย้ำถึงแหล่งที่มาของความขัดแย้งห้าประการ:

• ข้อมูล : สารสนเทศ การตีความ ความไม่สมบูรณ์;
• ความสัมพันธ์ : พลวัตส่วนบุคคล การสื่อสารที่ผิดพลาด พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม;
• ค่านิยม : ความเชื่อ หลักการ หรือลำดับความสำคัญที่ไม่สอดคล้องกัน;
• โครงสร้าง : ความล้มเหลวขององค์กร ความไม่สมดุลของอำนาจ ข้อจำกัดด้านทรัพยากร
• ความสนใจ : ความต้องการ ความปรารถนา แรงจูงใจ ขั้นตอน

ความขัดแย้งอาจมีหลายสาเหตุ การระบุแหล่งที่มาของความขัดแย้งจะช่วยให้สามารถแก้ไขได้ง่ายขึ้น^{[ 23 ]}

แนวคิดหลักของวิภาษวิธีเชิงสัมพันธ์มีดังนี้:

• ความขัดแย้ง – แนวคิดนี้กล่าวว่า สิ่งที่ตรงกันข้ามจะมีลักษณะเฉพาะของสิ่งที่ตรงกันข้าม เช่น คนเราอาจต้องการมีความสัมพันธ์ แต่ก็ยังต้องการพื้นที่ส่วนตัวอยู่
• ความเป็นทั้งหมด – ความเป็นทั้งหมดเกิดขึ้นเมื่อสิ่งที่ตรงข้ามกันรวมเป็นหนึ่งเดียว ดังนั้น ความสัมพันธ์จึงสมดุลด้วยความขัดแย้ง และเมื่อนั้นจึงจะบรรลุถึงความเป็นทั้งหมด
• กระบวนการ – เข้าใจได้ผ่านกระบวนการทางสังคมต่างๆ กระบวนการเหล่านี้ดำเนินต่อไปพร้อมๆ กันภายในความสัมพันธ์ในลักษณะที่เกิดขึ้นซ้ำๆ
• การปฏิบัติจริง – ความสัมพันธ์จะพัฒนาไปพร้อมกับประสบการณ์ และทั้งสองฝ่ายจะโต้ตอบและสื่อสารกันอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง การปฏิบัติจริงคือแนวคิดเรื่องความสามารถในการตัดสินใจในความสัมพันธ์ แม้ว่าความต้องการและความปรารถนาจะขัดแย้งกันก็ตาม

Thomas Schellingประยุกต์ใช้ทฤษฎีเกมกับสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่ใช่ผลรวมเป็นศูนย์^{[ 32 ]}

• ความขัดแย้งคือการแข่งขัน พฤติกรรมที่มีเหตุผลในการแข่งขันนี้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจและการรับรู้
• กลยุทธ์ใช้การคาดการณ์โดยอาศัย "พฤติกรรมที่มีเหตุผล – พฤติกรรมที่เกิดจากการคำนวณผลประโยชน์อย่างจริงจัง ซึ่งการคำนวณนั้นอิงอยู่บนระบบคุณค่าที่ชัดเจนและสอดคล้องกันภายใน"
• ความร่วมมือเป็นเพียงชั่วคราวเสมอ ผลประโยชน์ย่อมเปลี่ยนแปลงไป

ทฤษฎีหนึ่งที่กล่าวถึงในสาขาการศึกษาสันติภาพและความขัดแย้งคือกลไกการแก้ไขความขัดแย้ง: กระบวนการอิสระที่ฝ่ายที่ขัดแย้งสามารถไว้วางใจได้ อาจเป็นข้อตกลงที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการโดยมีเจตนาที่จะแก้ไขความขัดแย้ง^{[ 38 ]}ในUnderstanding Conflict Resolutionวอลเลนสตีนได้ดึงเอาผลงานของลูอิส เอ. โคเซอร์โยฮัน กัลตุงและโทมัส เชลลิง มา ใช้ และนำเสนอกลไกเชิงทฤษฎีที่แตกต่างกันเจ็ดประการสำหรับการแก้ไขความขัดแย้ง: ^{[ 39 ]}

