การเจรจาต่อรองคือการสนทนาระหว่างสองฝ่ายขึ้นไปเพื่อแก้ไขจุดที่แตกต่างกัน แสวงหาผลประโยชน์ให้แก่บุคคลหรือกลุ่มหรือสร้างผลลัพธ์ที่ตอบสนองผลประโยชน์ต่างๆ ฝ่ายต่างๆ มุ่งหวังที่จะตกลงกันในเรื่องที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน [ ^{1 ] ข้อ}ตกลงอาจเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายหรือบางฝ่ายที่เกี่ยวข้องผู้เจรจาควรตั้งความต้องการและความปรารถนาของตนเอง ในขณะเดียวกันก็พยายามทำความเข้าใจความต้องการของฝ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อเพิ่มโอกาสในการปิดดีล หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง สร้างความสัมพันธ์กับฝ่ายอื่นๆ หรือเพิ่มผลประโยชน์ร่วมกันให้สูงสุด^{[ 1 ]}การเจรจาแบบแบ่งปัน หรือการประนีประนอม ดำเนินการโดยการเสนอจุดยืนและยอมลดหย่อนเพื่อบรรลุข้อตกลง ระดับความไว้วางใจ ที่ฝ่ายเจรจามี ต่อกันในการดำเนินการตามแนวทางที่เจรจาไว้เป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดความสำเร็จของการเจรจา

ผู้คนเจรจาต่อรองกันทุกวัน โดยมักไม่คิดว่าเป็นการเจรจาต่อรอง^{[ 2 ] [ 3 ]}การเจรจาต่อรองอาจเกิดขึ้นในองค์กรต่างๆ รวมถึงธุรกิจ องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร และรัฐบาล ตลอดจนในการซื้อขายการดำเนินคดีทางกฎหมายและสถานการณ์ส่วนตัว เช่น การแต่งงาน^{[ 4 ]}การหย่าร้าง การเลี้ยงดูบุตร มิตรภาพ เป็นต้น ผู้เจรจาต่อรองมืออาชีพมักมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ตัวอย่างของผู้เจรจาต่อรองมืออาชีพ ได้แก่ ผู้เจรจาต่อรองสหภาพแรงงาน ผู้เจรจาต่อรองการซื้อกิจการโดยใช้เลเวอเรจ ผู้เจรจาต่อรองสันติภาพ และผู้เจรจาต่อรองตัวประกันพวกเขายังอาจทำงานภายใต้ชื่ออื่นๆ เช่นนักการทูตสมาชิกสภานิติบัญญัติหรืออนุญาโตตุลาการการเจรจาต่อรองอาจดำเนินการโดยอัลกอริทึมหรือเครื่องจักรในสิ่งที่เรียกว่าการเจรจาต่อรองอัตโนมัติ [ ^{5 ] [ 1 ] [ 6 ] ใน}การเจรจาต่อรองอัตโนมัติ ผู้เข้าร่วมและกระบวนการจะต้องได้รับการจำลองอย่างถูกต้อง^{[ 7 ]}การเจรจาต่อรองในปัจจุบันมีความซับซ้อนมากขึ้น^{[ 8 ]}

คำว่า "การเจรจา" มีต้นกำเนิดในช่วงต้นศตวรรษที่ 15 จากภาษาฝรั่งเศสโบราณnegociacionจากภาษาละตินnegotiatioจากneg - "ไม่" และotium "การพักผ่อน" ^{[ 9 ]}คำเหล่านี้หมายถึง "ธุรกิจ การค้า การติดต่อ" ในช่วงปลายทศวรรษ 1570 การเจรจามีนิยามว่า "การสื่อสารเพื่อแสวงหาข้อตกลงร่วมกัน" ด้วยการนำคำนี้มาใช้และความหมายใหม่นี้ แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงจาก "การทำธุรกิจ" ไปสู่ ​​"การต่อรองเกี่ยวกับ" ธุรกิจ^{[ 9 ]}

การเจรจาต่อรองสามารถเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบในบริบทต่างๆ ซึ่งอาจรวมถึงการประชุมระหว่างสมาชิกของสหประชาชาติเพื่อกำหนดบรรทัดฐานระหว่างประเทศ การประชุมระหว่างคู่กรณีเพื่อยุติความขัดแย้งทางทหาร การประชุมระหว่างตัวแทนธุรกิจเพื่อบรรลุข้อตกลง และการสนทนาระหว่างผู้ปกครองเกี่ยวกับการจัดการดูแลเด็ก^{[ 10 ]}การไกล่เกลี่ยเป็นรูปแบบหนึ่งของการเจรจาต่อรองที่บุคคลที่สามช่วยให้ฝ่ายที่ขัดแย้งเจรจาต่อรองกัน โดยปกติแล้วเมื่อพวกเขาไม่สามารถทำได้ด้วยตนเอง การเจรจาต่อรองผ่านการไกล่เกลี่ยสามารถเปรียบเทียบได้กับการอนุญาโตตุลาการซึ่งฝ่ายที่ขัดแย้งตกลงที่จะยอมรับการตัดสินใจของบุคคลที่สาม การเจรจาต่อรองในที่ทำงานสามารถส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรทั้งหมดได้^{[ 11 ]}

โดยทั่วไปแล้ว นักทฤษฎีการเจรจาจะแยกแยะการเจรจาออกเป็นสองประเภทหลัก ได้แก่ การเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์และการเจรจาแบบบูรณาการ^{[ 12 ]}ประเภทของการเจรจาที่เกิดขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับทัศนคติของผู้เจรจาและสถานการณ์ของการเจรจา ตัวอย่างเช่น การพบปะกันเพียงครั้งเดียวซึ่งไม่ได้ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน มักจะนำไปสู่การเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์ ในขณะที่ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนมักจะต้องใช้การเจรจาแบบบูรณาการ^{[ 13 ]}นักทฤษฎีมีความแตกต่างกันในการกำหนดชื่อและนิยามของสองประเภทพื้นฐานนี้

ผลรวมของข้อดีและข้อเสียที่จะกระจายในการเจรจาสามารถแสดงได้ด้วยคำว่า "พายการเจรจา" ^{[ 14 ]}การเจรจาอาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้น การลดลง หรือการหยุดนิ่งของค่าเหล่านี้ หากฝ่ายเจรจาสามารถขยายพายทั้งหมดได้ สถานการณ์แบบ win-win ก็เป็นไปได้ โดยสมมติว่าทั้งสองฝ่ายได้รับผลประโยชน์จากการขยายพาย อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ แนวทางการเพิ่มสูงสุดนี้มักถูกขัดขวางโดยสิ่งที่เรียกว่าอคติพายเล็ก กล่าวคือ การประเมินขนาดของพายการเจรจาต่ำเกินไปในเชิงจิตวิทยา ในทำนองเดียวกัน ความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มพายอาจถูกประเมินต่ำเกินไปเนื่องจากสิ่งที่เรียกว่าอคติความไม่เข้ากัน^{[ 15 ]}ตรงกันข้ามกับการขยายพาย พายอาจหดตัวลงในระหว่างการเจรจา เช่น เนื่องจากต้นทุนการเจรจา (ที่มากเกินไป) ^{[ 15 ]}

การเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์ (หรือที่รู้จักกันในชื่อเกมชนะ-แพ้ ) การประนีประนอม การเจรจาตามจุดยืน หรือการเจรจาต่อรองอย่างหนักหน่วง พยายามที่จะแบ่งปัน "เค้กชิ้นคงที่" ของผลประโยชน์ การเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์ดำเนินการภายใต้เงื่อนไขผลรวมเป็นศูนย์ โดยถือว่าผลประโยชน์ใด ๆ ที่ฝ่ายหนึ่งได้รับจะมาจากการสูญเสียของอีกฝ่ายหนึ่ง การต่อรองราคาในตลาดเปิดเช่น การซื้อรถยนต์หรือบ้าน เป็นตัวอย่างของการเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์

ในการเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์ แต่ละฝ่ายมักจะยึดถือจุดยืนที่รุนแรงหรือตายตัวซึ่งพวกเขารู้ว่าจะไม่ได้รับการยอมรับ จากนั้นจึงพยายามยอมให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ก่อนที่จะบรรลุข้อตกลง ผู้เจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์มองว่าการเจรจาเป็นกระบวนการของการแบ่งปันมูลค่าจำนวนคงที่ การเจรจาแบบแบ่งปันผลประโยชน์มักเกี่ยวข้องกับผู้คนที่ไม่มีความสัมพันธ์เชิงโต้ตอบกันมาก่อนและไม่น่าจะมีความสัมพันธ์กันอีกในเร็วๆ นี้ แม้ว่าการเจรจาทุกรูปแบบมักจะมีองค์ประกอบของการแบ่งปันผลประโยชน์อยู่บ้างก็ตาม^{[ 16 ]}เนื่องจากทฤษฎีความคาดหวังระบุว่าผู้คนมักให้ความสำคัญกับการลดการสูญเสียมากกว่าการเพิ่มผลกำไร การเจรจารูปแบบนี้จึงมีแนวโน้มที่จะรุนแรงและมีประสิทธิผลน้อยกว่าในการบรรลุข้อตกลง^{[ 17 ]}

การเจรจาแบบบูรณาการเรียกอีกอย่างว่าการเจรจาตามผลประโยชน์ การเจรจาตามคุณความดี การเจรจาแบบได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย หรือการเจรจาตามหลักการ เป็นชุดของเทคนิคที่พยายามปรับปรุงคุณภาพและความน่าจะเป็นของข้อตกลงที่เจรจาต่อรองได้ โดยใช้ประโยชน์จากข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายต่างๆ มักให้คุณค่ากับผลลัพธ์ต่างๆ แตกต่างกัน^{[ 18 ]}ในขณะที่การเจรจาแบบแบ่งปันถือว่ามีมูลค่าคงที่ ("เค้กคงที่") ที่จะแบ่งระหว่างฝ่ายต่างๆ การเจรจาแบบบูรณาการพยายามสร้างมูลค่าในระหว่างการเจรจา ("ขยายเค้ก") โดยการ "ชดเชย" การสูญเสียรายการหนึ่งด้วยผลกำไรจากอีกรายการหนึ่ง ("การแลกเปลี่ยน" หรือlogrolling ) หรือโดยการสร้างหรือกำหนดกรอบประเด็นความขัดแย้งใหม่ในลักษณะที่ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์ ("การเจรจาแบบได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย") ^{[ 19 ]}

อย่างไรก็ตาม แม้แต่การเจรจาแบบบูรณาการก็มีแนวโน้มที่จะมีองค์ประกอบของการแบ่งปันอยู่บ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อฝ่ายต่างๆ ให้คุณค่ากับบางรายการในระดับเดียวกัน หรือเมื่อรายละเอียดต่างๆ เหลือไว้ให้จัดสรรในตอนท้ายของการเจรจา แม้ว่าการยอมอ่อนข้อของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเป็นสิ่งจำเป็นเสมอสำหรับการเจรจา^{[ 20 ]}งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้ที่ยอมอ่อนข้อได้เร็วกว่ามักจะไม่สำรวจวิธีการแก้ปัญหาแบบบูรณาการและเป็นประโยชน์ร่วมกันทั้งหมด ดังนั้น การยอมอ่อนข้อตั้งแต่เนิ่นๆ จึงลดโอกาสในการเจรจาแบบบูรณาการ^{[ 21 ]}

การเจรจาแบบบูรณาการมักเกี่ยวข้องกับความไว้วางใจที่สูงขึ้นและการสร้างความสัมพันธ์ แม้ว่า ศาสตราจารย์ Horacio Falcao จาก INSEADจะกล่าวว่า ในทางตรงกันข้าม ความไว้วางใจเป็นตัวช่วยที่เป็นประโยชน์ต่อการเจรจาแบบ win-win ที่ประสบความสำเร็จ แต่ไม่ใช่ข้อกำหนดที่จำเป็น: เขาโต้แย้งว่าการส่งเสริมการพึ่งพาซึ่งกันและกันเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากกว่าการพัฒนาความไว้วางใจ^{[ 22 ]}การเจรจาแบบบูรณาการยังสามารถเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ในการแสวงหาผลประโยชน์ร่วมกัน โดยมองว่าข้อตกลงที่ดีคือข้อตกลงที่ให้ผลประโยชน์สูงสุดแก่ทั้งสองฝ่าย มากกว่าผลประโยชน์สูงสุดของแต่ละฝ่าย แต่ละฝ่ายพยายามที่จะให้ผลประโยชน์แก่ฝ่ายอื่นอย่างเพียงพอเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายยึดมั่นในข้อตกลง

การเจรจาที่มีประสิทธิภาพมุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์พื้นฐานของทั้งสองฝ่ายมากกว่าตำแหน่งเริ่มต้นของพวกเขา และมองการเจรจาเป็นการแก้ปัญหาร่วมกันมากกว่าการต่อสู้แบบตัวต่อตัว การยึดมั่นในเกณฑ์ที่เป็นกลางและมีหลักการเป็นพื้นฐานสำหรับการเจรจาและข้อตกลงที่มีประสิทธิภาพ^{[ 23 ]}

การเจรจาโดยใช้ข้อความหมายถึงกระบวนการจัดทำข้อความของข้อตกลงที่ทุกฝ่ายยินดีที่จะยอมรับและลงนาม ฝ่ายเจรจาอาจเริ่มต้นด้วยข้อความร่าง พิจารณาข้อเสนอแนะข้อความใหม่ และพยายามหาจุดร่วมระหว่างจุดยืนที่แตกต่างกันต่างๆ^{[ 24 ]}

ตัวอย่างทั่วไปของการเจรจาตามข้อความ ได้แก่ การร่างรัฐธรรมนูญกฎหมายหรือคำพิพากษาโดยสภารัฐธรรมนูญ สภานิติบัญญัติหรือศาลตามลำดับ ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงกว่านั้น ได้แก่การ เจรจา ของสหประชาชาติเกี่ยวกับการปฏิรูปคณะมนตรีความมั่นคงแห่งสหประชาชาติ^{[ 25 ]}และการจัดทำข้อตกลงระหว่างประเทศที่สนับสนุนความร่วมมือทางเศรษฐกิจระดับภูมิภาค (RCEP) ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก^{[ 26 ]}ซึ่งฝ่ายที่เกี่ยวข้องไม่สามารถตกลงกันได้ในปี 2019 เกี่ยวกับข้อความที่เหมาะสมกับอินเดีย^{[ 27 ]}

การเจรจาดังกล่าวมักตั้งอยู่บนหลักการที่ว่า "จะไม่มีการตกลงใดๆ จนกว่าจะมีการตกลงทุกอย่าง" ตัวอย่างเช่น หลักการนี้ หรือที่รู้จักกันในชื่อแนวทางการดำเนินการเดียวมักถูกนำมาใช้ในการเจรจา ของ องค์การการค้าโลก^{[ 28 ]}แม้ว่าการเจรจาบางครั้งจะผ่อนปรนข้อกำหนดนี้ ก็ตาม ^{[ 29 ]}หลักการนี้เป็นส่วนหนึ่งของแนวทางการเจรจาของอังกฤษสำหรับข้อตกลง Brexit หลังจากการถอนตัวของสหราชอาณาจักรออกจากสหภาพยุโรป^{[ 30 ]}

การเจรจาแบบบูรณาการคือความพยายามเชิงกลยุทธ์เพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุดในการเจรจาแต่ละครั้ง โดยการเชื่อมโยงและจัดลำดับการเจรจาและการตัดสินใจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการดำเนินงานอย่างชาญฉลาด

ในสถานการณ์ที่ซับซ้อน วิธีการนี้จะดำเนินการโดยการวางแผนการเจรจา ความขัดแย้ง และการตัดสินใจในการดำเนินงานที่อาจเกี่ยวข้องทั้งหมด เพื่อบูรณาการความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์เข้าด้วยกัน ในขณะเดียวกันก็ลดความสัมพันธ์ที่อาจเป็นอันตรายให้น้อยที่สุด (ดูตัวอย่างด้านล่าง)

การเจรจาแบบบูรณาการไม่ควรสับสนกับการเจรจาเชิงบูรณาการซึ่งเป็นแนวคิดที่แตกต่างกัน (ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น) ที่เกี่ยวข้องกับแนวทางที่ไม่ใช่ผลรวมเป็นศูนย์ในการสร้างคุณค่าในการเจรจา

การเจรจาแบบบูรณาการได้รับการระบุและตั้งชื่อครั้งแรกโดยปีเตอร์ จอห์นสตัน นักเจรจาระหว่างประเทศและผู้เขียนในหนังสือNegotiating with Giants ของ เขา^{[ 31 ]}

หนึ่งในตัวอย่างที่ยกมาในหนังสือของจอห์นสตันคือกรณีของเจดี ร็อกเกอเฟลเลอร์ที่ตัดสินใจว่าจะสร้างโรงกลั่นน้ำมันขนาดใหญ่แห่งแรกของเขาที่ไหน แทนที่จะเลือกเส้นทางที่ง่ายกว่าและถูกกว่าจากแหล่งน้ำมันไปยังเมืองพิตต์สเบิร์ก เพื่อกลั่นปิโตรเลียมของเขา ร็อกเกอเฟลเลอร์เลือกที่จะสร้างโรงกลั่นของเขาในเมืองคลีฟแลนด์เพราะเขารู้ว่าเขาจะต้องเจรจากับบริษัทรถไฟที่ขนส่งน้ำมันที่กลั่นแล้วของเขาไปยังตลาด พิตต์สเบิร์กมีทางรถไฟสายหลักเพียงสายเดียว ดังนั้นจึงสามารถกำหนดราคาในการเจรจาได้ ในขณะที่คลีฟแลนด์มีทางรถไฟสามสายที่ร็อกเกอเฟลเลอร์รู้ว่าจะแข่งขันกันเพื่อแย่งชิงธุรกิจของเขา ซึ่งอาจช่วยลดต้นทุนของเขาได้อย่างมาก อำนาจต่อรองที่ได้รับจากการเจรจาทางรถไฟเหล่านี้มากกว่าชดเชยต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มเติมของการส่งน้ำมันของเขาไปยังคลีฟแลนด์เพื่อกลั่น ช่วยสร้างอาณาจักรของร็อกเกอเฟลเลอร์ ในขณะเดียวกันก็บ่อนทำลายคู่แข่งของเขาที่ล้มเหลวในการบูรณาการการตัดสินใจในการดำเนินงานหลักเข้ากับกลยุทธ์การเจรจาของพวกเขา^{[ 32 ]}

ตัวอย่างอื่นๆ ของการเจรจาแบบบูรณาการ ได้แก่:

• ในวงการกีฬา นักกีฬาในปีสุดท้ายของสัญญาควรจะทำผลงานให้ดีที่สุดเพื่อให้สามารถเจรจาสัญญาระยะยาวที่เป็นประโยชน์ต่อตนเองได้^{[ 33 ]}
• สหภาพแรงงานจำเป็นต้องเจรจาและแก้ไขความขัดแย้งภายในที่สำคัญใดๆ เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองโดยรวมให้มากที่สุด ก่อนที่จะไปเจรจาสัญญาฉบับใหม่กับฝ่ายบริหาร
• หากมีการจัดซื้อสินค้าหรือบริการที่คล้ายคลึงกันโดยแยกจากกันในหน่วยงานราชการต่างๆ การตระหนักถึงเรื่องนี้และรวมคำสั่งซื้อเข้าเป็นคำสั่งซื้อขนาดใหญ่ครั้งเดียว จะช่วยสร้างอำนาจต่อรองและประหยัดต้นทุนในการเจรจากับซัพพลายเออร์ได้
• บริษัทสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีที่ต้องการเจรจาเพื่อถูกซื้อกิจการโดยผู้เล่นรายใหญ่ในอุตสาหกรรมในอนาคต สามารถเพิ่มโอกาสในการเกิดขึ้นดังกล่าวได้โดยการทำให้มั่นใจว่าระบบ เทคโนโลยี ความสามารถ และวัฒนธรรมของบริษัทนั้นเข้ากันได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้กับของผู้ซื้อที่มีแนวโน้มมากที่สุด^{[ 34 ]}
• นักการเมืองที่กำลังเจรจาขอการสนับสนุนสำหรับการลงสมัครชิงตำแหน่งประธานาธิบดีอาจต้องการหลีกเลี่ยงการดึงผู้สนับสนุนที่มีชื่อเสียงเข้ามา ซึ่งอาจทำให้ผู้สนับสนุนที่มีศักยภาพรายสำคัญอื่นๆ ไม่พอใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องหลีกเลี่ยงนโยบายใหม่ๆ ที่ไม่คาดคิด ซึ่งอาจจำกัดขนาดของกลุ่มพันธมิตรที่กำลังเติบโตของพวกเขาด้วย^{[ 35 ]}

การเจรจาต่อรองแหล่งเดียวเกิดขึ้นเมื่อผู้ซื้อไม่มีทางเลือกอื่นที่ชัดเจนนอกจากซื้อจากซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่ง หรือพยายามที่จะได้ข้อตกลงที่ดีกว่าโดยไม่มีทางเลือกอื่น^{[ 36 ]}

เมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งแสร้งทำเป็นเจรจาแต่แท้จริงแล้วไม่มีเจตนาที่จะประนีประนอม ฝ่ายนั้นกำลังเจรจาโดยไม่สุจริตตัวอย่างเช่น เมื่อพรรคการเมืองเห็นผลประโยชน์ทางการเมืองจากการแสดงท่าทีเจรจาโดยไม่มีเจตนาที่จะประนีประนอมตามที่จำเป็นเพื่อยุติข้อพิพาท^{[ 37 ] [ 38 ]}

การเจรจาที่ไม่สุจริตมักถูกใช้ในวิทยาศาสตร์การเมืองและจิตวิทยาการเมืองเพื่ออ้างถึงกลยุทธ์การเจรจาที่ไม่มีเจตนาที่จะประนีประนอมอย่างแท้จริงหรือแบบจำลองการประมวลผลข้อมูล^{[ 39 ]} " แบบจำลองความไม่สุจริตโดยธรรมชาติ " ของการประมวลผลข้อมูลเป็นทฤษฎีในจิตวิทยาการเมืองที่ Ole Holstiเสนอเป็นครั้งแรกเพื่ออธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง ความเชื่อของ John Foster Dullesและแบบจำลองการประมวลผลข้อมูลของเขา^{[ 40 ]}เป็นแบบจำลองของฝ่ายตรงข้ามที่ได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางที่สุด^{[ 41 ]}รัฐนั้นถูกสันนิษฐานว่าเป็นศัตรูอย่างไม่ลดละ และตัวบ่งชี้ที่ขัดแย้งกับสิ่งนี้จะถูกเพิกเฉย พวกมันถูกมองว่าเป็นกลอุบายโฆษณาชวนเชื่อหรือสัญญาณของความอ่อนแอ ตัวอย่างเช่นจุดยืนของJohn Foster Dulles เกี่ยวกับ สหภาพโซเวียต^{[ 41 ]}

เนื่องจากมุมมองทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน รูปแบบการเจรจาจึงแตกต่างกันทั่วโลก^{[ 42 ] [ 43 ]}ความแตกต่างเหล่านี้รวมถึงวิธีการที่ฝ่ายต่างๆ แลกเปลี่ยนข้อมูล การใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน แนวคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของการเจรจา การใช้อำนาจ และการใช้ตัวเลือก การเจรจาตามที่มักสอนและใช้โดยผู้ปฏิบัติงานในประเทศ "ตะวันตก"อาจไม่มีประสิทธิภาพหรืออาจส่งผลเสียในประเทศ "ที่ไม่ใช่ตะวันตก" เช่น ประเทศในเอเชีย^{[ 44 ] [ 45 ]}ความแตกต่างทางวัฒนธรรมเหล่านี้อาจนำไปสู่ความเข้าใจผิด การตีความผิด และความขัดแย้งที่ขัดขวางการทำข้อตกลงที่มีประสิทธิภาพ การเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ต้องอาศัยความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรม ความสามารถในการปรับตัว และการสื่อสารเชิงกลยุทธ์^{[ 46 ]}

มีหลายวิธีในการจัดหมวดหมู่องค์ประกอบสำคัญของการเจรจาต่อรอง

มุมมองหนึ่งของการเจรจาต่อรองประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐานสามประการ ได้แก่กระบวนการพฤติกรรมและเนื้อหา กระบวนการหมายถึงวิธีการ ที่ฝ่ายต่างๆ เจรจาต่อรองกัน ได้แก่ บริบทของการเจรจา ฝ่ายต่างๆ ในการเจรจา กลยุทธ์ที่ฝ่ายต่างๆ ใช้ และลำดับและขั้นตอนที่สิ่งเหล่านี้ดำเนินไป พฤติกรรมหมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายต่างๆ การสื่อสารระหว่างกัน และรูปแบบที่พวกเขานำมาใช้ เนื้อหาหมายถึงสิ่งที่ฝ่ายต่างๆ เจรจาต่อรองกัน ได้แก่ วาระการประชุม ประเด็น (จุดยืนและ – ที่เป็นประโยชน์มากกว่า – ผลประโยชน์) ตัวเลือก และข้อตกลงที่บรรลุได้ในตอนท้าย^{[ 47 ]}