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกัน แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนักที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเปลี่ยนจุดยืนพื้นฐานของตนโดยสิ้นเชิง แต่ก็อาจแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ตนให้ความสำคัญสูงสุด ในกรณีเช่นนี้ อาจเกิดโอกาสใหม่ๆ ในการแก้ไขความขัดแย้งขึ้นได้
2. ทรัพยากรที่เป็นข้อพิพาทนั้นถูกแบ่งออกโดยหลักแล้วหมายความว่าทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในระดับหนึ่ง ซึ่งจะเปิดโอกาสให้เกิดข้อตกลงแบบ "ประนีประนอม" ขึ้นได้
3. การต่อรองระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน หมายความว่าฝ่ายหนึ่งได้รับการตอบสนองตามข้อเรียกร้องทั้งหมดในประเด็นหนึ่ง ในขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งได้รับการตอบสนองตามข้อเรียกร้องทั้งหมดในอีกประเด็นหนึ่ง
4. คู่กรณีตกลงที่จะแบ่งปันการควบคุมและปกครองทรัพยากรที่พิพาทกันร่วมกัน ข้อตกลงนี้อาจเป็นแบบถาวร หรืออาจเป็นการจัดการชั่วคราวในช่วงเปลี่ยนผ่าน ซึ่งเมื่อสิ้นสุดลงแล้ว จะนำไปสู่การยุติความขัดแย้ง
5. คู่สัญญาทั้งสองฝ่ายตกลงที่จะมอบอำนาจควบคุมให้แก่บุคคลอื่นในกลไกนี้ คู่สัญญาหลักตกลงหรือยอมรับว่าบุคคลที่สามจะเข้ามาควบคุมทรัพยากรที่เป็นข้อพิพาท
6. คู่กรณีหันไปใช้กลไกการระงับข้อขัดแย้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งการอนุญาโตตุลาการหรือกระบวนการทางกฎหมายอื่น ๆ ซึ่งหมายถึงการหาวิธีการระงับข้อขัดแย้งโดยใช้วิธีการใดวิธีการหนึ่งในห้าวิธีที่กล่าวถึงไปก่อนหน้านี้ แต่มีลักษณะเพิ่มเติมคือเป็นกระบวนการที่อยู่นอกเหนือการควบคุมโดยตรงของคู่กรณี
7. บางประเด็นสามารถเลื่อนไปพิจารณาในภายหลังได้เหตุผลก็คือ สภาพการณ์ทางการเมืองและทัศนคติของประชาชนสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และบางประเด็นอาจได้รับประโยชน์จากการเลื่อนออกไป เนื่องจากความสำคัญของประเด็นเหล่านั้นอาจลดลงเมื่อเวลาผ่านไป

นิโคลสันตั้งข้อสังเกตว่าความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขเมื่อความไม่สอดคล้องกันระหว่างความปรารถนาและการกระทำของฝ่ายต่างๆ ได้รับการแก้ไข^{[ 40 ]}การเจรจาเป็นส่วนสำคัญของการแก้ไขความขัดแย้ง และการออกแบบกระบวนการใดๆ ที่พยายามรวมความขัดแย้งเชิงบวกตั้งแต่เริ่มต้นจำเป็นต้องระมัดระวังไม่ให้ความขัดแย้งนั้นเสื่อมถอยลงเป็นความขัดแย้งเชิงลบ^{[ 41 ]}การแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจริงมีตั้งแต่การพูดคุยระหว่างฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เช่น ในการไกล่เกลี่ยหรือการเจรจาต่อรองร่วมกัน ไปจนถึงการเผชิญหน้าอย่างรุนแรง เช่น ในสงคราม ระหว่างรัฐ หรือสงครามกลางเมือง “ระหว่าง” สิ่งเหล่านี้คือรูปแบบต่างๆ ของ การชี้แจง ทางกฎหมายหรือทางศาลซึ่งไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปแบบของ “การทะเลาะวิวาท” แต่สามารถจัดการได้ในรูปแบบ “ การมอบหมายอย่างมืออาชีพ ” ของปัญหาให้กับทนายความเพื่อลดภาระจากขั้นตอนการชี้แจงที่ใช้เวลานานและยากลำบาก ความขัดแย้งหลายอย่างสามารถแก้ไขได้โดยไม่ต้องมีการยกระดับความรุนแรงโดยฝ่ายที่เกี่ยวข้อง หากฝ่ายที่ขัดแย้งไม่สามารถหาทางออกร่วมกันได้ บุคคลที่สามสามารถดำเนินมาตรการเพิ่มเติมได้^{[ 1 ]}

เป้าหมายของการแก้ไขความขัดแย้งคือการหาทางออกที่มีประสิทธิภาพและยั่งยืนสำหรับความขัดแย้ง ซึ่งจะบรรลุผลได้ด้วยความพึงพอใจของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โดยในอุดมคติแล้วจะส่งผลให้เกิด การทำงานร่วมกัน อย่างสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหา (การทำงานร่วมกัน การประสานงาน) ^{[ 42 ]}นอกจากนี้ การควบคุมความขัดแย้งยังสามารถเกิดขึ้นได้จากการตัดสินใจของหน่วยงานที่มีอำนาจ^{[ 43 ]}เช่น โดยอนุญาโตตุลาการ ศาล ผู้ปกครอง หรือหัวหน้างาน ความขัดแย้งที่ไม่ได้แก้ไขจะก่อให้เกิดความคับข้องใจและความก้าวร้าวซึ่งอาจส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายความเสียหายและการหาแพะรับบาป^{[ 1 ]}

ขั้นตอนแรกในข้อพิพาทมักจะเป็นการลดระดับความรุนแรง (เช่น การยุติความเป็นปรปักษ์ การลดการแสดงออกถึงความก้าวร้าว) กลยุทธ์ตอบโต้แบบตาต่อตาฟันต่อฟันสามารถสร้างความไว้วางใจระหว่างกลุ่มได้ในกรณีของรูปแบบความขัดแย้งที่ร่วมมือกันหรือแข่งขันกัน^{[ 1 ]}เพื่ออำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงจุดยืนของฝ่ายที่ขัดแย้ง ควรสร้างสะพานเชื่อมความสัมพันธ์แบบรักษาหน้าตา เช่น โดยการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปแล้วตั้งแต่เริ่มต้นการแก้ไขความขัดแย้ง หรือโดยการแนะนำบรรทัดฐานพฤติกรรมที่เป็นธรรมร่วมกัน^{[ 42 ]}