มุมมองอีก ประการหนึ่งของการเจรจาประกอบด้วยองค์ประกอบสี่ประการ ได้แก่กลยุทธ์กระบวนการเครื่องมือและกลวิธีกลยุทธ์ประกอบด้วยเป้าหมายระดับสูงสุด ซึ่งโดยทั่วไปจะรวมถึงความสัมพันธ์และผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้ กระบวนการและเครื่องมือประกอบด้วยขั้นตอนที่ต้องปฏิบัติตามและบทบาทที่ต้องรับในการเตรียมการและเจรจากับฝ่ายอื่น กลวิธีประกอบด้วยคำแถลงและการกระทำที่ละเอียดมากขึ้น และการตอบสนองต่อคำแถลงและการกระทำของผู้อื่น บางคนเสริมว่าการโน้มน้าวใจและอิทธิพลเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้การเจรจาประสบความสำเร็จในยุคปัจจุบัน ดังนั้นจึงไม่ควรละเลย^{[ 47 ]}

แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการให้สัมปทานรวมถึงการพิจารณาเวลาที่เหมาะสมที่สุดในการให้สัมปทาน การให้สัมปทานเป็นงวดๆ ไม่ใช่ทั้งหมดในคราวเดียว และการทำให้คู่กรณีทราบว่ามีการให้สัมปทานเกิดขึ้นแล้ว แทนที่จะเป็นการแสดงจุดยืนเดิมซ้ำอีกครั้ง และให้คู่กรณีทราบถึงต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการให้สัมปทาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่คู่กรณีอีกฝ่ายไม่ค่อยทราบถึงลักษณะของธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ที่กำลังเจรจา^{[ 48 ]}

การเจรจาที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นด้วยการวางแผนและการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น แง่มุมหนึ่งของการวางแผนคือการพัฒนา " ทางเลือกที่ดีที่สุดแทนข้อตกลงที่เจรจา " หรือ BATNA: ทางเลือกที่เป็นประโยชน์ที่สุดที่ผู้เจรจาสามารถทำได้ หากการเจรจาปัจจุบันสิ้นสุดลงโดยไม่บรรลุข้อตกลง ดังนั้น การคาดการณ์ความเป็นไปได้ที่จะไม่ประสบความสำเร็จจึงเป็นสิ่งสำคัญ^{[ 49 ]}คุณภาพของ BATNA มีศักยภาพที่จะปรับปรุงผลลัพธ์การเจรจาของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การเข้าใจ BATNA ของตนเองสามารถเสริมพลังให้บุคคลและช่วยให้เขาหรือเธอตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้นเมื่อก้าวไปข้างหน้า^{[ 50 ]}ทางเลือกต้องเป็นจริงและสามารถนำไปปฏิบัติได้จึงจะมีคุณค่า^{[ 51 ]}ผู้เจรจาอาจพิจารณา BATNA ของอีกฝ่ายและเปรียบเทียบกับสิ่งที่พวกเขากำลังเสนอในระหว่างการเจรจาด้วย^{[ 52 ]}

ผู้เจรจาไม่จำเป็นต้องเสียสละการเจรจาที่มีประสิทธิภาพเพื่อแลกกับความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคู่กรณี แทนที่จะยอมจำนน แต่ละฝ่ายสามารถเข้าใจว่าอีกฝ่ายก็มีอารมณ์และแรงจูงใจของตนเอง และใช้สิ่งนี้ให้เป็นประโยชน์ในการพูดคุยเกี่ยวกับประเด็นนั้น การเข้าใจมุมมองที่แตกต่างกันสามารถช่วยให้คู่กรณีก้าวไปสู่ทางออกที่บูรณาการมากขึ้น Fisher และคณะได้ยกตัวอย่างเทคนิคบางอย่างที่ช่วยพัฒนาการเข้าใจมุมมองที่แตกต่างกันได้อย่างมีประสิทธิภาพในหนังสือGetting to Yesและด้วยเทคนิคต่อไปนี้ ผู้เจรจาสามารถแยกแยะคนออกจากปัญหาได้:

• ลองเอาใจเขามาใส่ใจเราดู – คนเรามักจะค้นหาข้อมูลที่ยืนยันความเชื่อของตนเอง และมักจะเพิกเฉยต่อข้อมูลที่ขัดแย้งกับความเชื่อเดิม การเจรจาอย่างมีประสิทธิภาพนั้น จำเป็นต้องเข้าใจมุมมองของอีกฝ่าย ควรเปิดใจรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง และพยายามเข้าถึงปัญหาจากมุมมองของอีกฝ่าย
• พูดคุยถึงมุมมองของกันและกัน – วิธีที่ตรงประเด็นกว่าในการทำความเข้าใจอีกฝ่ายคือการพูดคุยถึงมุมมองของกันและกันอย่างเปิดเผย แต่ละฝ่ายควรแบ่งปันมุมมองของตนอย่างตรงไปตรงมาโดยไม่กล่าวโทษหรือตัดสินอีกฝ่าย
• มองหาโอกาสที่จะกระทำการขัดแย้งกับมุมมองของอีกฝ่าย – อีกฝ่ายอาจมีทัศนคติและความคาดหวังเกี่ยวกับอีกฝ่ายอยู่แล้ว อีกฝ่ายสามารถกระทำการที่ขัดแย้งกับความคาดหวังเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ แสดงให้เห็นว่าตนเองสนใจการเจรจาแบบบูรณาการ
• การรักษาหน้าตา – แนวทางนี้ใช้หลักการและค่านิยมที่เคยแสดงออกในการเจรจาเป็นข้ออ้างในการเจรจา แนวทางนี้ในการแก้ไขปัญหาจะมีความเป็นไปตามอำเภอใจน้อยกว่า และด้วยเหตุนี้จึงเข้าใจได้ง่ายกว่าจากมุมมองของฝ่ายตรงข้าม^{[ 53 ]}

นอกจากนี้ ผู้เจรจายังสามารถใช้เทคนิคการสื่อสารเฉพาะเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นและพัฒนาแนวทางการเจรจาที่ได้ผลดียิ่งขึ้น

• การฟังอย่างตั้งใจ – การฟังไม่ใช่แค่การได้ยินสิ่งที่อีกฝ่ายพูดเท่านั้นการฟังอย่างตั้งใจเกี่ยวข้องกับการให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับสิ่งที่พูดออกมาทั้งทางวาจาและไม่ใช่ทางวาจา รวมถึงการขอคำชี้แจงเพิ่มเติมจากบุคคลนั้นเป็นระยะๆ การถามบุคคลนั้นว่าพวกเขากำลังหมายถึงอะไร อาจทำให้พวกเขารู้ว่าผู้เจรจาให้ความสำคัญกับพวกเขาอย่างจริงจังและไม่ได้แค่ทำตามขั้นตอนปกติ ธุรกิจ Australian Mosaic Project Services สนับสนุนการฟังแบบ "เชิงรุก" มากกว่าการฟังแบบ "ตั้งใจ" ทั่วไป ซึ่งให้ความสำคัญกับการถามคำถามและการฟังคำตอบอย่างตั้งใจมากขึ้น^{[ 54 ]}
• พูดเพื่อจุดประสงค์ – ข้อมูลมากเกินไปอาจเป็นอันตรายได้พอๆ กับข้อมูลน้อยเกินไป ก่อนที่จะพูดคุยเกี่ยวกับประเด็นสำคัญ ให้ระบุให้แน่ชัดว่าต้องการสื่อสารอะไรกับอีกฝ่ายหนึ่ง กำหนดวัตถุประสงค์ที่แน่ชัดว่าข้อมูลที่แบ่งปันนี้จะใช้เพื่ออะไร^{[ 53 ]}

นักเจรจาที่มีทักษะอาจทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในการเจรจา ผู้สนับสนุนจะพยายามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับฝ่ายนั้น ในกระบวนการนี้ นักเจรจาจะพยายามกำหนดผลลัพธ์ขั้นต่ำที่อีกฝ่ายยินดีรับ จากนั้นจึงปรับข้อเรียกร้องของตนให้เหมาะสม การเจรจาที่ "ประสบความสำเร็จ" ในแนวทางการสนับสนุน คือ เมื่อนักเจรจาสามารถได้รับผลลัพธ์ทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ที่ฝ่ายตนต้องการ แต่โดยไม่ทำให้ฝ่ายตรงข้ามต้องยุติการเจรจาอย่างถาวร

นักเจรจาที่มีทักษะอาจใช้กลยุทธ์ที่หลากหลาย ตั้งแต่การสะกดจิตในการเจรจา ไปจนถึงการนำเสนอข้อเรียกร้องหรือการกำหนดเงื่อนไขเบื้องต้นอย่างตรงไปตรงมา ไปจนถึงวิธีการหลอกลวง เช่นการเลือกเฉพาะ ส่วนที่ต้องการ การข่มขู่และกลยุทธ์แบบค่อยเป็นค่อยไปก็อาจมีส่วนในการโน้มน้าวผลลัพธ์ของการเจรจาได้เช่นกัน^{[ 55 ]}

ในการเจรจา ความสอดคล้องหมายถึงความต้องการทางจิตวิทยาอย่างแรงกล้าของผู้เจรจาที่จะมีความสอดคล้องกับการกระทำและคำพูดก่อนหน้านี้หลักการความสอดคล้องระบุว่าผู้คนมีแรงจูงใจที่จะมีความสอดคล้องทางความคิด และจะเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ความเชื่อ การรับรู้ และการกระทำของตนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น^{[ 56 ]}โรเบิร์ต ซิอัลดินีและทีมวิจัยของเขาได้ทำการวิจัยอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับสิ่งที่ซิอัลดินีเรียกว่า 'หลักการความสอดคล้องของการโน้มน้าวใจ' ^{[ 57 ]} หลักการนี้ ซึ่งอธิบายไว้ในหนังสือInfluence Science and Practice ของเขา ระบุว่าผู้คนปฏิบัติตามสิ่งที่พวกเขาได้กล่าวไว้ต่อสาธารณะว่าจะทำและสิ่งที่พวกเขาได้เขียนไว้ ซิอัลดินีสนับสนุนให้ผู้คนให้ผู้อื่นเขียนคำมั่นสัญญาของตนลงไป เพื่อเป็นหนทางให้ผู้อื่นปฏิบัติตามคำสัญญาของตน

Kenneth W. Thomas ได้ระบุรูปแบบหรือการตอบสนองต่อการเจรจาไว้ 5 รูปแบบ^{[ 58 ] [ 59 ]}กลยุทธ์ทั้ง 5 นี้ได้รับการอธิบายไว้บ่อยครั้งในวรรณกรรมและอิงตามแบบจำลองความกังวลสองด้าน^{[ 60 ]}แบบจำลองความกังวลสองด้านของการแก้ไขความขัดแย้งเป็นมุมมองที่ถือว่าวิธีการที่บุคคลต้องการจัดการกับความขัดแย้งนั้นขึ้นอยู่กับสองประเด็นหรือมิติ: ^{[ 61 ]}

1. ความใส่ใจในตนเอง (เช่นความกล้าแสดงออก ) และ
2. ความห่วงใยผู้อื่น (เช่นความเห็นอกเห็นใจ )

จากแบบจำลองนี้ บุคคลจะสร้างสมดุลระหว่างความห่วงใยในความต้องการและผลประโยชน์ส่วนตัวกับความต้องการและผลประโยชน์ของผู้อื่น รูปแบบทั้งห้าต่อไปนี้สามารถนำมาใช้ได้ตามความชอบของแต่ละบุคคล ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่เน้นตนเองหรือเน้นสังคม รูปแบบเหล่านี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามเวลา และแต่ละบุคคลอาจมีแนวโน้มที่จะชื่นชอบหลายรูปแบบอย่างเด่นชัด

อำนวยความสะดวก

บุคคลที่ชอบแก้ปัญหาให้ฝ่ายตรงข้ามและรักษาความสัมพันธ์ส่วนตัวไว้ ผู้ที่ประนีประนอมจะมีความอ่อนไหวต่ออารมณ์ ภาษากาย และสัญญาณทางวาจาของฝ่ายตรงข้าม อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจรู้สึกว่าถูกเอาเปรียบในสถานการณ์ที่ฝ่ายตรงข้ามไม่ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ การประนีประนอมเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดูสงบแต่เป็นมิตรต่อสังคม ผู้คนแก้ไขความขัดแย้งทั้งเล็กและใหญ่โดยการยอมตามข้อเรียกร้องของผู้อื่น บางครั้ง พวกเขายอมเพราะตระหนักว่าจุดยืนของตนเองผิดพลาด จึงเห็นด้วยกับมุมมองที่ผู้อื่นยอมรับ แต่ในบางกรณี พวกเขาอาจถอนข้อเรียกร้องโดยที่ไม่ได้เชื่อมั่นจริงๆ ว่าอีกฝ่ายถูกต้อง แต่เพื่อความสามัคคีของกลุ่มหรือเพื่อประหยัดเวลา—พวกเขาจึงถอนข้อร้องเรียนทั้งหมด ดังนั้น การยอมจึงอาจสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริงหรือการปฏิบัติตามอย่างผิวเผิน

การหลีกเลี่ยง

บุคคลที่ไม่ชอบการเจรจาและจะไม่เจรจาเว้นแต่จำเป็น เมื่อต้องเจรจา ผู้ที่หลีกเลี่ยงมักจะเลื่อนและเลี่ยงแง่มุมที่เผชิญหน้าของการเจรจา อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจถูกมองว่ามีไหวพริบและมีไหวพริบทางการทูต การไม่กระทำการใดๆ เป็นวิธีการจัดการข้อพิพาทแบบเฉื่อยชา ผู้ที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้งจะใช้ท่าที "รอดูสถานการณ์" โดยหวังว่าปัญหาจะแก้ไขได้เอง ผู้ที่หลีกเลี่ยงมักจะอดทนต่อความขัดแย้ง ปล่อยให้มันคุกรุ่นโดยไม่ทำอะไรเพื่อลดความรุนแรงลง แทนที่จะพูดคุยถึงความไม่เห็นด้วยอย่างเปิดเผย ผู้ที่พึ่งพาการหลีกเลี่ยงจะเปลี่ยนเรื่อง ข้ามการประชุม หรือแม้กระทั่งออกจากกลุ่มไปเลย (Bayazit & Mannix, 2003) บางครั้งพวกเขาก็แค่ยอมรับที่จะไม่เห็นด้วย ( modus vivendi )

การทำงานร่วมกัน

บุคคลที่ชื่นชอบการเจรจาต่อรองที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ยากลำบากด้วยวิธีการที่สร้างสรรค์ ผู้ร่วมมือเก่งในการใช้การเจรจาต่อรองเพื่อทำความเข้าใจข้อกังวลและผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น การร่วมมือเป็นแนวทางที่กระตือรือร้น เป็นมิตรต่อสังคม และเป็นประโยชน์ต่อตนเองในการแก้ไขความขัดแย้ง เป็นแนวทางความร่วมมือ ผู้ที่ร่วมมือจะระบุประเด็นที่เป็นพื้นฐานของข้อพิพาท จากนั้นทำงานร่วมกันเพื่อหาทางออกที่น่าพอใจสำหรับทั้งสองฝ่าย ในที่นี้ เป้าหมายมีความสำคัญ แต่การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีก็สำคัญเช่นกัน^{[ 62 ]}แนวทางนี้ ซึ่งอธิบายได้อีกอย่างว่า การร่วมมือ การแก้ปัญหา หรือแนวทางแบบ win-win กระตุ้นให้ทั้งสองฝ่ายในข้อพิพาทพิจารณาผลลัพธ์ของฝ่ายตรงข้ามเช่นเดียวกับผลลัพธ์ของตนเอง^{[ 63 ]}

การแข่งขัน

บุคคลที่ชื่นชอบการเจรจาต่อรองเพราะมันเป็นโอกาสที่จะได้อะไรบางอย่างมา การเจรจาต่อรองแบบแข่งขันนั้นมีสัญชาตญาณที่แข็งแกร่งในทุกแง่มุมของการเจรจาต่อรองและมักจะมีกลยุทธ์ เนื่องจากสไตล์ของพวกเขาอาจครอบงำกระบวนการต่อรอง การเจรจาต่อรองแบบแข่งขันจึงมักละเลยความสำคัญของความสัมพันธ์ การแข่งขันเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่กระตือรือร้นและเห็นแก่ตัว ซึ่งเกี่ยวข้องกับการบังคับให้ผู้อื่นยอมรับมุมมองของตนเอง ผู้ที่ใช้กลยุทธ์นี้มักมองความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ที่ฝ่ายหนึ่งชนะ อีกฝ่ายแพ้ ดังนั้นจึงใช้กลยุทธ์ที่ทรงพลังและแข่งขันกันเพื่อข่มขู่ผู้อื่น การต่อสู้ (การบังคับ การครอบงำ หรือการโต้แย้ง) สามารถเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ รวมถึงการออกคำสั่งอย่างมีอำนาจ การท้าทาย การโต้เถียง การดูถูก การกล่าวหา การบ่น การแก้แค้น และแม้แต่ความรุนแรงทางกาย (Morrill, 1995) วิธีการแก้ไขความขัดแย้งเหล่านี้ล้วนเป็นวิธีการที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง เพราะมันเกี่ยวข้องกับการบังคับใช้ทางออกของตนเองกับอีกฝ่าย

การประนีประนอม

บุคคลที่กระตือรือร้นที่จะปิดดีลโดยทำในสิ่งที่ยุติธรรมและเท่าเทียมกันสำหรับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการเจรจา ผู้ประนีประนอมอาจมีประโยชน์เมื่อมีเวลาจำกัดในการทำข้อตกลงให้เสร็จสิ้น อย่างไรก็ตาม ผู้ประนีประนอมมักเร่งกระบวนการเจรจาโดยไม่จำเป็นและยอมอ่อนข้อเร็วเกินไป

นักวิจัยจากโครงการเจรจาต่อรองแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้จำแนกประเภทของนักเจรจาต่อรองพื้นฐานออกเป็น 3 ประเภท ได้แก่ นักเจรจาต่อรองแบบอ่อนข้อ นักเจรจาต่อรองแบบแข็งกร้าว และนักเจรจาต่อรองแบบยึดหลักการ

อ่อนนุ่ม

คนกลุ่มนี้มองว่าการเจรจาใกล้เคียงกับการแข่งขันมากเกินไป ดังนั้นพวกเขาจึงเลือกวิธีการต่อรองที่นุ่มนวล ข้อเสนอที่พวกเขายื่นออกมาไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อตนเอง พวกเขายอมตามข้อเรียกร้องของผู้อื่น หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า และรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้เจรจาคนอื่นๆ พวกเขามองผู้อื่นในแง่ของมิตรภาพ และเป้าหมายของพวกเขาคือการบรรลุข้อตกลง พวกเขาไม่แยกคนออกจากปัญหา แต่มีความอ่อนโยนต่อทั้งสองฝ่าย พวกเขาหลีกเลี่ยงการต่อสู้ทางความคิด และยืนกรานในข้อตกลง โดยเสนอทางออกและไว้วางใจผู้อื่นได้ง่าย รวมถึงพร้อมที่จะเปลี่ยนความคิดเห็นของตนเอง

แข็ง

คนกลุ่มนี้ใช้กลยุทธ์ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งเพื่อโน้มน้าวใจ โดยใช้ถ้อยคำเช่น "นี่คือข้อเสนอสุดท้ายของฉัน" และ "รับหรือไม่รับก็แล้วแต่" พวกเขาข่มขู่^{ไม่ไว้วางใจ}ผู้อื่น ยืนกรานในจุดยืนของตน และใช้แรงกดดันในการเจรจา พวกเขามองผู้อื่นเป็นศัตรู และเป้าหมายสูงสุดของพวกเขาคือชัยชนะ นอกจากนี้ พวกเขายังแสวงหาคำตอบเพียงคำตอบเดียวและยืนกรานให้คุณเห็นด้วย พวกเขาไม่แยกแยะคนออกจากปัญหา (เช่นเดียวกับผู้เจรจาแบบอ่อนโยน) แต่พวกเขากลับเข้มงวดกับทั้งคนที่เกี่ยวข้องและปัญหา

หลักการ

บุคคลที่เจรจาต่อรองด้วยวิธีนี้แสวงหาทางออกแบบบูรณาการ โดยหลีกเลี่ยงการผูกมัดกับจุดยืนเฉพาะเจาะจง พวกเขามุ่งเน้นที่ปัญหามากกว่าเจตนา แรงจูงใจ และความต้องการของผู้ที่เกี่ยวข้อง พวกเขาแยกคนออกจากปัญหา สำรวจผลประโยชน์ หลีกเลี่ยงการกำหนดจุดต่ำสุด และบรรลุผลลัพธ์บนพื้นฐานของมาตรฐานที่ไม่ขึ้นอยู่กับเจตจำนงส่วนบุคคล พวกเขาตัดสินใจโดยอิงจากเกณฑ์ที่เป็นกลางมากกว่าอำนาจ แรงกดดัน ผลประโยชน์ส่วนตน หรือกระบวนการตัดสินใจตามอำเภอใจ เกณฑ์เหล่านี้อาจมาจากมาตรฐานทางศีลธรรม หลักการความยุติธรรม มาตรฐานทางวิชาชีพ และประเพณี

นักวิจัยจากโครงการเจรจาต่อรองแห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดแนะนำว่า ผู้เจรจาควรสำรวจกลยุทธ์หลายๆ อย่างเพื่อหาทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหาของตน แต่ในความเป็นจริงแล้วมักจะไม่เป็นเช่นนั้น (เช่น เมื่อคุณอาจกำลังเจรจากับบุคคลที่ใช้กลยุทธ์การต่อรองแบบอ่อนหรือแบบแข็งกร้าว) (ฟอร์ไซธ์, 2010)

กลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการเจรจาเสมอ บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นั้นมีความละเอียดอ่อน ยากต่อการระบุ และใช้เพื่อวัตถุประสงค์หลายประการ กลยุทธ์มักถูกใช้บ่อยขึ้นในการเจรจาแบบแบ่งปัน และเมื่อมุ่งเน้นที่การลดมูลค่าบนโต๊ะเจรจาให้ได้มากที่สุด^{[ 65 ] : 232} มี กลยุทธ์การเจรจามากมายกลยุทธ์ที่ใช้กันทั่วไปมีดังต่อไปนี้