ไม่ควรตอบโต้พฤติกรรมที่รุนแรงขึ้นทันที เพื่อให้บุคคลนั้นมีเวลาในการควบคุม อารมณ์ตนเอง ทำให้เข้าถึงการโต้เถียงได้ง่ายขึ้น และหลีกเลี่ยงการเพิ่มระดับความรุนแรงขึ้น ความโกรธสามารถลดลงได้ด้วยการขอโทษอารมณ์ขันการพักเบรก บรรทัดฐาน พฤติกรรมทั่วไป การเว้น ระยะห่างมากขึ้น (เปลี่ยนไปสนทนาออนไลน์) หรือข้อมูลเบื้องหลังว่าการเพิ่มระดับความรุนแรงของอีกฝ่ายไม่ได้ตั้งใจ^{[ 1 ]}หลังจากนั้น สามารถจัดการกับพฤติกรรมที่เป็นปัญหาได้อย่างใจเย็น ตามด้วยการยอมรับประเด็นสำคัญของบุคคลที่เพิ่มระดับความรุนแรงขึ้นซึ่งถูกต้อง^{[ 42 ]}หรืออาจใช้เทคนิคการให้ข้อเสนอแนะแบบแซนด์วิช ก็ได้

ในกรณีของการหลีกเลี่ยงพฤติกรรม ควรตั้งคำถามเพิ่มเติมและให้ความสนใจมากขึ้นต่อการมีส่วนร่วมของบุคคลเหล่านี้ในการแก้ไขความขัดแย้งและผลประโยชน์ที่ไม่เป็นรูปธรรมของพวกเขา (เช่นการได้รับการยอมรับและความเป็นอิสระ ) ในการสนทนา สามารถเตือนเพื่อสร้างแรงจูงใจว่าการดำเนินการกับความขัดแย้งเป็นไปเพื่อตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย^{[ 42 ]}

ขั้นตอนที่สองคือการเริ่มต้นการสื่อสารระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ซึ่งมักจะผ่านการไกล่เกลี่ย เงื่อนไขที่เกี่ยวข้องได้รับการอธิบายไว้ในหนังสือสำคัญปี 1981 ของ Roger Fisher และ William Ury เรื่อง^Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In [ ^{44 ]}หรืออีกทางเลือกหนึ่งสามารถปฏิบัติตามวงจรการไกล่เกลี่ยตามJosef W. Seifert ได้ ^{[ 45 ]}นอกจากนี้ข้อความแบบ I-messageสามารถสลับกับการฟังอย่างตั้งใจตามThomas Gordon ^{[ 46 ] [ 47 ]}หรือการสื่อสารแบบไม่ใช้ความรุนแรงตามMarshall B. Rosenberg ^{[ 48 ]}สามารถใช้เพื่อลดความเป็นส่วนตัวของการสนทนาได้

ในทางกลับกัน Glasl ได้กำหนดกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง 6 ประการให้กับขั้นตอนการเพิ่มระดับความขัดแย้ง 9 ขั้นตอนของ แบบจำลองการเพิ่มระดับความขัดแย้ง ของFriedrich Glasl ^{[ 49 ]}

• ระดับ 1-3 (ความแข็งกร้าว การแบ่งขั้ว และการถกเถียง การกระทำมากกว่าคำพูด): การประนีประนอม
• ระดับ 3-5 (การกระทำมากกว่าคำพูด ความกังวลเกี่ยวกับภาพลักษณ์และพันธมิตร การเสียหน้า): การสนับสนุนกระบวนการ
• ระดับ 4-6 (ความกังวลเกี่ยวกับภาพลักษณ์และพันธมิตร การเสียหน้า กลยุทธ์การข่มขู่): การสนับสนุนกระบวนการบำบัดทางสังคม
• ระดับ 5-7 (เสียหน้า, ใช้กลยุทธ์ข่มขู่, การโจมตีที่สร้างความเสียหายในวงจำกัด): การไกล่เกลี่ย/การประนีประนอม
• ระดับ 6-8 (กลยุทธ์ข่มขู่ การโจมตีทำลายล้างในวงจำกัด การแบ่งแยก): กระบวนการอนุญาโตตุลาการ/กระบวนการทางศาล
• ระดับ 7-9 (การโจมตีทำลายล้างในวงจำกัด การแตกกระจาย รวมพลังลงสู่ห้วงเหว): การแทรกแซงพลังงาน

แนวทางการเจรจาแบบ IBR ซึ่งพัฒนาโดย Fisher และ Ury ในหนังสือGetting to Yes มีต้นกำเนิดมาจากงานวิจัยใน โครงการ Harvard Negotiation Projectโดยมีกลยุทธ์หลักสี่ประการ:

• แยกคนออกจากปัญหา;

• เน้นที่ความสนใจ ไม่ใช่จุดยืน

• ค้นหาทางเลือกเพื่อผลประโยชน์ร่วมกัน

• ยืนยันที่จะใช้เกณฑ์ที่เป็นกลาง

โครงการเจรจาต่อรองแห่งฮาร์วาร์ด (Harvard Negotiation Project) เป็นหนึ่งในหน่วยงานผู้ก่อตั้งโครงการด้านการเจรจาต่อรอง (Program on Negotiation - PON) ที่คณะนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ในปี 1983

เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในความขัดแย้งยืนกรานในผลประโยชน์ของตนเองอย่างแน่วแน่ แม้จะได้รับการต่อต้านจากอีกฝ่าย การกระทำเช่นนี้อาจเกี่ยวข้องกับการผลักดันมุมมองหนึ่งโดยแลกกับอีกมุมมองหนึ่ง หรือการต่อต้านการกระทำของฝ่ายตรงข้ามอย่างแข็งขัน ซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่า "การแข่งขัน" การใช้กำลังอาจเหมาะสมเมื่อวิธีการอื่น ๆ ที่ใช้กำลังน้อยกว่าไม่ได้ผลหรือไม่มีประสิทธิภาพ เมื่อมีคนจำเป็นต้องปกป้องสิทธิของตนเอง (หรือสิทธิของกลุ่ม/องค์กรที่ตนเป็นตัวแทน) ต่อต้านการรุกรานและแรงกดดัน นอกจากนี้ยังอาจพิจารณาว่าเป็นทางเลือกที่เหมาะสมเมื่อต้องการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วและเห็นว่าการใช้กำลังเป็นสิ่งที่ชอบธรรม (เช่น ในสถานการณ์ที่คุกคามชีวิต เพื่อหยุดยั้งการรุกราน) และเป็นทางเลือกสุดท้ายในการแก้ไขความขัดแย้งที่ยืดเยื้อมานาน

อย่างไรก็ตาม การบังคับอาจส่งผลเสียต่อความสัมพันธ์กับคู่ต่อสู้ในระยะยาวได้เช่นกัน อาจทำให้ความขัดแย้งรุนแรงขึ้นหากคู่ต่อสู้ตัดสินใจตอบโต้ในลักษณะเดียวกัน (แม้ว่าจะไม่ใช่เจตนาเดิมก็ตาม) วิธีนี้ไม่อนุญาตให้ใช้ประโยชน์จากจุดยืนของอีกฝ่ายในทางที่สร้างสรรค์ และสุดท้าย การใช้วิธีนี้อาจต้องใช้พลังงานมากและทำให้บางคนเหนื่อยล้า นอกจากนี้ งานวิจัยยังแสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมความขัดแย้งที่เป็นปรปักษ์สูงมีความสัมพันธ์กับรูปแบบคอร์ติซอลรายวันที่ผิดปกติ ซึ่งอาจบ่งชี้ถึงความเครียดทางสรีรวิทยาเรื้อรัง ความเครียดทางชีวภาพที่ศึกษาชี้ให้เห็นว่าการใช้การบังคับหรือวิธีการแข่งขันเพื่อแก้ไขความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องอาจส่งผลต่อสุขภาพในระยะยาวอันเนื่องมาจากความเครียดที่ยืดเยื้อ^{[ 50 ]}

การทำงานร่วมกันเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะทำงานร่วมกับอีกฝ่ายหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งเพื่อหาทางออกที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่าย หรืออย่างน้อยก็หาทางออกที่ตอบสนองความกังวลของทั้งสองฝ่ายได้มากที่สุด แนวทางที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่ายมองว่าการแก้ไขความขัดแย้งเป็นโอกาสที่จะได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน และรวมถึงการระบุความกังวลพื้นฐานของฝ่ายตรงข้ามและการหาทางเลือกอื่นที่ตอบสนองความกังวลของแต่ละฝ่าย จากมุมมองนี้ ถือเป็นผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาที่สุดเมื่อพยายามแก้ไขปัญหาให้กับทุกฝ่าย นอกจากนี้ การแก้ไขความขัดแย้งในเชิงบวกยังสามารถส่งผลดีต่อสรีรวิทยาของผู้คนได้ งานวิจัยชี้ให้เห็นว่ากลยุทธ์การทำงานร่วมกันนำไปสู่การตอบสนองต่อความเครียดที่ลดลงและรูปแบบระดับคอร์ติซอลที่ดีต่อสุขภาพมากขึ้น ส่งผลให้สุขภาพดีขึ้นในระยะยาว^{[ 51 ]}

การร่วมมืออาจเป็นทางออกที่ดีที่สุดเมื่อความเห็นพ้องและความมุ่งมั่นของฝ่ายอื่นๆ เป็นสิ่งสำคัญ เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่ร่วมมือและน่าเชื่อถือ และเมื่อจำเป็นต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่าย แต่ที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือ เป็นผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาที่สุดเมื่อความสัมพันธ์ระยะยาวมีความสำคัญ เพื่อให้ผู้คนสามารถร่วมมือกันได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อไป การร่วมมือโดยสรุปคือ การแบ่งปันความรับผิดชอบและความมุ่งมั่นร่วมกัน สำหรับฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ผลลัพธ์ของการแก้ไขความขัดแย้งจะเครียดน้อยลง อย่างไรก็ตาม กระบวนการค้นหาและสร้างทางออกที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายอาจใช้เวลานานขึ้นและควรมีส่วนร่วมอย่างมาก

อาจต้องใช้ความพยายามและเวลามากกว่าวิธีการอื่นๆ และด้วยเหตุผลเดียวกัน การทำงานร่วมกันอาจไม่เหมาะสมเมื่อเวลาเป็นสิ่งสำคัญและต้องการวิธีแก้ปัญหาหรือการตอบสนองที่รวดเร็ว

แตกต่างจากทางออกแบบ win-win ในผลลัพธ์นี้ ฝ่ายที่ขัดแย้งจะพบทางออกที่ยอมรับร่วมกันได้ ซึ่งเป็นที่พอใจของทั้งสองฝ่ายเพียงบางส่วน สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อทั้งสองฝ่ายพูดคุยกันและพยายามทำความเข้าใจมุมมองของอีกฝ่าย^{[ 52 ]}การประนีประนอมอาจเป็นทางออกที่ดีที่สุดเมื่อเป้าหมายมีความสำคัญปานกลางและไม่คุ้มค่าที่จะใช้วิธีการที่เด็ดขาดหรือมีส่วนร่วมมากกว่า อาจมีประโยชน์เมื่อบรรลุข้อตกลงชั่วคราวในประเด็นที่ซับซ้อนและเป็นขั้นตอนแรกเมื่อฝ่ายที่เกี่ยวข้องไม่รู้จักกันดีหรือยังไม่ได้พัฒนาความไว้วางใจซึ่งกันและกันในระดับสูง การประนีประนอมอาจเป็นวิธีที่รวดเร็วกว่าในการแก้ปัญหาเมื่อเวลาเป็นปัจจัย ระดับความตึงเครียดอาจต่ำลงได้เช่นกัน แต่ผลลัพธ์ของความขัดแย้งอาจไม่น่าพอใจเท่าที่ควร

หากวิธีการนี้ไม่ได้รับการจัดการอย่างดี และปัจจัยด้านเวลาเป็นสิ่งสำคัญที่สุด สถานการณ์อาจส่งผลให้ทั้งสองฝ่ายไม่พอใจกับผลลัพธ์ (กล่าวคือ สถานการณ์ที่ต่างฝ่ายต่างเสียประโยชน์) ยิ่งไปกว่านั้น วิธีนี้ยังไม่ช่วยสร้างความไว้วางใจในระยะยาว และอาจต้องมีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิดเกี่ยวกับข้อตกลงประนีประนอมที่ได้มาซึ่งความพึงพอใจเพียงบางส่วน

เทคนิคนี้ประกอบด้วยการไม่เผชิญหน้ากับความขัดแย้ง การเลื่อนออกไป หรือเพียงแค่ถอนตัวออกไป ด้วยเหตุนี้จึงเรียกอีกอย่างว่า การหลีกเลี่ยง ผลลัพธ์นี้เหมาะสมเมื่อปัญหาเป็นเรื่องเล็กน้อยและไม่คุ้มค่าที่จะลงมือแก้ไข หรือเมื่อมีเรื่องสำคัญกว่าที่ต้องจัดการ และฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายไม่มีเวลาที่จะจัดการกับมัน การถอนตัวอาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีเมื่อไม่ใช่เวลาหรือสถานที่ที่เหมาะสมที่จะเผชิญหน้ากับปัญหา เมื่อต้องการเวลามากขึ้นในการคิดและรวบรวมข้อมูลก่อนที่จะลงมือทำ หรือเมื่อการไม่ตอบโต้อาจนำมาซึ่งผลประโยชน์บางอย่างสำหรับอย่างน้อยบางฝ่ายที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ การถอนตัวอาจถูกนำมาใช้เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งรู้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งกำลังแสดงความเป็นปรปักษ์อย่างเต็มที่และไม่ต้องการ (หรือไม่สามารถ) ลงทุนความพยายามที่ไม่สมเหตุสมผลต่อไปอีก

การถอนตัวอาจเปิดโอกาสให้มองเห็นสิ่งต่างๆ จากมุมมองที่แตกต่างออกไป พร้อมทั้งได้เวลาและรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นวิธีการที่ลดความเครียดได้มาก เมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นในระยะเวลาสั้นๆ อย่างไรก็ตาม การไม่กระทำการใดๆ อาจถูกตีความว่าเป็นการเห็นด้วย และอาจนำไปสู่การอ่อนแอลงหรือสูญเสียสถานะที่เคยได้รับมากับฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ เมื่อใช้การถอนตัวเป็นกลยุทธ์ อาจจำเป็นต้องใช้เวลา ทักษะ และประสบการณ์เพิ่มเติม รวมถึงการกระทำอื่นๆ ด้วย

การประนีประนอมคือการคำนึงถึงความกังวลของผู้อื่นก่อนเป็นอันดับแรก มากกว่าความกังวลของตนเอง กลยุทธ์ประเภทนี้อาจนำมาใช้ได้เมื่อประเด็นความขัดแย้งมีความสำคัญต่อฝ่ายหนึ่งมากกว่า ในขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งไม่สำคัญนัก นอกจากนี้ยังอาจนำมาใช้ได้เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งยอมรับว่าตนเองผิด และไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องเผชิญสถานการณ์การแข่งขันที่ยืดเยื้อต่อไป เช่นเดียวกับการถอนตัว การประนีประนอมอาจเป็นทางเลือกในการหาทางออกชั่วคราวหรือเพื่อให้ได้เวลาและข้อมูลเพิ่มเติม แต่ไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมเมื่อผลประโยชน์ที่สำคัญกว่ากำลังตกอยู่ในความเสี่ยง