• การประมูล :กระบวนการประมูลถูกออกแบบมาเพื่อสร้างการแข่งขัน ^{[ 65 ] : 240} เมื่อหลายฝ่ายต้องการสิ่งเดียวกัน กลยุทธ์อย่างหนึ่งคือการทำให้พวกเขาแข่งขันกันเอง เมื่อผู้คนรู้ว่าพวกเขาอาจพลาดโอกาส พวกเขาก็ยิ่งต้องการสิ่งนั้นมากขึ้น ไม่เพียงแต่พวกเขาต้องการสิ่งที่กำลังประมูลอยู่เท่านั้น แต่พวกเขายังต้องการชนะ เพียงเพื่อจะชนะ การใช้ประโยชน์จากธรรมชาติของการแข่งขันของผู้อื่นสามารถผลักดันราคาให้สูงขึ้นได้
• โบกี้ : ผู้เจรจาใช้กลยุทธ์โบกี้เพื่อแสร้งทำเป็นว่าประเด็นที่มีความสำคัญน้อยหรือไม่สำคัญเลยนั้นมีความสำคัญมาก^{[ 66 ]}จากนั้น ในช่วงหลังของการเจรจา ประเด็นดังกล่าวสามารถแลกเปลี่ยนกับการยอมผ่อนปรนครั้งใหญ่ที่มีความสำคัญจริง ๆ ได้
• การบีบคั้นจนถึงขีดสุด :ฝ่ายหนึ่งผลักดันเงื่อนไขอย่างแข็งขันจนถึงจุดที่อีกฝ่ายต้องยอมรับหรือถอนตัว การบีบคั้นจนถึงขีดสุดเป็นวิธีการเจรจาแบบ "หัวแข็ง" ที่ฝ่ายหนึ่งผลักดันอีกฝ่ายไปจนถึง "ขอบ" หรือขอบเขตที่ฝ่ายนั้นยินดีจะยอมรับ การบีบคั้นจนถึงขีดสุดที่ประสบความสำเร็จจะทำให้อีกฝ่ายเชื่อว่าไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องยอมรับข้อเสนอ และไม่มีทางเลือกอื่นที่ยอมรับได้นอกเหนือจากข้อตกลงที่เสนอ ^{[ 67 ]}
• ร้านแว่นตาบรู๊คลิน : กลยุทธ์ที่ผู้ขายตั้งราคาสินค้าหลายรายการแยกกันและคาดว่าจะมีการเจรจาต่อรองในแต่ละรายการ ร้านแว่นตา บรู๊คลิน ชื่อดัง จะตั้งราคาเฟรมและเลนส์แยกกัน อีกตัวอย่างหนึ่งคือการเจรจาต่อรองแยกกันสำหรับคอมพิวเตอร์ คีย์บอร์ด และจอภาพ^{[ 68 ]}
• การเรียกอำนาจที่สูงกว่า:เพื่อลดผลกระทบจากการประนีประนอมที่มากเกินไป ลดความตึงเครียด หรือเอาชนะสถานการณ์ที่ติดขัดฝ่ายหนึ่งทำให้กระบวนการเจรจาต่อไปขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของผู้มีอำนาจตัดสินใจซึ่งไม่ได้อยู่ที่โต๊ะเจรจา^{[ 69 ]}
• กลยุทธ์ "ไก่" (Chicken) :ผู้เจรจามักเสนอมาตรการสุดโต่ง โดยมักใช้การข่มขู่เพื่อบีบให้อีกฝ่ายยอมทำตามที่ต้องการ กลยุทธ์นี้อาจเป็นอันตรายได้หากทั้งสองฝ่ายไม่ยอมถอยและไม่ยอมทำตามมาตรการสุดโต่งนั้น
• การยอมอ่อนข้อ:ฝ่ายหนึ่งเสนอสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยหวังว่าจะบรรลุหรือเข้าใกล้ข้อตกลงมากขึ้น^{[ 70 ]}หรืออีกทางหนึ่ง ผู้เจรจาอาจเลือกที่จะหลีกเลี่ยงการยอมอ่อนข้อและยืนกรานโดยหวังว่าอีกฝ่ายจะยอมอ่อนข้อก่อน ท่าทีการต่อรองที่แข็งกร้าวเช่นนี้สามารถเพิ่มผลลัพธ์ที่แท้จริง ( ex-post ) ของผู้เจรจาให้สูงสุดได้ ^{[ 20 ]}เรย์ พัฟฟิตต์ ตั้งข้อสังเกตว่าผู้เจรจาสามารถบรรลุผลลัพธ์การเจรจาที่ "ยุติธรรม" ได้โดยการมองหา "การยอมอ่อนข้อที่มีน้ำหนักเท่ากัน" ^{[ 71 ]}
• การป้องกันเชิงลึก:มีการใช้อำนาจการตัดสินใจหลายระดับเพื่อให้สามารถยอมรับข้อเสนอเพิ่มเติมได้ทุกครั้งที่ข้อตกลงผ่านระดับอำนาจที่แตกต่างกัน^{[ 65 ] : 246} กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกครั้งที่ข้อเสนอส่งไปยังผู้มีอำนาจตัดสินใจ ผู้มีอำนาจตัดสินใจนั้นจะขอเพิ่มข้อเสนอเพิ่มเติมเพื่อปิดดีล
• กำหนดเวลา :กำหนดเวลาให้ฝ่ายตรงข้ามตัดสินใจ โดยบังคับให้พวกเขาต้องตัดสินใจ วิธีนี้ใช้เวลาเป็นเครื่องมือในการกดดันฝ่ายตรงข้าม กำหนดเวลาที่ให้ไปอาจเป็นกำหนดเวลาจริงหรือกำหนดเวลาสมมติก็ได้
• การสะดุ้ง:การสะดุ้งคือการแสดงปฏิกิริยาทางกายภาพเชิงลบอย่างรุนแรงต่อข้อเสนอ ตัวอย่างทั่วไปของการสะดุ้ง ได้แก่ การหายใจหอบ หรือการแสดงออกทางสีหน้าที่แสดงความประหลาดใจหรือตกใจอย่างเห็นได้ชัด การสะดุ้งอาจเกิดขึ้นโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวก็ได้^{[ 72 ]}การสะดุ้งเป็นการส่งสัญญาณไปยังฝ่ายตรงข้ามว่าคุณคิดว่าข้อเสนอนั้นไร้สาระ โดยหวังว่าฝ่ายตรงข้ามจะลดความคาดหวังลง^{[ 65 ] : 245} การเห็นปฏิกิริยาทางกายภาพนั้นน่าเชื่อถือมากกว่าการได้ยินใครบางคนพูดว่า "ฉันตกใจ"
• กลยุทธ์คนดี/คนร้าย:ในกลยุทธ์คนดี/คนร้าย (คำพ้องความหมายคือ ตำรวจดี/ตำรวจเลว หรือ หมวกดำ/หมวกขาว) งานที่ดีและไม่พึงประสงค์จะถูกแบ่งระหว่างผู้เจรจาสองคนในฝ่ายเจรจาเดียวกัน หรืองานหรือการตัดสินใจที่ไม่พึงประสงค์จะถูกมอบหมายให้กับบุคคลภายนอก (จริงหรือสมมติ) "คนดี" จะแสดงท่าทีที่เอาใจใส่และเข้าใจ สนับสนุนการบรรลุข้อตกลง และเน้นย้ำแง่มุมเชิงบวกของการเจรจา (ผลประโยชน์ร่วมกัน) "คนร้าย" จะวิพากษ์วิจารณ์แง่มุมเชิงลบ (ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน) การแบ่งบทบาททั้งสองนี้ช่วยให้พฤติกรรมและความน่าเชื่อถือของผู้เจรจาแต่ละคนมีความสอดคล้องกันมากขึ้น ในขณะที่ "คนดี" ส่งเสริมสัญญา เขา/เธอสามารถสร้างความไว้วางใจกับอีกฝ่ายได้^{[ 73 ]} "คนดี" สามารถตำหนิ "คนร้าย" สำหรับปัญหาทั้งหมดในขณะที่เรียกร้องสัมปทานและข้อตกลงจากฝ่ายตรงข้าม^{[ 74 ]}
• การเสนอ ราคาสูง/ต่ำเกินไปหรือการเรียกร้องที่เกินขอบเขต : ขึ้นอยู่กับว่าเป็นการขายหรือการซื้อ ผู้ขายหรือผู้ซื้อจะใช้ข้อเสนอเริ่มต้นที่สูงหรือต่ำเกินไปอย่างไม่น่าเชื่อ ซึ่งเป็นไปไม่ได้ ทฤษฎีก็คือ ข้อเสนอที่มากเกินไปจะทำให้อีกฝ่ายประเมินข้อเสนอเริ่มต้นของตนใหม่และขยับเข้าใกล้จุดต้านทาน (เท่าที่คุณเต็มใจจะไปเพื่อให้ได้ข้อตกลง) ^{[ 75 ]}ข้อดีอีกประการหนึ่งคือ ฝ่ายที่ยื่นข้อเรียกร้องมากเกินไปจะดูมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อพวกเขายอมประนีประนอมเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สมเหตุสมผลมากขึ้น อันตรายของกลยุทธ์นี้คือ ฝ่ายตรงข้ามอาจคิดว่าการเจรจาเป็นเรื่องเสียเวลา
• การเลียนแบบ : เมื่อผู้คนเข้ากันได้ดี ผลลัพธ์ของการเจรจามักจะเป็นไปในทางบวกมากขึ้น เพื่อสร้างความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดี ผู้เจรจาอาจเลียนแบบหรือสะท้อนพฤติกรรมของฝ่ายตรงข้ามและพูดซ้ำในสิ่งที่พวกเขาพูด การเลียนแบบหมายถึงการที่บุคคลหนึ่งพูดซ้ำเนื้อหาหลักของสิ่งที่อีกคนหนึ่งเพิ่งพูด หรือพูดซ้ำสำนวนบางอย่าง ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความใส่ใจในประเด็นของการเจรจาและยอมรับประเด็นหรือข้อความของอีกฝ่าย^{[ 76 ]}การเลียนแบบสามารถช่วยสร้างความไว้วางใจและสร้างความสัมพันธ์ได้
• Old Mother Hubbard : เช่นเดียวกับในบทเพลงกล่อมเด็กการผสมผสานความเต็มใจที่จะเจรจาต่อรองอย่างชัดเจนกับการยืนยันว่าไม่มีข้อเสนอหรือสัมปทานเพิ่มเติมใดๆ อีกแล้ว: "ตู้กับข้าวว่างเปล่า" ^{[ 77 ]}
• การต่อรองแบบ Nibbleหรือที่รู้จักกันในชื่อกลยุทธ์ซาลามีหรือปากกาขนนกสั่นไหว: การต่อรองแบบ Nibble คือการเรียกร้องสัมปทานเล็กๆ น้อยๆ ที่ไม่ได้มีการพูดคุยกันมาก่อน ก่อนที่จะปิดดีล^{[ 66 ]}วิธีนี้ใช้ประโยชน์จากความต้องการของอีกฝ่ายที่จะปิดดีลโดยการเพิ่ม "อีกแค่สิ่งเดียว" เชสเตอร์ คาร์ราสส์ เห็นว่ากลยุทธ์ Nibble และ กลยุทธ์ Krunchมีลักษณะคล้ายคลึงกัน: กลยุทธ์ Krunch ทำงานโดยการป้องกันไม่ให้ดีลเสร็จสมบูรณ์โดยการขอให้ฝ่ายตรงข้ามปรับปรุงข้อเสนอของตน: "คุณต้องทำได้ดีกว่านี้!" ^{[ 78 ]}
• การประชาสัมพันธ์ : ใช้ประโยชน์จากโอกาสของการประชาสัมพันธ์เชิงลบหรือการไม่เห็นด้วยที่อาจเกิดขึ้นเพื่อเอาชนะฝ่ายตรงข้าม^{[ 79 ]}
• แนวรบรัสเซีย : กลยุทธ์ที่เสนอทางเลือกสองทางโดยปริยาย ซึ่งทางหนึ่งนั้นยอมรับไม่ได้ (เช่น การรับใช้ชาติในแนวรบรัสเซียในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง) ทำให้ทางเลือกอื่นดูน่าสนใจกว่า จอน ลาเวลล์ แนะนำว่าการตอบสนองที่ดีที่สุดคือการแสดงให้เห็นว่ามีเพียงทางเลือกเดียวที่ถูกนำเสนอ และ "ทางเลือกเดียว" นั้นก็คือ "ไม่มีทางเลือก" นั่นเอง^{[ 80 ]}
• Snow Job : ผู้เจรจาจะให้ข้อมูลมากมายแก่ฝ่ายตรงข้ามจนทำให้ฝ่ายตรงข้ามไม่สามารถระบุได้ว่าข้อมูลใดสำคัญ และข้อมูลใดเป็นการเบี่ยงเบนความสนใจ^{[ 81 ]}ผู้เจรจาอาจใช้ภาษาทางเทคนิคหรือศัพท์เฉพาะเพื่อปกปิดคำตอบง่ายๆ สำหรับคำถามที่ผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญถาม
• การใช้ตัวเลือกการถอนตัว : แสดงให้เห็นว่าการถอนตัวของฝ่ายหนึ่งเป็นตัวเลือกที่ใช้ได้ หรือบอกเป็นนัยถึงการใช้งานในอนาคต นอกจากนี้ยังเป็นการเตือนว่าแรงกดดันให้ถอนตัวจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เว้นแต่ฝ่ายตรงข้ามจะปรับปรุงข้อเสนอของตน^{[ 82 ]}
• การกำหนดจุดอ้างอิง (Anchoring): การกำหนดจุดอ้างอิงคือกระบวนการสร้างจุดอ้างอิงก่อนเพื่อนำทางอีกฝ่ายให้เข้าใกล้ราคาที่เสนอมากขึ้น มักจะนำเสนอในช่วงเริ่มต้นของการเจรจาเพื่อมีอิทธิพลต่อการเจรจาที่เหลืออยู่ ตัวอย่างเช่น มีคนต้องการขายรถยนต์ในราคา 50,000 ดอลลาร์ ตอนนี้ลูกค้าเดินเข้ามาบอกว่าต้องการซื้อรถยนต์ ผู้ขายเสนอขายรถยนต์ในราคา 65,000 ดอลลาร์ ข้อเสนอโต้กลับอาจอยู่ที่ 50,000–55,000 ดอลลาร์ วิธีนี้ใช้ได้ผลและในทางกลับกันสำหรับการซื้อสิ่งของ แนวคิดในที่นี้คือการจำกัดความคาดหวังของอีกฝ่ายให้แคบลงหรือสูงขึ้น^{[ 83 ]}เพื่อตอบโต้การกำหนดจุดอ้างอิง ควรชี้ให้เห็นว่าตนเองกำลังกำหนดจุดอ้างอิงและกล่าวว่าจำเป็นต้องลดราคาลงมาให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

การสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญของการเจรจา การเจรจาที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยผู้เข้าร่วมถ่ายทอดและตีความข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้เข้าร่วมในการเจรจาสื่อสารข้อมูลไม่เพียงแต่ด้วยวาจาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสื่อสารที่ไม่ใช่ด้วยวาจาผ่านภาษากายและท่าทาง การเข้าใจวิธีการทำงานของการสื่อสารที่ไม่ใช่ด้วยวาจาจะช่วยให้ผู้เจรจาสามารถตีความข้อมูลที่ผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ เปิดเผยออกมาโดยไม่ใช้วาจาได้ดียิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันก็สามารถเก็บความลับในสิ่งที่อาจขัดขวางความสามารถในการเจรจาของตนไว้ได้^{[ 84 ]}

ในการเจรจาต่อรอง บุคคลสามารถได้เปรียบโดยการแสดงจุดยืนด้วยวาจาเป็นอันดับแรกการกำหนดจุดยืนของตนเองจะทำให้บุคคลนั้นสร้างฐานที่มั่นคงสำหรับการเจรจา ในทำนองเดียวกัน บุคคลสามารถ "กำหนดจุดยืน" และได้เปรียบด้วยสัญญาณที่ไม่ใช่คำพูด (ภาษากาย) ได้เช่นกัน