การเลือกใช้วิธีการประนีประนอมมีความเสี่ยงสูงที่จะถูกเอาเปรียบ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องรักษาสมดุลที่เหมาะสมและไม่ควรละทิ้งผลประโยชน์และความจำเป็นของตนเอง มิเช่นนั้น ความเชื่อมั่นในความสามารถของตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับคู่ต่อสู้ที่ก้าวร้าว อาจได้รับความเสียหายอย่างร้ายแรง รวมถึงความน่าเชื่อถือจากฝ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องด้วย ในกรณีเช่นนี้ การเปลี่ยนไปสู่ทางออกที่ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์ในอนาคตจะทำได้ยากขึ้นเป็นพิเศษเมื่อมีบุคคลใดบุคคลหนึ่งถูกเอาเปรียบ

การจัดการความขัดแย้งหมายถึงการจัดการความขัดแย้งที่แก้ไขยากในระยะยาว เป็นคำที่ใช้เรียกวิธีการต่างๆ ที่ผู้คนใช้จัดการกับความไม่พอใจ เช่น การยืนหยัดเพื่อสิ่งที่พวกเขาคิดว่าถูกต้องและต่อต้านสิ่งที่พวกเขาคิดว่าผิด วิธีการเหล่านั้นรวมถึงปรากฏการณ์ที่หลากหลาย เช่น การนินทา การเยาะเย้ย การรุมประชาทัณฑ์ การก่อการร้าย สงคราม การทะเลาะวิวาท การฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ กฎหมาย การไกล่เกลี่ย และการหลีกเลี่ยง^{[ 57 ]}รูปแบบการจัดการความขัดแย้งที่จะนำมาใช้ในสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่งนั้น สามารถคาดการณ์และอธิบายได้ในระดับหนึ่งโดยโครงสร้างทางสังคม หรือเรขาคณิตทางสังคมของกรณีนั้นๆ

การจัดการความขัดแย้งมักถูกมองว่าแตกต่างจากการแก้ไขความขัดแย้ง เพื่อให้เกิดความขัดแย้งขึ้นจริง จะต้องมีรูปแบบเฉพาะที่อธิบายว่าทำไมและอย่างไรความขัดแย้งจึงแสดงออกมาในลักษณะนั้น ความขัดแย้งมักเชื่อมโยงกับปัญหาที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ การแก้ไขหมายถึงการยุติข้อพิพาทโดยได้รับความเห็นชอบจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่าย ในขณะที่การจัดการเกี่ยวข้องกับกระบวนการต่อเนื่องที่อาจไม่มีวันได้รับการแก้ไข ทั้งสองอย่างนี้ไม่เหมือนกับการเปลี่ยนแปลงความขัดแย้ง ซึ่งมุ่งที่จะปรับเปลี่ยนมุมมองของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

เมื่อความขัดแย้งส่วนตัวนำไปสู่ความหงุดหงิดและการสูญเสียประสิทธิภาพการให้คำปรึกษาอาจเป็นประโยชน์ แม้ว่าองค์กร ส่วนใหญ่ จะไม่สามารถจ้างนักให้คำปรึกษามืออาชีพได้ แต่หากได้รับการฝึกอบรม ผู้จัดการก็อาจสามารถทำหน้าที่นี้ได้ การให้คำปรึกษาแบบไม่ชี้นำ หรือ "การฟังด้วยความเข้าใจ" นั้นก็เป็นเพียงการเป็นผู้ฟังที่ดี ซึ่งมักถูกมองว่าเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการ^{[ 58 ]}

บางครั้งเพียงแค่การได้ระบายความรู้สึกต่อผู้ฟังที่ห่วงใยและเข้าใจก็เพียงพอที่จะบรรเทาความหงุดหงิดและทำให้บุคคลนั้นสามารถก้าวไปสู่กรอบความคิดในการแก้ปัญหาได้ วิธีการที่ไม่ชี้นำเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพวิธีหนึ่งสำหรับผู้จัดการในการจัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานที่รู้สึกหงุดหงิด^{[ 59 ]}

มีวิธีการอื่นๆ ที่ตรงไปตรงมาและวินิจฉัยได้ง่ายกว่า ซึ่งสามารถนำมาใช้ได้ในสถานการณ์ที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม จุดแข็งที่สำคัญของแนวทางที่ไม่ชี้นำ^{[ nb 2 ]}อยู่ที่ความเรียบง่าย ประสิทธิภาพ และการหลีกเลี่ยงการวินิจฉัยและตีความปัญหาทางอารมณ์โดยผู้จัดการ-ที่ปรึกษาโดยเจตนา ซึ่งจะต้องมีการฝึกอบรมทางจิตวิทยาเป็นพิเศษ การรับฟังพนักงานด้วยความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจไม่น่าจะทำให้ปัญหาบานปลาย และเป็นแนวทางที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการช่วยให้ผู้คนรับมือกับปัญหาที่ขัดขวางประสิทธิภาพในการทำงาน^{[ 59 ]}

ตามคำจำกัดความของ ฐานข้อมูลความขัดแย้ง Uppsala Conflict Data Program สงครามอาจเกิดขึ้นระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันในเรื่องที่ไม่เข้ากัน ลักษณะของความไม่เข้ากันอาจเป็นเรื่องดินแดนหรือรัฐบาลแต่ฝ่ายที่ทำสงครามจะต้องเป็น “รัฐบาลของรัฐหรือองค์กรฝ่ายค้านหรือพันธมิตรขององค์กรใดๆ ที่ใช้กำลังติดอาวุธเพื่อส่งเสริมจุดยืนของตนในเรื่องที่ไม่เข้ากันในความขัดแย้งทางอาวุธภายในรัฐหรือระหว่างรัฐ” ^{[ 61 ]}สงครามสามารถยุติลงได้ด้วยข้อตกลงสันติภาพซึ่งเป็น “ข้อตกลงอย่างเป็นทางการ... ที่กล่าวถึงความไม่เข้ากันที่เป็นข้อพิพาท ไม่ว่าจะโดยการยุติทั้งหมดหรือบางส่วน หรือโดยการกำหนดกระบวนการอย่างชัดเจนว่า [...] จะควบคุมความไม่เข้ากันได้อย่างไร” ^{[ 62 ]}

การหยุดยิงเป็นข้อตกลงอีกรูปแบบหนึ่งที่ทำขึ้นระหว่างฝ่ายที่สู้รบ ซึ่งแตกต่างจากข้อตกลงสันติภาพตรงที่การหยุดยิงเป็นเพียง "การควบคุมพฤติกรรมความขัดแย้งของฝ่ายที่สู้รบ" และไม่ได้แก้ไขปัญหาที่นำฝ่ายเหล่านั้นเข้าสู่สงครามตั้งแต่แรก^{[ 63 ]}

อาจมีการใช้มาตรการรักษาสันติภาพ เพื่อหลีกเลี่ยงความรุนแรงในการแก้ไขความไม่ลงรอยดังกล่าว ^{[ 64 ]}ตั้งแต่ศตวรรษที่แล้ว นักทฤษฎีทางการเมืองได้พัฒนาทฤษฎีระบบสันติภาพโลกที่อาศัยมาตรการทางสังคมและการเมืองในวงกว้างเพื่อหลีกเลี่ยงสงครามเพื่อประโยชน์ของการบรรลุสันติภาพโลก^{[ 65 ]}แนวทางสันติภาพสีน้ำเงินที่พัฒนาโดยStrategic Foresight Groupช่วยอำนวยความสะดวกในการร่วมมือระหว่างประเทศเกี่ยวกับทรัพยากรน้ำร่วมกัน จึงช่วยลดความเสี่ยงของสงครามและส่งเสริมการพัฒนาที่ยั่งยืน^{[ 66 ]}

ต้นทุนของความขัดแย้งที่เพิ่มสูงขึ้นทำให้มีการใช้บุคคลที่สามมากขึ้น ซึ่งอาจทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านความขัดแย้งเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง อันที่จริง องค์กรบรรเทาทุกข์และพัฒนาได้เพิ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างสันติภาพเข้าไปในทีมของตน^{[ 67 ]}องค์กรระหว่างประเทศที่ไม่ใช่ภาครัฐขนาดใหญ่หลายแห่งเห็นความต้องการที่เพิ่มขึ้นในการจ้างผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการฝึกอบรมด้านการวิเคราะห์และการแก้ไขความขัดแย้ง ยิ่งไปกว่านั้น การขยายตัวนี้ส่งผลให้มีความต้องการผู้ปฏิบัติงานด้านการแก้ไขความขัดแย้งในการทำงานในหลากหลายสถานที่ เช่น ในธุรกิจ ระบบศาล หน่วยงานรัฐบาล องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร และสถาบันการศึกษาทั่วโลกประชาธิปไตยมีอิทธิพลเชิงบวกต่อการแก้ไขความขัดแย้ง^{[ 68 ]}

นักประวัติศาสตร์ Louis Kriesberg อธิบายว่างานในช่วงแรกเน้นการทำความเข้าใจความขัดแย้งในฐานะกระบวนการทางสังคมที่มีพลวัตมากกว่าเหตุการณ์คงที่ ตามแนวคิดนี้ นักวิจัยจึงสนับสนุนการศึกษาอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการเพิ่มระดับ การลดระดับ และกลยุทธ์การแทรกแซงโดยไม่ใช้ความรุนแรง หลังสงครามโลกครั้งที่สอง การวิจัยแบบสหวิทยาการระหว่างจิตวิทยา สังคมวิทยา และรัฐศาสตร์ได้ช่วยสร้างการแก้ไขความขัดแย้งให้เป็นสาขาการศึกษาที่แตกต่างออกไป ศูนย์วิจัยสันติภาพเช่นศูนย์ระหว่างประเทศเพื่อสันติภาพและการพัฒนาได้รับการจัดตั้งขึ้นเนื่องจากการพัฒนาสาขานี้^{[ 69 ]}ตัวอย่างเช่น ประเด็นทางวัฒนธรรมมีความซับซ้อนและต้องการความเข้าใจที่ละเอียดอ่อนเกี่ยวกับแบบจำลองการแก้ไขความขัดแย้งโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้มาซึ่งวิธีแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน^{[ 70 ]}