• พื้นที่ส่วนตัว : บุคคลที่นั่งหัวโต๊ะเป็นสัญลักษณ์ที่แสดงถึงอำนาจอย่างชัดเจน ผู้เจรจาสามารถลดทอนข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์นี้ได้โดยการจัดวางพันธมิตรในห้องให้ล้อมรอบบุคคลนั้นไว้
• ความประทับใจแรก : เริ่มการเจรจาด้วยท่าทางที่เป็นบวกและความกระตือรือร้น มองตาอีกฝ่ายด้วยความจริงใจ หากคุณไม่สามารถสบตาได้ อีกฝ่ายอาจคิดว่าคุณกำลังปกปิดบางสิ่งหรือว่าคุณไม่จริงใจ จับมืออย่างมั่นคง^{[ 85 ]}

ความสามารถในการอ่านการสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูดของผู้อื่นสามารถช่วยในกระบวนการสื่อสารได้อย่างมาก การตระหนักถึงความไม่สอดคล้องกันระหว่างการสื่อสารด้วยวาจาและการสื่อสารที่ไม่ใช้คำพูดของบุคคล และการหาจุดลงตัวจะช่วยให้ผู้เจรจาสามารถบรรลุข้อตกลงที่ดีขึ้นได้ ตัวอย่างของความไม่สอดคล้องกันในภาษากาย ได้แก่:

• เสียงหัวเราะที่แสดงถึงความประหม่า : เสียงหัวเราะที่ไม่เข้ากับสถานการณ์ อาจเป็นสัญญาณของความประหม่าหรือไม่สบายใจ เมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ การถามคำถามเพื่อค้นหาความรู้สึกที่แท้จริงของบุคคลนั้นอาจเป็นสิ่งที่ดี
• คำพูดเชิงบวกแต่ภาษากาย เชิงลบ : หากมีคนถามคู่เจรจาว่ารู้สึกรำคาญหรือไม่ แล้วอีกฝ่ายกำหมัดและตอบอย่างห้วนๆ ว่า "อะไรทำให้คุณคิดว่ามีอะไรมารบกวนฉัน?" ^{[ 86 ]}
• ยกมือขึ้นกำแน่น: การที่บุคคลยกมือขึ้นในท่านี้แสดงให้เห็นถึงความหงุดหงิด แม้ว่าเขา/เธอจะยิ้มอยู่ก็ตาม นี่เป็นสัญญาณที่บ่งบอกว่าบุคคลที่ทำเช่นนั้นอาจกำลังเก็บกดทัศนคติเชิงลบเอาไว้^{[ 87 ]}
• ถ้าเป็นไปได้ การที่คู่เจรจาใช้เวลาร่วมกันในสถานที่ที่สบายๆ นอกห้องเจรจา อาจเป็นประโยชน์อย่างยิ่ง การรู้ว่าแต่ละฝ่ายสื่อสารแบบไม่ใช้คำพูดอย่างไรเมื่ออยู่นอกห้องเจรจา จะช่วยให้คู่เจรจาสามารถรับรู้ถึงความไม่สอดคล้องกันระหว่างการสื่อสารด้วยวาจาและการสื่อสารแบบไม่ใช้คำพูดได้

ท่าทางของร่างกายที่คู่เจรจาวางต่อกันอาจส่งผลต่อการเปิดรับข้อความและแนวคิดของอีกฝ่ายได้

• ใบหน้าและดวงตา: ผู้เจรจาที่เปิดรับจะยิ้มและสบตาอย่างเต็มที่ ซึ่งสื่อให้เห็นว่าพวกเขาสนใจตัวบุคคลมากกว่าสิ่งที่กำลังพูด ในทางกลับกัน ผู้เจรจาที่ไม่เปิดรับจะสบตาเพียงเล็กน้อยหรือไม่สบตาเลย ดวงตาอาจหรี่ลง กล้ามเนื้อขากรรไกรเกร็ง และศีรษะหันหนีจากผู้พูดเล็กน้อย
• แขนและมือ: เพื่อแสดงถึงความพร้อมในการรับฟัง ผู้เจรจาควรกางแขนออกและวางมือลงบนโต๊ะเจรจา หรือวางมือลงบนตักอย่างผ่อนคลาย ผู้เจรจาจะแสดงความพร้อมในการรับฟังที่ไม่ดีหากกำมือแน่น ไขว้มือ วางไว้หน้าปาก หรือถูหลังคอ
• ท่าทางขาและเท้า: ผู้เจรจาที่พร้อมรับฟังจะนั่งขาชิดกันหรือขาข้างหนึ่งอยู่ข้างหน้าอีกข้างเล็กน้อย เมื่อยืน พวกเขาจะกระจายน้ำหนักอย่างเท่าๆ กันและวางมือไว้ที่สะโพกโดยเอนตัวไปทางผู้พูด ส่วนผู้เจรจาที่ไม่พร้อมรับฟังจะยืนไขว้ขาและหันหลังให้ผู้พูด
• ลำตัว: ผู้เจรจาที่เปิดรับจะนั่งที่ขอบเก้าอี้ ปลดกระดุมเสื้อสูท และเอนตัวไปทางผู้พูด ในขณะที่ผู้เจรจาที่ไม่เปิดรับอาจเอนหลังพิงเก้าอี้และยังคงติดกระดุมเสื้อสูทอยู่

ผู้เจรจาที่เปิดรับมักจะดูผ่อนคลายโดยเปิดมือและแสดงฝ่ามือให้เห็น^{[ 88 ]}

• นักต่อรองตัวยง
• การขาดความไว้วางใจ หรือความไม่สามารถที่จะให้เวลาสำหรับการพัฒนาความไว้วางใจได้ ดีปัก มัลโฮตรา ได้สังเกตว่า "ความไว้วางใจอาจพัฒนาขึ้นตามธรรมชาติเมื่อเวลาผ่านไป แต่ผู้เจรจามักไม่ค่อยมีโอกาสที่จะปล่อยให้ธรรมชาติดำเนินไปตามวิถีของมัน" ^{[ 89 ]}
• ช่องว่างทางข้อมูลและภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกของผู้เจรจา
• อุปสรรคเชิงโครงสร้าง
• สปอยล์
• ความแตกต่างทางวัฒนธรรมและเพศ
• ปัญหาการสื่อสาร
• พลังแห่งการสนทนา^{[ 90 ]}

อารมณ์มีบทบาทสำคัญในกระบวนการเจรจาต่อรอง แม้ว่าเพิ่งมีการศึกษาผลกระทบของอารมณ์อย่างจริงจังในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา อารมณ์มีศักยภาพที่จะมีบทบาททั้งในเชิงบวกและเชิงลบในการเจรจาต่อรอง ในระหว่างการเจรจา การตัดสินใจว่าจะตกลงหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยทางอารมณ์เป็นส่วนหนึ่ง อารมณ์เชิงลบอาจทำให้เกิดพฤติกรรมที่รุนแรงและไร้เหตุผล และอาจทำให้ความขัดแย้งทวีความรุนแรงขึ้นและการเจรจาล้มเหลว แต่ก็อาจเป็นเครื่องมือในการบรรลุข้อตกลง ในทางกลับกัน อารมณ์เชิงบวกมักจะช่วยให้บรรลุข้อตกลงและช่วยเพิ่มผลประโยชน์ร่วมกันให้สูงสุด แต่ก็อาจเป็นเครื่องมือในการบรรลุข้อตกลงเช่นกัน อารมณ์เชิงบวกและเชิงลบที่แตกต่างกันสามารถแสดงออกมาอย่างมีกลยุทธ์เพื่อส่งผลต่อผลลัพธ์ของงานและความสัมพันธ์^{[ 91 ]}และอาจแสดงออกมาแตกต่างกันไปตามขอบเขตทางวัฒนธรรม^{[ 92 ]}

แนวโน้มของผลกระทบส่งผลต่อขั้นตอนต่างๆ ของการเจรจา: กลยุทธ์ที่จะใช้ กลยุทธ์ที่ถูกเลือก^{[ 93 ]}วิธีที่อีกฝ่ายและเจตนาของพวกเขาถูกรับรู้^{[ 94 ]}ความเต็มใจที่จะบรรลุข้อตกลง และผลลัพธ์การเจรจาขั้นสุดท้าย^{[ 95 ]}อารมณ์เชิงบวก (PA) และอารมณ์เชิงลบ (NA) ของฝ่ายเจรจาฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือมากกว่านั้นสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันมาก

แม้ก่อนที่กระบวนการเจรจาจะเริ่มต้นขึ้น ผู้ที่มีอารมณ์ดีจะมีความมั่นใจมากขึ้น^{[ 96 ]}และมีแนวโน้มที่จะวางแผนใช้กลยุทธ์ความร่วมมือ มากขึ้น ^{[ 93 ]}ในระหว่างการเจรจา ผู้เจรจาที่มีอารมณ์ดีมักจะสนุกกับการปฏิสัมพันธ์มากขึ้น แสดงพฤติกรรมที่ขัดแย้งน้อยลง ใช้กลยุทธ์ที่ก้าวร้าวน้อยลง^{[ 97 ]}และใช้กลยุทธ์ความร่วมมือมากขึ้น^{[ 93 ]}ซึ่งจะเพิ่มโอกาสที่ฝ่ายต่างๆ จะบรรลุเป้าหมายเชิงเครื่องมือ และเพิ่มความสามารถในการค้นหาผลประโยชน์แบบบูรณาการ^{[ 98 ]}อันที่จริง เมื่อเปรียบเทียบกับผู้เจรจาที่มีอารมณ์ด้านลบหรืออารมณ์ตามธรรมชาติ ผู้เจรจาที่มีอารมณ์ด้านบวกจะบรรลุข้อตกลงได้มากขึ้นและมีแนวโน้มที่จะเคารพข้อตกลงเหล่านั้นมากขึ้น^{[ 93 ]}ผลลัพธ์ที่ดีเหล่านี้เกิดจาก กระบวนการ ตัดสินใจ ที่ดีขึ้น เช่น การคิดที่ยืดหยุ่นการแก้ปัญหา อย่างสร้างสรรค์ การเคารพมุมมองของผู้อื่น ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยง และความมั่นใจที่สูงขึ้น^{[ 99 ]}ผลกระทบเชิงบวกหลังการเจรจายังมีผลดีอีกด้วย ความพึงพอใจที่เพิ่มขึ้นจากผลลัพธ์ที่ได้รับและมีอิทธิพลต่อความปรารถนาในการมีปฏิสัมพันธ์ในอนาคต^{[ 99 ]} PA ที่เกิดขึ้นจากการบรรลุข้อตกลงช่วยส่งเสริมความสัมพันธ์แบบทวิภาคี ซึ่งนำมาซึ่งความมุ่งมั่นที่ปูทางไปสู่ปฏิสัมพันธ์ในอนาคต^{[ 99 ]} PA ก็มีข้อเสียเช่นกัน คือ มันบิดเบือนการรับรู้ประสิทธิภาพของตนเอง ทำให้ประสิทธิภาพถูกตัดสินว่าดีกว่าที่เป็นจริง^{[ 96 ]}ดังนั้น การศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการรายงานตนเองเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับอาจมีความลำเอียง

อารมณ์ด้านลบมีผลเสียต่อขั้นตอนต่างๆ ในกระบวนการเจรจา แม้ว่าอารมณ์ด้านลบต่างๆ จะส่งผลต่อผลลัพธ์ของการเจรจา แต่ความโกรธ เป็นอารมณ์ที่มีการวิจัยมากที่สุด ผู้เจรจาที่โกรธมักวางแผนที่จะใช้กลยุทธ์เชิงแข่งขันมากขึ้นและร่วมมือกันน้อยลง แม้กระทั่งก่อนที่การเจรจาจะเริ่มต้น^{[ 93 ]}กลยุทธ์เชิงแข่งขันเหล่านี้เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ร่วมกันที่ลดลง

ในระหว่างการเจรจา ความโกรธจะขัดขวางกระบวนการโดยลดระดับความไว้วางใจ ทำให้การตัดสินใจของฝ่ายต่างๆ คลุมเครือ ลดความสนใจของฝ่ายต่างๆ และเปลี่ยนเป้าหมายหลักจากการบรรลุข้อตกลงไปเป็นการตอบโต้ฝ่ายตรงข้าม^{[ 97 ]}ผู้เจรจาที่โกรธจะให้ความสนใจต่อผลประโยชน์ของฝ่ายตรงข้ามน้อยลงและตัดสินผลประโยชน์ของฝ่ายตรงข้ามได้ไม่แม่นยำ ทำให้ได้รับผลประโยชน์ร่วมกันน้อยลง^{[ 100 ]}ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากความโกรธทำให้ผู้เจรจาเห็นแก่ตัวมากขึ้น จึงเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะปฏิเสธข้อเสนอที่เป็นประโยชน์^{[ 97 ]}ฝ่ายตรงข้ามที่โกรธ (หรือร้องไห้ หรือสูญเสียการควบคุม) มีแนวโน้มที่จะทำผิดพลาดมากขึ้น^{[ 74 ]}ความโกรธไม่ได้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายในการเจรจาด้วยเช่นกัน: มันลดผลประโยชน์ร่วมกัน^{[ 93 ]}และไม่เพิ่มผลประโยชน์ส่วนตัว เนื่องจากผู้เจรจาที่โกรธจะไม่ประสบความสำเร็จ^{[ 100 ]}ยิ่งไปกว่านั้น อารมณ์เชิงลบนำไปสู่การยอมรับข้อตกลงที่ไม่ได้อยู่ในฟังก์ชันอรรถประโยชน์ เชิงบวก แต่กลับมีอรรถประโยชน์เชิง ลบ ^{[ 101 ]}อย่างไรก็ตาม การแสดงออกถึงอารมณ์ด้านลบในระหว่างการเจรจาบางครั้งอาจเป็นประโยชน์ได้ เช่น ความโกรธที่แสดงออกมาอย่างถูกต้องตามกฎหมาย อาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการแสดงความมุ่งมั่น ความจริงใจ และความต้องการของตนเอง^{[ 97 ]}ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่า NA จะลดผลกำไรในงานบูรณาการ แต่ก็เป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่า PA ในงานกระจายผลประโยชน์ (เช่นผลรวมเป็นศูนย์ ) ^{[ 99 ]}ในงานของเขาเกี่ยวกับการกระตุ้นอารมณ์ด้านลบและเสียงรบกวนสีขาว Seidner พบหลักฐานสนับสนุนการมีอยู่ของกลไกการกระตุ้นอารมณ์ด้านลบผ่านการสังเกตเกี่ยวกับการลดคุณค่าของผู้พูดจากกลุ่มชาติพันธุ์อื่น การเจรจาอาจได้รับผลกระทบในทางลบจากความเป็นปรปักษ์ที่ซ่อนเร้นต่อกลุ่มชาติพันธุ์หรือเพศใดเพศหนึ่ง^{[ 102 ]}

งานวิจัยที่ดำเนินการโดย Nicholas Anderson และ Margaret Neale จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดซึ่งรายงานในปี 2010 ได้ศึกษาความโกรธที่เกิดขึ้นในผู้เจรจาฝ่ายหนึ่ง ครึ่งหนึ่งของผู้เจรจาที่โกรธมั่นใจว่าคู่เจรจาอีกฝ่ายพยายามยั่วยุให้พวกเขาโกรธ ในขณะที่อีกครึ่งหนึ่งไม่แน่ใจ ผลที่ได้คือผู้เจรจาที่ไม่แน่ใจประสบความสำเร็จในการบรรลุข้อตกลงที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่ายมากกว่า^{[ 103 ]}

งานวิจัยชี้ให้เห็นว่าอารมณ์ของผู้เจรจาไม่จำเป็นต้องส่งผลกระทบต่อกระบวนการเจรจาเสมอไป อัลบาร์ราซินและคณะ (2003) เสนอว่ามีเงื่อนไขสองประการสำหรับผลกระทบทางอารมณ์ ซึ่งทั้งสองประการเกี่ยวข้องกับความสามารถ (การมีสิ่งรบกวนทางสิ่งแวดล้อมหรือทางปัญญา) และแรงจูงใจ:

1. การระบุผลกระทบ: ต้องอาศัยแรงจูงใจสูง ความสามารถสูง หรือทั้งสองอย่าง
2. การพิจารณาว่าผลกระทบนั้นมีความเกี่ยวข้องและสำคัญต่อการตัดสินใจหรือไม่นั้น จำเป็นต้องพิจารณาว่าแรงจูงใจ ความสามารถ หรือทั้งสองอย่างอยู่ในระดับต่ำ

ตามแบบจำลองนี้ อารมณ์จะมีผลต่อการเจรจาต่อรองก็ต่อเมื่ออารมณ์หนึ่งสูงและอีกอารมณ์หนึ่งต่ำ เมื่อทั้งความสามารถและแรงจูงใจต่ำ ผลกระทบจะถูกระบุ และเมื่อทั้งความสามารถและแรงจูงใจสูง ผลกระทบจะถูกระบุแต่ถูกมองข้ามว่าไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสิน^{[ 104 ]} ตัวอย่างเช่น ข้อสรุปที่เป็นไปได้ของแบบจำลองนี้คือ ผลกระทบเชิงบวกของ PA ที่มีต่อการเจรจาต่อรอง (ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น) จะเห็นได้ก็ต่อเมื่อแรงจูงใจหรือความสามารถอย่างใดอย่างหนึ่งต่ำเท่านั้น

การศึกษาส่วนใหญ่เกี่ยวกับอารมณ์ในการเจรจามุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของอารมณ์ของผู้เจรจาเองต่อกระบวนการ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่อีกฝ่ายรู้สึกอาจมีความสำคัญไม่แพ้กัน เนื่องจาก เป็นที่ทราบกันดีว่า อารมณ์ของกลุ่มส่งผลกระทบต่อกระบวนการทั้งในระดับกลุ่มและระดับบุคคล เมื่อพูดถึงการเจรจา ความไว้วางใจในอีกฝ่ายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับอารมณ์ของอีกฝ่ายที่จะส่งผลกระทบ^{[ 94 ]}และการมองเห็นจะช่วยเพิ่มผลกระทบ^{[ 98 ]} อารมณ์มีส่วนช่วยในกระบวนการเจรจาโดยการส่งสัญญาณว่าตนเองรู้สึกและคิดอย่างไร และสามารถป้องกันไม่ให้อีกฝ่ายมีพฤติกรรมที่ทำลายล้างและบ่งชี้ว่าควรดำเนินการอย่างไรต่อไป: PA ส่งสัญญาณให้คงไว้ซึ่งวิธีเดิม ในขณะที่ NA ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนทางจิตใจหรือพฤติกรรม^{[ 99 ]} อารมณ์ของคู่ค้าสามารถมีผลกระทบพื้นฐานสองประการต่ออารมณ์และพฤติกรรมของผู้เจรจา: การเลียนแบบ/การตอบแทน หรือแบบเสริมกัน^{[ 95 ]}ตัวอย่างเช่นความผิดหวังหรือความเศร้าอาจนำไปสู่ความเห็นอกเห็นใจและความร่วมมือมากขึ้น^{[ 99 ]}ในการศึกษาโดย Butt et al. (2005) ที่จำลองการเจรจาหลายขั้นตอนในความเป็นจริง พบว่าคนส่วนใหญ่ตอบสนองต่ออารมณ์ของคู่เจรจาในลักษณะที่ต่างฝ่ายต่างตอบสนอง มากกว่าที่จะเป็นการเสริมกัน พบว่าอารมณ์เฉพาะเจาะจงมีผลกระทบต่อความรู้สึกของคู่ต่อสู้แตกต่างกัน และกลยุทธ์ที่เลือกใช้มีดังนี้:

• ความโกรธทำให้ฝ่ายตรงข้ามเรียกร้องน้อยลงและยอมมากขึ้นใน การเจรจา แบบผลรวมเป็นศูนย์แต่ยังทำให้ประเมินการเจรจาในแง่ลบมากขึ้นด้วย^{[ 105 ]}ความโกรธกระตุ้นให้ฝ่ายตรงข้ามแสดงพฤติกรรมทั้งครอบงำและยอม^{[ 95 ]}
• ความภาคภูมิใจนำไปสู่กลยุทธ์การบูรณาการและการประนีประนอมที่มากขึ้นโดยคู่ค้า ^{[ 95 ]}
• ความรู้สึกผิดหรือความเสียใจที่ผู้เจรจาแสดงออกมาทำให้คู่ต่อสู้มีทัศนคติที่ดีขึ้นต่อเขา อย่างไรก็ตาม มันยังทำให้คู่ต่อสู้เรียกร้องมากขึ้นด้วย ^{[ 94 ]}ในทางกลับกัน ความรู้สึกผิดส่วนตัวกลับเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจที่มากขึ้นกับสิ่งที่ตนบรรลุผลสำเร็จ ^{[ 99 ]}
• ความกังวลหรือความผิดหวังทำให้คู่ต่อสู้มีภาพลักษณ์ที่ไม่ดี แต่ส่งผลให้คู่ต่อสู้เรียกร้องน้อยลง ^{[ 94 ]}

• แสดงอารมณ์ออกมาอย่างชัดเจนและยอมรับอารมณ์เหล่านั้น – การแสดงออกอย่างกระตือรือร้นในการพูดคุยเกี่ยวกับอารมณ์ของตนเองจะช่วยให้การเจรจาเน้นไปที่ปัญหามากกว่าความรู้สึกที่ไม่ได้แสดงออกมา การเปิดโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายได้แบ่งปันอารมณ์ของตนเองนั้นเป็นสิ่งสำคัญ
• ให้เวลาได้ระบายอารมณ์ – เป็นไปได้ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอาจรู้สึกโกรธหรือหงุดหงิดในบางช่วงระหว่างการเจรจา แทนที่จะพยายามหลีกเลี่ยงการพูดถึงความรู้สึกเหล่านั้น ให้เวลาบุคคลนั้นได้พูดคุยระบายออกมา การนั่งฟังโดยไม่ให้ความเห็นมากเกินไปเกี่ยวกับเนื้อหาหลัก อาจช่วยให้บุคคลนั้นรู้สึกดีขึ้นได้ เมื่อได้ระบายความไม่พอใจออกมาแล้ว การเจรจาอาจง่ายขึ้น
• ท่าทางเชิงสัญลักษณ์ – ลองพิจารณาว่าการขอโทษหรือการกระทำง่ายๆ อื่นๆ อาจเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำที่สุดในการลดอารมณ์เชิงลบระหว่างคู่กรณี^{[ 53 ]}
• ความเห็นอกเห็นใจ – ในการเจรจาทุกครั้ง อารมณ์จะมีบทบาทสำคัญในการกำหนดสิ่งที่จะพูด เราอาจแสดงปฏิกิริยามากเกินไปและตีความสิ่งที่อีกฝ่ายพูดผิดไปโดยการคาดเดา เพื่อหลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ผิดพลาดและสร้างบรรยากาศการทำงานร่วมกัน สิ่งสำคัญคือต้องเปลี่ยนจุดสนใจไปที่อีกฝ่ายและอยู่กับพวกเขาอย่างเต็มที่ ฟังโดยปราศจากอคติ แทนที่จะกระทำการเพื่อผลประโยชน์ส่วนตนและมุ่งเน้นไปที่ความต้องการและความกลัวของตนเอง เพื่อเพิ่มโอกาสในการบรรลุข้อตกลงที่ได้ผลสำหรับทั้งสองฝ่าย จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่อีกฝ่าย อารมณ์ ความสนใจ และความกังวลของพวกเขา เพื่อที่จะให้สิ่งที่พวกเขาต้องการ เมื่ออีกฝ่ายรู้สึกว่าได้รับการรับฟังและยอมรับ อุปสรรคในการสื่อสารก็จะลดลง และโอกาสที่จะบรรลุข้อตกลงร่วมกันก็จะมากขึ้น

การเจรจาต่อรองเป็นปฏิสัมพันธ์ ที่ซับซ้อน การจะจับภาพความซับซ้อนทั้งหมดนั้นเป็นงานที่ยากมาก ยิ่งกว่านั้นการแยกแยะและควบคุมเฉพาะบางแง่มุมของมันยิ่งยากกว่า ด้วยเหตุนี้ การศึกษาเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองส่วนใหญ่จึงทำภายใต้ สภาวะ ในห้องปฏิบัติการและมุ่งเน้นเฉพาะบางแง่มุมเท่านั้น แม้ว่าการศึกษาเช่นนี้จะมีข้อดี แต่ก็มีข้อเสียที่สำคัญเมื่อศึกษาเกี่ยวกับอารมณ์:

• อารมณ์ในการศึกษาทดลองมักจะถูกควบคุมและจึงค่อนข้าง 'เย็นชา' (ไม่รุนแรง) แม้ว่าอารมณ์ 'เย็นชา' เหล่านั้นอาจเพียงพอที่จะแสดงผลได้ แต่ก็แตกต่างกันในเชิงคุณภาพจากอารมณ์ 'ร้อนแรง' ที่มักเกิดขึ้นระหว่างการเจรจา^{[ 106 ]}
• ในชีวิตจริง ผู้คนจะเลือกการเจรจาที่จะเข้าร่วม ซึ่งส่งผลต่อความผูกพันทางอารมณ์ แรงจูงใจ และผลประโยชน์ แต่ในงานวิจัยในห้องทดลองนั้นไม่เป็นเช่นนั้น^{[ 99 ]}
• การศึกษาในห้องปฏิบัติการมักจะมุ่งเน้นไปที่อารมณ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพียงไม่กี่อย่าง สถานการณ์ในชีวิตจริงกระตุ้นให้เกิดอารมณ์ที่หลากหลายมากขึ้น^{[ 99 ]}
• การเข้ารหัสอารมณ์มีข้อจำกัดสองประการ: หากดำเนินการโดยฝ่ายที่สาม อารมณ์บางอย่างอาจไม่ถูกตรวจพบ เนื่องจากผู้เจรจาระงับอารมณ์เหล่านั้นด้วยเหตุผลเชิงกลยุทธ์ การวัดผลด้วยการรายงานตนเองอาจช่วยแก้ไขปัญหานี้ได้ แต่โดยปกติแล้วจะกรอกแบบสอบถามก่อนหรือหลังกระบวนการเท่านั้น และหากกรอกระหว่างกระบวนการอาจรบกวนกระบวนการได้^{[ 99 ]}