การแก้ไขความขัดแย้งทั้งในฐานะที่เป็นการปฏิบัติวิชาชีพและสาขาวิชาการนั้นมีความอ่อนไหวต่อ แนวปฏิบัติ ทางวัฒนธรรม เป็นอย่างมาก ในบริบททางวัฒนธรรมตะวันตก เช่นแคนาดาและสหรัฐอเมริกาการแก้ไขความขัดแย้งที่ประสบความสำเร็จมักเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการสื่อสารระหว่างคู่กรณี การแก้ปัญหา และการร่างข้อตกลงที่ตอบสนองความต้องการพื้นฐาน ในสถานการณ์เหล่านี้ ผู้แก้ไขความขัดแย้งมักพูดถึงการหาทางออกที่น่าพอใจร่วมกัน (" win-win ") สำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง^{[ 71 ]}

ในบริบททางวัฒนธรรมที่ไม่ใช่ตะวันตกหลายแห่ง เช่นอัฟกานิสถานเวียดนามและจีน การหาทางออกที่ "ได้ประโยชน์ทั้งสอง ฝ่าย " ก็มีความสำคัญเช่นกัน อย่างไรก็ตาม วิธีการที่จะหาทางออกเหล่านั้นอาจแตกต่างกันมาก ในบริบทเหล่านี้ การสื่อสารโดยตรงระหว่างคู่กรณีที่กล่าวถึงประเด็นปัญหาที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้งอย่างชัดเจน อาจถูกมองว่าไม่สุภาพ ทำให้ความขัดแย้งรุนแรงขึ้นและทำให้การแก้ไขปัญหาล่าช้า การดึงผู้นำทางศาสนา ชนเผ่า หรือชุมชนเข้ามาเกี่ยวข้อง การสื่อสารความจริงที่ยากลำบากผ่านบุคคลที่สาม หรือการเสนอแนะผ่านเรื่องเล่า อาจเป็นวิธีที่เหมาะสม^{[ 70 ]}ความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมมักแก้ไขได้ยากที่สุด เนื่องจากความคาดหวังของคู่กรณีอาจแตกต่างกันมาก และมีโอกาสเกิดความเข้าใจผิดได้มาก^{[ 72 ]}

สาขาการแก้ไขความขัดแย้งยังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วยแบบจำลองและทฤษฎีการแทรกแซงใหม่ๆ เช่น แบบจำลอง "4 ด้าน" หรือ "วงกลมแห่งความขัดแย้ง" ซึ่งช่วยแก้ไขความขัดแย้งตั้งแต่ข้อพิพาทระหว่างพี่น้องไปจนถึงข้อพิพาทระดับโลก^{[ 73 ]}

• ศูนย์ศึกษาการฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ การแก้ไขความขัดแย้ง และสิทธิมนุษยชน
• จิตสำนึก: ภาษีเพื่อสันติภาพไม่ใช่สงครามเป็นองค์กรในลอนดอนที่ส่งเสริมการสร้างสันติภาพเป็นทางเลือกแทนการรักษาความมั่นคงทางทหาร
• โครงการริเริ่มการจัดการวิกฤต (CMI)
• สถาบันวิจัยความขัดแย้งระหว่างประเทศแห่งไฮเดลเบิร์ก
• ศูนย์แก้ไขความขัดแย้งคาบสมุทร
• โรงเรียนจิมมี่และโรซาลินน์ คาร์เตอร์เพื่อสันติภาพและการแก้ไขความขัดแย้ง
• Search for Common Groundเป็นหนึ่งในองค์กรพัฒนาเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่อุทิศตนเพื่อการแก้ไขความขัดแย้ง
• องค์กร Seeds of Peaceพัฒนาและเสริมสร้างศักยภาพผู้นำรุ่นใหม่จากพื้นที่ที่มีความขัดแย้ง เพื่อทำงานสร้างสันติภาพผ่านการอยู่ร่วมกันอย่างสันติ
• เครือข่ายเยาวชนผู้สร้างสันติภาพแห่งสหประชาชาติ (UNOY)เป็นองค์กรพัฒนาเอกชนระดับโลกและเครือข่ายเยาวชนที่อุทิศตนเพื่อบทบาทของเยาวชนในการสร้างสันติภาพและการแก้ไขความขัดแย้ง
• มหาวิทยาลัยเพื่อสันติภาพ (University for Peace)เป็นองค์กรและสถาบันบัณฑิตศึกษาที่ได้รับมอบหมายจากสหประชาชาติ ซึ่งอุทิศตนเพื่อการแก้ไขความขัดแย้งและการศึกษาเพื่อสันติภาพ
• โครงการข้อมูลความขัดแย้งแห่งอุปซาลา (Uppsala Conflict Data Program)เป็นโครงการเก็บรวบรวมข้อมูลทางวิชาการที่ให้คำอธิบายเกี่ยวกับความรุนแรงทางการเมืองและการแก้ไขความขัดแย้ง