แม้ว่าการเจรจาที่เกี่ยวข้องกับมากกว่าสองฝ่ายจะไม่ค่อยได้รับการวิจัยบ่อยนัก แต่ผลลัพธ์บางอย่างจากการเจรจาสองฝ่ายยังคงใช้ได้กับการเจรจามากกว่าสองฝ่าย ผลลัพธ์หนึ่งคือ ในการเจรจา มักจะพบความคล้ายคลึงกันทางภาษาเกิดขึ้นระหว่างสองฝ่ายที่เจรจา ในการเจรจาสามฝ่าย ความคล้ายคลึงกันทางภาษายังคงเกิดขึ้น และผลลัพธ์จะมีประสิทธิภาพเป็นพิเศษเมื่อฝ่ายที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดจากการเจรจาใช้ความคล้ายคลึงกันทางภาษาจากฝ่ายอื่น ๆ^{[ 107 ]}

เนื่องจากการโลกาภิวัตน์และแนวโน้มทางธุรกิจที่เติบโตขึ้น การเจรจาในรูปแบบทีมจึงได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางElizabeth A. Mannixกล่าวถึง "ความแข็งแกร่งในจำนวนมาก" เมื่อจัดตั้งทีมเจรจา แต่เตือนถึงอันตรายของการไม่เตรียมตัว ซึ่งการพึ่งพาผู้อื่นก็อาจก่อให้เกิดอันตรายได้เช่นกัน^{[ 108 ]}

ทีมสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อแก้ไขปัญหาการเจรจาที่ซับซ้อน ความรู้และภูมิปัญญาที่กระจายอยู่ในทีมมีมากกว่าในความคิดของคนเพียงคนเดียว การเขียน การฟัง และการพูด เป็นบทบาทเฉพาะที่สมาชิกในทีมต้องปฏิบัติ ฐานความสามารถของทีมช่วยลดจำนวนข้อผิดพลาดและเพิ่มความคุ้นเคยในการเจรจา^{[ 109 ]}

อย่างไรก็ตาม หากทีมไม่สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างเต็มที่ ประสิทธิภาพก็อาจลดลง ปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อประสิทธิภาพในการเจรจาของทีมคือปัญหาที่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมความสามัคคี พฤติกรรมความสามัคคีเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมคนหนึ่งลดประโยชน์ (ผลประโยชน์) ของตนเองเพื่อเพิ่มผลประโยชน์ของสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม พฤติกรรมนี้มีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นเมื่อความขัดแย้งทางผลประโยชน์เพิ่มสูงขึ้น เมื่อประโยชน์/ความต้องการของคู่เจรจาไม่สอดคล้องกับผลประโยชน์ของสมาชิกทุกคนในทีม สมาชิกในทีมจะเริ่มประนีประนอมและปรับสมดุลผลประโยชน์ที่ได้รับในหมู่สมาชิกทีม^{[ 110 ]}

โดยสัญชาตญาณแล้ว วิธีนี้อาจดูเหมือนเป็นแนวทางที่เน้นความร่วมมือ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าทีมอาจตั้งเป้าที่จะเจรจาในลักษณะที่เน้นความร่วมมือหรือการทำงานร่วมกัน ผลลัพธ์ที่ได้อาจไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสามารถบูรณาการได้ ศักยภาพในการบูรณาการนั้นเป็นไปได้เมื่อประเด็นการเจรจาที่แตกต่างกันมีความสำคัญแตกต่างกันสำหรับสมาชิกแต่ละคนในทีม ศักยภาพในการบูรณาการมักถูกมองข้ามไปเนื่องจากขาดความตระหนักถึงผลประโยชน์และความชอบของสมาชิกแต่ละคน ในที่สุดแล้ว สิ่งนี้จะนำไปสู่ผลลัพธ์การเจรจาที่แย่ลง

ดังนั้น ทีมจึงสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากสมาชิกแต่ละคนเปิดเผยความชอบของตนก่อนการเจรจา ขั้นตอนนี้จะช่วยให้ทีมสามารถรับรู้และจัดระเบียบลำดับความสำคัญร่วมกันของทีม ซึ่งพวกเขาสามารถนำมาพิจารณาเมื่อเจรจากับฝ่ายตรงข้ามได้ เนื่องจากทีมมีแนวโน้มที่จะพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลที่ใช้ร่วมกันและผลประโยชน์ร่วมกัน ทีมจึงต้องพยายามอย่างแข็งขันในการส่งเสริมและรวมมุมมองที่เป็นเอกลักษณ์จากผู้เชี่ยวชาญจากสาขาต่างๆ งานวิจัยของ Daniel Thiemann ซึ่งส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่งานร่วมกันที่ได้รับการสนับสนุนจากคอมพิวเตอร์ พบว่าวิธีการรับรู้ความชอบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการส่งเสริมความรู้เกี่ยวกับลำดับความสำคัญร่วมกัน และยังช่วยให้ทีมตัดสินได้ว่าประเด็นการเจรจาใดมีความสำคัญสูงสุด^{[ 111 ]}

ผู้หญิงมักจะเก่งในการเจรจาแบบร่วมมือและบูรณาการ ซึ่งพวกเธอสามารถใช้ทักษะการสื่อสารที่แข็งแกร่งและความเห็นอกเห็นใจเพื่อหาทางออกที่เป็นประโยชน์ร่วมกันได้ อย่างไรก็ตาม พวกเธออาจเผชิญกับความท้าทายในการเจรจาแบบแข่งขันหรือแบบแบ่งปัน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจำเป็นต้องใช้แนวทางที่เด็ดเดี่ยวและเผชิญหน้ามากกว่า ผลกระทบหลายประการจากข้อค้นพบเหล่านี้มีผลกระทบทางการเงินอย่างมาก นอกเหนือจากปฏิกิริยาต่อต้านทางสังคมที่ผู้หญิงที่สนับสนุนตนเองต้องเผชิญในการเจรจา เมื่อเทียบกับผู้หญิงที่สนับสนุนผู้อื่น ผู้ชายที่สนับสนุนตนเอง และผู้ชายที่สนับสนุนผู้อื่น การวิจัยในด้านนี้ได้รับการศึกษาในหลายแพลตฟอร์ม นอกเหนือจากพื้นที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น ผู้หญิงในฐานะผู้ช่วยแพทย์^{[ 112 ]}ปฏิกิริยาต่อต้านที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมประเภทนี้เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าการสนับสนุนตนเองถือว่าเป็นลักษณะของผู้ชาย ในขณะที่ทางเลือกอื่นคือการประนีประนอมถือว่าเป็นลักษณะของผู้หญิงมากกว่า^{[ 113 ]}อย่างไรก็ตาม ผู้ชายดูเหมือนจะไม่เผชิญกับปฏิกิริยาต่อต้านใดๆ สำหรับการไม่สนับสนุนตนเอง^{[ 114 ]}

งานวิจัยนี้ได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยหลายชิ้น รวมถึงงานวิจัยที่ประเมินผู้สมัครที่เข้าร่วมการเจรจาต่อรองเกี่ยวกับค่าตอบแทน งานวิจัยนี้แสดงให้เห็นว่าผู้หญิงที่เริ่มการเจรจาต่อรองได้รับการประเมินแย่กว่าผู้ชายที่เริ่มการเจรจาต่อรอง ในอีกรูปแบบหนึ่งของการตั้งค่านี้ ผู้ชายและผู้หญิงได้ประเมินวิดีโอของผู้ชายและผู้หญิงที่ยอมรับแพ็คเกจค่าตอบแทนหรือเริ่มการเจรจาต่อรอง ผู้ชายประเมินผู้หญิงที่เริ่มการเจรจาต่อรองแย่กว่า ในขณะที่ผู้หญิงประเมินทั้งผู้ชายและผู้หญิงที่เริ่มการเจรจาต่อรองแย่กว่า ในการทดลองนี้ ผู้หญิงมีแนวโน้มที่จะเริ่มการเจรจาต่อรองกับผู้ชายน้อยกว่า โดยอ้างว่ารู้สึกประหม่า แต่ไม่มีความแตกต่างกับการเจรจาต่อรองที่เริ่มกับผู้หญิงด้วยกัน^{[ 115 ]}

งานวิจัยยังสนับสนุนแนวคิดที่ว่าวิธีการตอบสนองของแต่ละบุคคลในการเจรจาจะแตกต่างกันไปตามเพศของฝ่ายตรงข้าม ในกลุ่มชายล้วน การใช้กลอุบายไม่แสดงความแตกต่างในระดับความไว้วางใจระหว่างฝ่ายเจรจา อย่างไรก็ตาม ในกลุ่มที่มีทั้งชายและหญิง พบว่ามีการใช้กลอุบายเพิ่มมากขึ้นเมื่อรับรู้ว่าฝ่ายตรงข้ามกำลังใช้กลยุทธ์ประนีประนอม ในกลุ่มหญิงล้วน พบว่ามีการเปลี่ยนแปลงมากมายในเรื่องเวลาที่แต่ละบุคคลใช้และไม่ใช้กลอุบายในการเจรจา^{[ 113 ]}

โลกวิชาการมีระบบการจัดการที่เป็นเอกลักษณ์ โดยที่คณาจารย์บางส่วนมีตำแหน่งถาวร อาศัยอยู่ในหน่วยงานทางวิชาการ (เช่น ภาควิชา) และอยู่ภายใต้การดูแลของหัวหน้าภาควิชา หัวหน้าภาควิชาเหล่านี้อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของคณบดีของวิทยาลัยที่หน่วยงานทางวิชาการของพวกเขาตั้งอยู่ การเจรจาต่อรองเป็นพื้นที่ที่คณาจารย์ หัวหน้าภาควิชา และคณบดีของพวกเขามีการเตรียมตัวน้อย เนื่องจากปริญญาเอกของพวกเขามักอยู่ในสาขาเฉพาะทางสูงตามความเชี่ยวชาญทางวิชาการของพวกเขา อย่างไรก็ตาม สภาพแวดล้อมทางวิชาการมักนำเสนอสถานการณ์ที่การเจรจาต่อรองเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น คณาจารย์หลายคนได้รับการว่าจ้างโดยคาดหวังว่าพวกเขาจะทำการวิจัยและตีพิมพ์ผลงานทางวิชาการ สำหรับคณาจารย์เหล่านี้ การวิจัยของพวกเขาต้องการอุปกรณ์ พื้นที่ และ/หรือเงินทุน การเจรจาต่อรองแพ็คเกจ "เริ่มต้น" จึงมีความสำคัญต่อความสำเร็จและการเลื่อนตำแหน่งในอนาคตของพวกเขา^{[ 116 ] [ 117 ]}นอกจากนี้ หัวหน้าภาควิชามักพบว่าตนเองอยู่ในสถานการณ์ ซึ่งโดยทั่วไปเกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรใหม่ ที่พวกเขาต้องเจรจาต่อรองกับคณบดีในนามของหน่วยงานของตน และคณบดีมีหน้าที่ดูแลวิทยาลัยต่างๆ โดยต้องบริหารจัดการทรัพยากรที่มีจำกัด เช่น พื้นที่วิจัยหรือเงินทุนในการดำเนินงาน ควบคู่ไปกับการสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความสำเร็จของนักศึกษา ความสำเร็จด้านการวิจัย และอื่นๆ^{[ 116 ] [ 117 ] [ 118 ]}

การเจรจาแบบบูรณาการเป็นรูปแบบการเจรจาที่พบได้ทั่วไปในการเจรจาทางวิชาการ ซึ่งให้ความสำคัญกับความไว้วางใจและความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างบุคลากร เทคนิคที่พบว่ามีประโยชน์อย่างยิ่งในบริบททางวิชาการ ได้แก่: ^{[ 116 ] [ 117 ]}

• ทำการบ้านของคุณให้ดี – การอ้างอิงคำขอของคุณบนพื้นฐานข้อเท็จจริง
• การรู้จักคุณค่าของตนเอง
• ตั้งใจฟังและรับทราบสิ่งที่กำลังพูด
• ลองนึกภาพว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์เดียวกับพวกเขา
• การถาม – การเจรจาเริ่มต้นด้วยการถาม
• ยังไม่ตัดสินใจในทันที
• การจัดการอารมณ์
• โดยคำนึงถึงหลักการของ "ข้อตกลงที่ชาญฉลาด" ^{[ 119 ]}ซึ่งเน้นย้ำถึงการตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในฐานะประเด็นสำคัญในการทำงาน

• การเจรจาระหว่างประเทศ